招聘指标标准

⑴ 对HR中的招聘专员的绩效考核有哪些KPI指标

1、月度岗位招聘任务完成率。

2、月重点岗位招聘任务完成率。

3、月预约到公司应聘人数达成率。

4、当月招聘的新员工离职率。

5、招聘渠道信息维护正确性。

6、被投诉次数。

7、团队配合协作性、服从性、数据准确性.

(1)招聘指标标准扩展阅读

不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

1、上山型岗位

上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：业绩生产类指标、能力指标、职能类指标。

2、平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为：职责、职能类指标、胜任力指标、工作业绩指标。

3、下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等

⑵ 导师招聘指标不再以论文收录数为唯一标准，还应该有哪些硬性指标

大学导师的招聘一直以来都没有什么硬性标准，如今，大学老师出问题导致大学生的大学生活受到影响的事情频发，于是，教育部就针对大学导师招聘一事出台了相关政策。根据以往的导师招聘指标来看，导师所写的论文收录数算是最大的衡量标准，而最新颁布的指标，不仅仅只含有这一项，还有其他很多的约束，这项政策的出台标志着大学导师招聘的严格化和规范化。

其余的指标在教育部官网公布，有兴趣的小伙伴可以前去查看。

⑶ 衡量HR招聘的指标有哪些呢

（1）招聘计划可否控制。招聘专员应清楚企业年度招聘计划。比如：企业明年总共要招多少人？招聘人数最多的部门是哪几个，占总招聘人数比例多少？等等这些问题。同时为了保证招聘计划的有效性，要每月定期跟用人部门主管了解人员情况，以防止变动。如果做到这些，那么就能保证招聘的主动性，可以提前发布招聘信息或者组织其他方式的招聘。 （2）招聘渠道可否全面和通畅。招聘渠道要全面，就是说招聘方式要多种多样，一般最常用的是网络招聘、校园招聘、员工推荐、现场招聘这四种。当然还有其他报纸、杂志、行业协会推荐等等。招聘渠道通畅就是说招聘渠道要有效，要能够达到招聘目的。如果招聘渠道达不到招聘目的，那么再多也没有用。 （3）招聘成本可否有效利用。实践中很多企业的人力资源部都在浪费招聘费用。现在很多公司的招聘专员总是一缺人就搞现场招聘，而现场招聘每半天或一天就要花费几百块或者上千块，十分昂贵，而且经常花了钱也不一定招到合适的人。招聘专员应该利用一切可以不花钱或者少花钱的手段来招人。比如：可以自己主动到一些新办的或者不怎么知名的招聘网站的人才库搜索，这些通常是免费的。总之，花最少的钱招聘到最多的人是招聘的一大原则。 （4）是否按时招到人。保证人员能够及时到位。 （5）是否招到需要的人数。比如公司打算到12月份招10个，结果才招到4个，那么招聘工作明显没做好。 （6）是否招到合适的人。最优秀的人往往不一定是最合适的，关键是这个人能否胜任工作，并把工作做好。这就要求招聘专员在面试时有一双火眼金晶，要能够给部门主管提供建设性意见，并说服他们采纳自己的建议。 （7）人员年龄结构。这个往往被人忽视，其实公司员工总体年龄结构非常重要，是呈老龄化还是年轻化是影响企业活力的重要因素。 （8）人员学历结构。这个也经常被忽视，一个企业的学历结构往往跟企业的人才梯队建设有关，比较合理的人员学历结构可以激发员工的向上动力，而且可以给员工提供一个比较明晰的发展前景，是留住员工的一大利器。

求采纳

⑷ 招聘主管关键绩效指标和绩效目标怎么做

（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂？br>
（二） 绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据:

1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点:

（一） 来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

⑸ 招聘岗位绩效考核有哪些指标呀

1.招聘完成率；2、员工流失率；3、员工适岗率；4、人员编制的执行情况，是否存在超编情况。

⑹ 对HR中的招聘专员的绩效考核有哪些KPI指标

招聘计划完成率、员工流失率、员工适岗率等。

⑺ 设计招聘评估指标体系一份

就企业而言，人员招募工作的成效可以有多种方法来检验。但是归根结底，所有的评价方法都要落实到：在耗费既定资源的条件下，为工作岗位招募到具有适用性的工作应聘者。这种适用性可以用全部应聘者中合格的数量所占的比重、合格应聘者的数量与工作空缺的比率、实际录用到的数量与计划招聘数量的比率、录用后新员工绩效的水平、新员工总体的辞职率以及各种招聘来源得到的新员工的辞职率等指标来衡量。当然，不管使用什么方法，都需要考虑招聘的成本，其中包括整个招聘工作的成本和所使用的各种招聘方式的成本；不仅要计算各种招聘方式的总成本、也要计算各种招聘方式招聘到的每位新员工的平均成本。此外，企业还应该对那些面谈后拒绝接受所提供的工作的应聘者进行调查分析，企业可以从中发现许多关于当时劳动力市场工资行情的重要信息。

数量与质量评估

录用人员评估我们可以从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。其计算公式为：

录用比=录用人数／应聘人数×100％

招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％

应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100％

录用比例越小，说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于等于100％时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也一定程度上反映了录用人员的质量。

招聘成本效益评估

尽管以上的考核指标体现了人力资源招聘工作的主要关切点，但若作为一种系统的业绩评估指标体系来看却有失偏颇。人力资源招聘工作的投入要素是招聘资金这种有限资源，所以其产出评价应该包括该资源投资效益的量化考核。事实上，资源的有限性客观要求我们对任何占用资源的工作都要从效率与效益两方面进行核算，人力资源工作也不能例外。

一、招聘成本的内容

招聘成本包括：内部成本、外部成本和直接成本。

·内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。

内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。

·外部成本：外部专家参与招聘的劳务费、差旅费。

·直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。

单位招聘成本把内外部成本包容进来不仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。

目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发，实际上综合反映了上述三方面的内容，可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有：

·该职位的平均流动率(TumOverRate)招聘重复率估算

·该职位的招聘工作量（Workload）数量、难度考察

·该职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察

·该职位的平均接受率（AcceptanceRate）招聘有效性考察

·该职位的平均填补时间（Time-to-Fill）招聘效率/及时性考察

·该职位的安置成本（RelocationCosts）复杂性考察

其中，安置成本（RelocationCosts）是由异地招聘或员工派遣异地工作而发生的补偿费用，如搬家费、置家费、探亲费、交通补贴等。

正因为这些指标能够架起从定性到定量的桥梁，且反映出职位、成本和招聘渠道的影响和变化，我们可以考虑由此建立起一个模式，它由三个维度：职位性质、招聘渠道、成本结构构成，各交合点正是以这些人力资源指标作为参数计算出的单位招聘成本。

二、单位招聘成本的评价模式

美国人力资源管理协会在其1997年年会时介绍了一种“标准驱动招聘模式”（Metrics-DrivenStaffingModel），该模式提出一种构想，认为招聘流程应该由一套标准所驱动，而不该是随意的、不计代价的，任何职位的人力资源购置成本都应该由这套标准控制。

这套标准模式不仅可以用来评价招聘的投入产出比，还能为招聘决策提供支持。比如，企业内部招聘要比对外公开招聘节省成本，且接受率较高。如果单位招聘成本计算模式中考虑进了这两部分因素，反映在计算公式中可以表现为赋予内部成本较小的系数，如“100%的外部招聘成本+25%的内部偿付成本”。这样，该计算模式明确地提示招聘专员优先采用内部招聘可使单位招聘成本降低。

我们都知道，招聘职位的性质决定招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道其成本结构各异。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定单位招聘成本的三大模式，每个模块都是若干变量元素的集合，这些变量元素的排列组合构成坐标矩阵。

标准驱动招聘模式反映出职位、成本、渠道的纵模关系，各维交叉点的数值就是单位招聘成本的多元解。企业可以通过以往记录、经验数据、人才报价，并参考上述人力资源指标（作为系数）核算出交叉点的单位招聘成本。

该模式体现了各方案组合的比较，产生了各种决策方案的最优解和最劣解，将有助于招聘专员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合；为招聘经理的资金预算提供参考，并使招聘绩效的评估工作有章可循。

信度与效度评估

信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。

信度评估。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

⑻ 人力资源招聘指标哪个最重要

招聘能否成功，主要有四个衡量标准一是有效性，测试的指标内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定招聘程序、方法，与工作职责密切相结合；二是客观性，招聘者不受价值观、个性、感情等主观因素的影响。规范、科学的招聘程序，能有效果地排除人为干扰因素；三是可靠性

⑼ 衡量招聘质量的指标

1. 反映新聘人员与岗位之间匹配程
度的变量
衡量新聘员工与岗位之间匹配程度
的变量可以从岗位、企业和新聘员工三
个层面来分析，
从岗位角度来看，应该看新员工工
作能力和表现是否达到了工作说明书的
工作要求。也就是新聘员工的绩效是否
达到了岗位标准，衡量员工与岗位之间
匹配程度的第一个变量应当是新聘员工
在配置岗位上的工作业绩表现。如果新
聘员工在某段时间内绩效测量水平低于
岗位说明书要求，则证明这名员工的工
作质量不是很好，也就是招聘的新员工
质量不高。据此也可知，为了衡量新聘
员工的质量，首先必须为新聘员工的工
作表现设置一个绩效标准，如果工作的
表现低于标准则证明员工不胜任这个岗
位，应该加以辞退。为此，衡量新聘员
工与岗位匹配的第一个变量应当是绩效
良好的新聘员工的比例。
从企业角度来看，它希望新聘员工
在新的岗位上能力和绩效越高越好。与
仅仅只能胜任岗位的新聘员工相比，如
果在某段时间内晋升或被加薪的新聘员
工的比例越高，则反映了公司新聘员工
的质量越好，它从一个侧面反映了公司
新聘员工的招聘质量，所以这应当是衡
量招聘质量的第二个变量，它衍生自第
一个变量。
从新聘员工的角度来看，员工进入
公司的目的是为了寻找一个更适合自己
的岗位，即使员工能够较为轻松地胜任
这个岗位，也能满足企业期望，但如果
他发现这个岗位不能给他带来任何新的
成就感和发展远景，他也会辞职的，所
以衡量招聘质量的另外一个问题是岗位
与人匹配的问题，如果说前面问题探讨
的是企业主动辞退员工，那么这个问题
探讨的则是岗位是否适应于被聘用人员。
员工主动辞职的比例越高，员工招聘的
质量也就越低，换句话讲，绩效良好、
且服务时间越长的新聘员工比例越高，
则表明招聘质量越高，这应当是衡量新
聘员工与岗位之间匹配程度高低的第三
个变量。
2. 反映新聘人员与岗位之间匹配时
间长短问题
到目前为止，人力资源管理界还没
有形成一个所谓科学合理的时间，这个
时间的长短不仅要看岗位的性质，还要
看新聘员工的人格个性。对于部分岗位
而言，工作结果可以在短时间内加以衡
量，那么很明显这部分新聘员工的工作
绩效在短时间内可以衡量，也就是在短
期之内就能判别出这些岗位新聘员工的
质量。但对于管理类和技术研发型岗位
而言，这些岗位的工作成果在短时间内
是无法衡量的，因为这些岗位的工作成
果在很大程度上讲是无形的，所以衡量
的时间应该长一点。另外，从人格个性
来看，部分新聘员工可能个性谨慎，只
有在将新岗位的工作性质和环境等因素
充分把握的条件下才能开始充分发挥自
己的才能，所以新岗位适应的时间可能
较长，但这并不妨碍他可能是一位优秀
的管理者，所以用来衡量新聘人员与岗
位之间是否匹配的时间应当是权变的，
Jac Fitz-enz 认为最短需要6个月，以一
年时间为宜。
3. 衡量新聘员工与岗位匹配的变量
组合表达公式
依据前述两个问题，一个完整的衡
量新聘员工与岗位匹配的计算公式应当
是:
QH= a*PB+b*HP+c*HS
其中，QH= 被聘用人员的质量
PB= 绩效良好的新聘员工比例
HP=新聘员工中一定期限内(比如
一年 ) 被晋升的百分比
HS=新聘员工中主动服务时间超过
一定期限 ( 如一年 ) 的百分比
其中，a+b+c=100%
新聘员工与岗位之间匹配的程度越
高，也就表示招聘活动的质量也就越高，
因为它表明企业招聘到了它所期望的员
工，所以上述公式也就是衡量招聘质量
的计算公式。