保健品公司如何制定业绩指标

A. 如何正确有效的制定年度业绩目标

制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行第一步：业绩分析与评估（一）影响业绩要素的市场要素分析：影响业绩的要素主要包括：（1）新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长。（2）老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少。（3）市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响。这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的。（二）研究内部资源要素对业绩的影响：主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：（1）新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的（2）产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的。（3）市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的。（三）内部管理体系对业绩的影响：其主要指标包括：（1）新的工艺、设备、流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负。（2）新的营销策略的执行，对业绩的影响是高度正的。（四）产业环境对业绩的影响 要指示包括（1）对手在产品、市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的。（2）产业政策、宏观经济政策、突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响。在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值。第二步：目标确定与分解： 企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对公司业绩及个市场业绩进行分析后，形成公司的总目标及各个市场的分目标。这样的目标分解具有极强的说服力，也具有可行性。不管公司老板来是下属员工，都没有理由拒绝。 第三步：目标完成的保证措施与假设条件 有效的目标完成的保证措施，这是实现年度目标的必要条件，因而需要在目标达成的重要依据与要素上进行强有力的保证，这种保证根据各个企业的不同会不一样、通常包括有效的授权、品质稳定、充分执行预算、机制变革等。

B. 公司要出一个业绩增长指标，怎么计算

指数增长率=（本期复实际完制成 - 实际完成同期）/ |同期实际完成|×100％。

如果一个企业的利润50万元今年上半年，相比于-34万元，利润增长率= 50 - （-34）/ | -34 |×100％= 247.1％即公司实现扭亏为盈，实现利润2.47倍的增长。

此计算的理论依据，本期与上年同期实际完成分为阳性和阴性至接近零的两个部分来考虑，当实际完成周期等于0 ，相对于正值表示，利润（或其他统计指标）百分之百下降，无法获得任何经济利益，那么100％的增长速度;相比，负值表示利润百分之百的增长，整体损失，100％的增长速度在这个时候。加上反向变化的值，所以在本期与上年同期相互正或负的实际完成的情况下，无论是正增长或负增长，增长率超过100％。

上面的方法一般情况下，当基期和报告期的数字是大数值计算的增长速度之间的显著差异（例如：800％，10％等），由文本或增长和减少的倍数更好地描述。也考虑实际情况的意义和计算的代表。

以供参考。

C. 如何有效制定下一年的销售业绩目标

岁未年初，对广大的销售人来说，就是一个销售业绩目标的讨价还价的季节，不管是身居顶峰的销售总经理，还是地处一线的业务人员，都将面临这样的一个共同的季节。
一、而在中国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是：
（一）“拍”目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下“拍胸脯”。用这种“拍”的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔。
目前这是中等规模的民营企业常用的作法。
（三）“愿“目标：这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解。从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%。几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的。
年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益。而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好。
制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行
第一步：业绩分析与评估
（一）影响业绩要素的市场要素分析：
影响业绩的要素主要包括：（1）新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长。（2）老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少。（3）市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响。这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的。
（二）研究内部资源要素对业绩的影响：
主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：（1）新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的（2）产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的。（3）市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的。
（三）内部管理体系对业绩的影响：
其主要指标包括：（1）新的工艺、设备、流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负。（2）新的营销From EMKT.com.cn策略的执行，对业绩的影响是高度正的。
（四）产业环境对业绩的影响
主要指示包括（1）对手在产品、市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的。（2）产业政策、宏观经济政策、突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响。
在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值。
第二步：目标确定与分解：企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对

D. 如何 提取关键业绩指标

关键业绩指标（）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。

一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：

1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；

2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；

3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；

4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；

5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。

KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。

因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。

平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。

下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：
首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；下图是某企业战略目标分解的示意图：
其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。

第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。

最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI.
通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。

在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：

第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；

第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；

第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。

第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用.
正确认识KPI体系

KPI（Key Performance Indicator）是影响公司战略发展和总体业绩的一些关键领域的指标，它体现了对公司各层次的动态工作任务的要求，同时也是绩效考核的依据。一般对管理比较重视的企业，或接受过绩效管理咨询和培训的企业，大部分企业员工都知道KPI，但如果深入问一下KPI的真正含义以及如何正确使用，很多人对它的理解还是比较模糊的，在认识上也存在一些误区，这也成为企业虽然引入了KPI体系，但并未达得预期效果的主要原因。那么应该如何正确认识KPI，使之在绩效管理工作中发挥真正的作用呢？笔者想结合自身的咨询经验，谈一下对KPI的几点认识。
一、KPI是基于战略导向的绩效指标体系
这句话强调了KPI的重要性，可区别于其他指标体系。传统的绩效管理办法，很少能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评价，一般是从员工的品德高低、工作能力强弱、工作态度好坏、工作量多少等几个角度进行评价，即所谓“德能勤绩”考核法，看似比较全面，但在实际使用中往往会出现脱离企业或组织的目标，没有考核重点的现象，且定性评价指标偏多，考核缺乏说服力。
KPI是从企业战略目标入手，从企业的总目标分解而来，从总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来，第三层从第二层分解而来，依此类推，每一层都导向上一层，最终导向企业的总目标，由此形成了KPI体系的战略导向。KPI的分解与工作计划和任务、组织结构息息相关，这些指标最终落实到每个岗位上，成为岗位上每个人的绩效考核指标，由此形成了一个系统的绩效指标体系。通过这一过程，可以使目标更加明确，实现目标的步骤更加清晰，对目标的执行更加有力。
二、KPI不能和BSC简单结合
现在有部分咨询师在给企业进行绩效管理培训时，常常会给企业员工灌输这样一种思想，即“用KPI分解组织目标时，常用的是BSC（平衡计分卡）法，将目标分为财务、客户、内部管理和学习创新四大类”。实际上这种提法并不准确，它曲解了KPI与BSC的真正含义。
KPI是为了达到总目标而制定的一系列指标，通过把总目标分解成几个主要维度，每个维度又分解出若干KPI，每个KPI通过维度导向对总目标产生支持。但是，不同维度的KPI之间是否有关系，在KPI建立方法中并没有明确这个问题。
BSC却不同，虽然BSC最初是运用KPI将组织的关键领域划分为四个维度，建立起组织指标体系，但BSC已经革新了KPI的概念，成为了一个崭新的体系。BSC是带有时间发展的动态指标体系，它的四个维度具有相互支撑关系，并且这种支撑关系具有一定的时滞性：创新学习做好了，掌握了知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于客户，从而让客户觉得企业做得好；客户满意了，会更多地购买企业的产品或服务，使企业获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使企业面临新问题。同时，有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训，使学习创新搞得更好……如此周而复始，形成一个完整的绩效发展循环。可以这样说，BSC是具有时间维度的动态立体的指标体系，而KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，而KPI从多个方向促进目标实现；在实现目标的进程中，KPI只考虑要达到目标，而对持续提升或改进考虑不足；而BSC可以促使企业持续改进，不断刷新目标。
这种因果支撑关系和时间上的连贯性，是KPI技术所不具备的。但是作为指标分解和指标应用的一种基本方法，KPI技术是BSC体系的基础。如果只是简单地将BSC固化到KPI体系之中，认为将KPI分为财务、客户、内部流传和学习创新四个维度，就是KPI的BSC了，那么这种做法首先违背了KPI体系的要求，使找到的KPI不符合企业的实际需要，其次这也不符合BSC体系的要求，混淆了二者之间的差异。
三、KPI要与CPI有效结合
一般来说，企业的绩效指标体系主要有两类，一类是基于战略的KPI，另一类是基于制度、职责和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了关键绩效指标，那么对于CPI这种非关键绩效指标是否就不需要关注了呢？情况并不是这样。 CPI体现了对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，并不是可有可无的。二者的关系如下图所示：

此主题相关图片如下：

从上图可以看出，两类指标的来源不同，其关注点也不一样。同样，它们在企业当中的作用也是不同的。首先，KPI的来源是企业的发展战略，而CPI的来源是企业制度、职责和流程；其次，KPI考核的范围是企业战略分解所涵盖的内容，而CPI考核的则是从制度、职责和流程中分解出来的，要求每个部门或岗位必须达到的一些基础性的要求。正因为如此，衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度运作的CPI。而CPI在考核时又是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面，比如关键质量控制点、职责中的关键结果领域、企业管理制度的要求等，甚至可以包括企业觉得会影响运作效率的任何一个“短板”。
KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。在实际运用中，既可以将对KPI和CPI的综合评价结果作为对部门或岗位的最终绩效评价，又可以将二者评价结果拆开，分头使用。例如将KPI考核结果用于绩效薪酬的发放，将CPI考核结果由于培训和岗位调整等方面。
总之，KPI作为一种有效的绩效管理工具，建立了一套以事实为基础的指标管理平台，它适合于对企业目标的直接分解，对企业的管理提升起到了重要作用。但这种管理工具并不是十全十美的，在某些方面还需要与其他管理技术配合使用。其他绩效管理技术，如BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）等也是如此，各有各的优点和局限性。对于企业组织来说，虽然具体情况不同，但完全依赖一种管理方法也是不合理的。随着企业管理周期和企业成长发展各个阶段的需要，还需要对这些管理技术加以整合应用，从而帮助企业不断走向成功。

E. 如何制定销售指标

一、销售指标
（一）建立销售计划体系
销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成。销售计划的中心，就是销售收入计划。
销售计划的内容主要包括：
（1）进行销售预测；（2）确定销售目标；（3）分配销售配额；（4）编制销售预算；（5）制定实施计划
销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说，三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。
（二）编制销售计划的步骤
销售计划一般都以如下程序编制：
1． 分析营销现状
2． 确定销售目标
3． 制定销售策略
4． 评价和选定销售策略
5． 综合编制销售计划
6． 对计划加以具体说明
7． 执行计划
8． 检查效率，进行控制
（三）决定销售计划的方式
决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。
在下列情况下，宜采用分配方式。
（1）高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者；
（2）第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。
当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。

二、分配销售配额
（一）建立销售配额体系的原则
（1）公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。
（2）可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。
（3）灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。
（4）可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。
（5）易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。
（二）确定销售配额的类型
1．销售量配额
销售量配额是最常用、最重要的配额。
2．财务配额
（1）费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。
（2）毛利配额。
（3）利润配额。
3．销售活动配额。
4．综合配额
综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。
（三）确定销售量配额的基础
确定销售量配额主要应考虑：
1． 区域销售潜力
2． 历史经验
3． 经理人员的判断
（四）确定销售配额的具体方法
1．产品类别分配法
2．地域分配法
3．部门分配法
4．销售员分配法
5．客户分配法
6．月别分配法

三、编制销售预算
销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划。
（一）销售预算的编制过程
1．根据销售目标确定销售工作范围
2．确定固定成本与变动成本
3．进行量本利分析
盈亏平衡点（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：
BEP＝FC／（P－VC）
式中，BEP为盈亏平衡点；FC为总固定成本；P为单位产品售价；VC为单位产品的变动成本。
4． 根据利润目标分析价格和费用的变化
5． 提交最后预算给企业最高管理层
6． 用销售预算来控制销售工作
（二）确定销售预算的方法
1．销售百分比法
2．标杆法（Benchmarking）
标杆法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来确定自己的销售预算。
3．边际收益法
这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。
4．零基预算法
这种方法假定在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这次活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。
5．目标任务法
6．投入产出法
这种方法是对目标任务法的改进
（三）控制销售预算
常用的预算控制有两种方式：费用专控目标体系和定额管理。

四、进行销售活动分析
（一）选择销售活动分析的方法
（1）绝对分析法
绝对分析法是通过销售指标绝对数值的对比确定数量差异的一种方法。它是应用最广泛的一种方法。依据分析的不同要求主要可作三种比较分析，即将实际资料与计划资料对比，与前期资料对比，与先进资料对比。
（2）相对分析法
相对分析法指通过计算、对比销售指标的比率，确定相对数差异的一种分析方法。主要有：
①相关比率分析。这是将两个性质不同而又相关的指标的数值相比，求出比率，从销售活动的客观联系中进行研究分析。
②构成比率分析。这是计算某项销售指标占总体的比重，分析其构成比率的变化。
动态比率分析。这是将某项销售指标不同时期的数值相比，求出比率。定基动态比率是指某一时期的数值固定为基期数值计算的动态比率。环比动态比率是指以每一比较期的前期数值为基期数值计算的动态比率。
（3）因素替代法
在运用因素替代法时要保持严格的因素替代顺序，一般来说，就实物量指标和货币量指标而言，应先替换实物量指标，后替换货币量指标。就数量指标和质量指标而言，应先替换数量指标，后替换质量指标。
（4）量、本、利分析法
（二）确定销售活动分析的程序
第一步：确定分析计划。
第二步：收集分析资料。
第三步：研究分析资料。
第四步：作出分析结论。
第五步：编写分析报告。
（三）撰写销售活动分析报告
1．销售活动分析报告的结构与写法
（1）标题。
（2）正文：一般包括销售活动情况概述、销售活动善分析和改进工作的意见三方面内容。
（3）署名和填写日期。
2．撰写销售活动分析报告应注意的问题
（1）遵循一定的写作步骤
（2）以政策为依据进行评价。
（3）要全面辨证地分析。
（4）要力求精简。

F. 经营业绩指标制订包括哪些内容

净利润增长率= （本年净利润-上年净利润）/ 上期净利润
净利润增幅较大，表明公司经营业绩突出，回市场答竞争能力强。反之，净利润增幅小甚至出现负增长也就谈不上具有成长性。

资本保值率＝年末所有者权益 / 期初所有者权益
该指标反映企业一定时期内（会计年度）资产的增值与否，以及资产的保值程度，借以评价企业的经营业绩如何。

G. 怎样制定公司的绩效考核指标

绩效指标即关键业绩指标（KPI）,是现代企业普遍重视的一种业绩考核办法。不同行业，不同公司，不同部门的KPI都是不一样的，但所有的考核指标都要以公司的战略目标为依据，为最终的考核标准。制定公司的绩效考核指标要遵循一定的原则和步骤：

第一，明确公司的战略目标，即总目标，再将总目标逐级分解，形成部门目标、小组目标和个人目标。目标制定一定要遵循smart原则，即明确、可测量、可实现、相关性和时限性，缺一不可。

第二，根据总目标及各层级目标来决定各部门、各成员要做的具体工作，明确各岗位职责、权限，进而确定考核项目，关键考核指标以及评价、审定指标计算方式、所占权重、数据来源、分值等项目，制定考核管理制度及相应的表格。考核指标要实事求是，可量化，易操作，尽量剔除主观性太强、没有数据支撑的考核项目。

第三，根据公司制度流程做好各考核指标的数据统计、汇总、分析、存档等工作，为最终的考核评分打好数据基础。

最后，总结分析上一个考核周期中存在的问题，对考核指标进行优化改善，剔除没有意义的指标，以期在下个周期中能达成更好的考核激励效果。

H. 如何对产品制定技术指标

1. 常规数据指标的监测，不在话下。如用户量，新用户量，UGC量（社交产品），销量，付费量，推广期间的各种数据等等。这些是最基础也是最基本，同时也是boss们最关注的指标。你接手这项工作的时候第一任务就是把这些数据梳理好。

I. 如何制定绩效考核指标

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。