化肥行业财务指标

Ⅰ 应收账款会计的考核指标是什么

准确率

在合理时间内（月）通知并督促业务部门清帐的报表及时性、内容（如时间、款项性质）准确性等，可同业务部门回收账款的%结合（很难实现影响你的岗位指标完成）

反映相关业务内容与管理的分类表格详实性，如每月对各笔应收账款形成原因，按合同判定其应收性质，何时对方应该支付等等。

(1)化肥行业财务指标扩展阅读：

防止应收账款长期挂账：

企业赊销商品而产生的应收账款，本应及时收回。但购货单位为了长期占用应付货款，销售企业经销人员和财会人员为了从购货单位谋取利益，而共谋长期拖欠货款及运杂费，造成企业应收销货款长期挂账。

例如，某企业销售人员得知某购货单位拟购买100万元的化肥，但由于资金一时无法筹措，需拖延付款时间。销售人员与财会人员共谋后，决定向购货单位索取5万元使用费而延长收款，遂造成应收账款长期挂账，而5万元落入私人腰包。

Ⅱ 200分送上，请推荐一家优秀的化肥行业上市公司

转

世界范围内看，除了发展中国家的化肥需求还保持较快的增长速度，化肥产业现在已进入需求增长缓慢的成熟期。1992年到1998年间，世界氮肥消费量年均增长率为2.5%。权威机构对1999年到2005年世界氮肥需求年均增长率的预测仅为2.2%。在化肥需求增长缓慢的情况下，发达国家的化肥企业为了获得更高的利润率和成长性，纷纷向多元化经营发展，进入有机化工和精细化工等相关化工领域，并已在部分产品上形成规模优势。

国际化肥企业多元化的发展趋势为国内企业提供了借鉴，我国化肥企业也应当适时实行产品多元化战略。但国内化肥企业的科研开发能力普遍落后，进入高附加值化工品生产领域受到制约。从比较优势上看，国内企业应优先发展化肥深加工和基本有机原料，避免过早地与世界化工先进企业直接竞争，待积累了足够的经验和资金后再进入投入大、风险高的高附加值产品领域。只要投资方向正确，并且能够尽快形成规模，产品多元化战略将提升企业的成长性，减小产品单一所带来的经营风险，是化肥企业正确的发展方向之一。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

氮肥类上市公司多元化战略初见成效

由于国内氮肥产能已经过剩，进一步开拓氮肥市场难度加大，氮肥企业在化肥行业中率先实施了多元化战略。部分氮肥板块上市公司已经涉足化工产品的生产，并且形成了一定规模优势，多元化发展战略初见成效。

湖北宜化（000422）的多元化战略以季戊四醇为重点。2003年3月，公司新建的季戊四醇生产线正式投产，从而使公司具备了年产3万吨季戊四醇的生产能力，占国内季戊四醇产能的50%以上，排名亚洲第一、世界第三。目前国内季戊四醇消耗量约有一半依赖进口，市场前景良好。如果产能全部利用，公司季戊四醇产品的年销售收入将达到2.5亿元。由于最近一段时期市场相对低迷，季戊四醇产品对公司2003年中期利润贡献不大。不过一旦季戊四醇市场形势好转，将使公司利润出现较大幅度的增长。

川化股份（000155）在尿素产品之外全力扩大三聚氰胺产品的产能，先后投入巨资对三聚氰胺进行技术改造和扩建，成为国内最大的三聚氰胺生产和出口企业，公司三聚氰胺产品规模效应和市场优势明显。三聚氰胺产品2002年度实现销售收入1.8亿元，占到当年总收入的18%；2003年上半年实现销售收入9815万元，同比增长30%。2003年6月，公司新建的年产1.2万吨三聚氰胺项目正式交付生产，这为公司下半年业绩增长奠定了基础。

其它氮肥行业上市公司也在产品多元化方面取得了较大进展。如华鲁恒升（600426）DMF（甲基甲酰胺）、甲醛和三甲胺等化工产品的销售额已占到总销售额的一半，云天化（600096）投巨资于出口前景看好的无碱玻璃纤维生产，沧州大化（600230）投资于国内短缺的TDI（甲苯二异氰酸酯）。

成功实施多元化战略的企业具备投资价值

基本化工产品生产向发展中国家转移是世界化工行业发展的大趋势，能够抓住机遇抢占市场的企业将提升成长潜力。虽然短期内基本化工产品的利润率可能较低，但如果形成了规模优势和稳固的行业地位，基本化工品同样将成为企业稳定的利润增长点。通过分析相关市场竞争形势和企业自身条件，我们认为氮肥类上市公司中的湖北宜化、川化股份和云天化在实施多元化战略方面是比较成功的。这几家公司未来业绩将摆脱化肥市场增长缓慢的制约，实现较高的增长速度，具备较大的投资价值。

Ⅲ 销售化肥的企业月末需出哪些报表

不管什么企业，财务三大报表肯定要有
资产负债表、利润表、现金流量表
如果是生产型企业，应该还有存货报表
从销售放面来说，要有销售及相关分析报表
内部费用控制方面，要有费用明细及相关分析报表
从采购方面来说，要有采购及相关分析报表
收款和付款方式分析，要有应收、应付账龄分析报表
以上是财务层面的
还有人力资源层面，譬如：员工流动表，绩效考核表等等
物流层面，出货分析，车辆跟踪表等等
。。。。。。
总之，根据企业的实际情况及部门需求来设置相关报表

Ⅳ 成本核算

我是在木耳生产企业做成本核算呢。我们单位生产产品时候，原材料都混在一起了。在这种情况下我该怎么算出成本呢？还有制造费用都得转生产成本里吗？金额很大呢。我是第一次做成本核算呢。请大家帮帮我好？谢谢大家了。

成本不可分的时候，可以用销价的比例分配成本费用，这样的最大的好处是产品售出的利润是非常均匀的。就是说，不管出售什么产品，利润率都差不多。
在使用这种方法的时候，一定要注意，要把产品的数量因素考虑进去，否则，会闹出笑话来的。
仅供参考。

Ⅳ 芭田股份的财务分析

规模增长指标
芭田股份年平均销售增长率为8.41%,在所有上市公司排名（1210/1710），在其所在的专化肥与农用药剂属行业排名为34/37，外延式增长较差
EPS成长性
芭田股份EPS增长率为20.13%，在所有上市公司排名（671/1710），在其所在的化肥与农用药剂行业排名为14/37，公司成长性合理
盈利能力指标
芭田股份年平均盈利能力增长率为6.07%，在所有上市公司排名（1061/1710），在所在的化肥与农用药剂行业排名为 （19/37）。盈利能力合理
EPS稳定性
芭田股份EPS稳定性在所有上市公司排名（1/1710），在其所在的化肥与农用药剂行业排名为1/37 。公司经营稳定较好

Ⅵ 江山股份的财务分析

规模增长指标
江山股份过去三年平均销售增长率为15.49%,在所有上市公司排名（946/1710），在其所专在的化肥与农用药剂行业属排名为27/37，外延式增长较差
EPS成长性
江山股份过去EPS增长率为91.92%，在所有上市公司排名（269/1710），在其所在的化肥与农用药剂行业排名为6/37，公司成长性较好
盈利能力指标
江山股份过去三年平均盈利能力增长率为91.92%，在所有上市公司排名（304/1710），在所在的化肥与农用药剂行业排名为 （7/37）。盈利能力较强
EPS稳定性
江山股份过去EPS稳定性在所有上市公司排名（943/1710），在其所在的化肥与农用药剂行业排名为23/37 。公司经营稳定合理

Ⅶ 化肥产业为什么说，停也不行，不停也不行

拿什么考核你---我的化肥营销经理
怎样考核营销经理，一直以来是化肥企业HR头疼的问题。近日，面对肥料市场纷繁复杂的销售形势，一览化肥***记者毛毛采访了河南某化肥上市公司HRD马总监，作为一个在肥料企业资深人力资源专家，他向记者介绍了自己总结出的一套化肥销售人员的考核指标。这套经验运用于化肥、农药、种子、饲料等企业，在业内颇有知名度。

一：陌拜的客户数量
没有陌生拜访，哪来成交客户？这一点，大家都知道。我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的。拜访的客户数量越多，掌握的客户资讯越多，我们找出合作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神，不辞辛苦，不畏拒绝，精诚所至，金石为开。新进的业务员怕生、怯懦可以理解，但不能纵容，丑媳妇总要见公婆，端了销售这碗饭，是由不得你畏畏缩缩的。企业一定要在考核中做出陌拜的硬性规定，规定出销售人员一天，或一周内要见的客户数量下限。以化肥行业的整体情况而言，一个好的销售人员如果一天不约见三到四个客户，无疑都是失败的。有的销售人员陌拜时不事先做好充分准备，既不预约，也不收集要拜访的对象资料，仓促上阵，结果客户门口的看门人就将他搞定了。我曾经听一个保险公司的销售人员说，当他登门拜访客户的时候，他最开心的是客户不在家。这样既可以慰藉心灵，又可以为失败找借口。有的销售人员总是在工作汇报中大说特说路难走，厂难找，脸难看，人难见，第一脚踢不出去。这样的销售人员或许也会有同样的心态。所以我们不管销售人员采取什么上三滥，或下三滥的手法，考评的第一个硬性指标就是见人，见到人，并且要将见的人资料及会谈情况带回来。如果一个销售人员总是抱怨客户不给面见的时候，你还指望他将公司的产品销售出去吗？

二、开发新客户的数量
新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量如何能提高？企业要规定销售人员的每个月，或每三个月开发的客户数量。当然，这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定，不能搞一刀切。新进销售人员指标可以低点，资深销售人员指标肯定要上扬。对新进销售人员，企业要做的当然是提携和扶持，哪怕其开发了一个很小的客户，或者前期的成交量还不足以维持销售费用，企业都要给以肯定，毕竟苍蝇肉也是肉，谁能断言，今后它不能成为一个老鹰级的客户呢。

有的企业大搞销售龙虎榜，每月的销售成绩直接上墙，每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金，发证书，以此来达到激励销售人员的效果。化肥行业因为它的特殊性，一个销售人员的业绩不可能在短时间显山显水，那我们要给销售人员一定的时间过渡。当然，我们是在确定这个销售人员是想做一点事的前提下。但是一个新进销售人员三个月或更长的时间完不成新客户的达成指标或根本没有新客户，或一个资深销售人员仅仅维持在以前的那几个老客户吃老底，那么，这个销售人员就一定出了问题。前者可能是工作懈怠，可能是销售方法和技巧有问题；后者可能是在酝酿跳槽，身在曹营心在汉了；当然，也可能是企业的激励机制没有到位，总之，企业要针对这些情况做好应对措施。

三、老客户的流失数量
老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是蛮滋润的。老客户知根知底，合作年数长，产品熟悉度高，兄弟情谊深，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。家有黄脸婆，如果你长期不管不问，她也会冷不丁要造你的反，更何况是客户。销售人员有事没事，不妨常到老客户那里转转，送几件小礼品，老客户有个红白喜事去捧个场，企业有什么活动给他送一张邀请函，这些是小事，但不能忽略。毕竟人是情感动物，真正维持合作关系往往是超越产品本身以外的因素。对待老客户，销售人员要像对待新客户一样，有热情，有激情。有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下降，或者产品停用甚至干脆不用了，这时，他才急慌慌打电话过去。于是客户无可奈何地告诉你：禽流感啊，猪高热病啊，原料上涨啊。这些都是配方调整的理由。你相信吗？你相信了，说明你脑袋缺根弦。配方调整为什么拿你开刀，分明是你招子不亮，这段时间走得不勤嘛。

一个老客户的流失，我们可能两个新客户都弥补不过来。老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量，企业的产品和口碑都会带来负面影响。竞争对手趁虚而入，我们白白丢掉了这一片市场，痛心不痛心？如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户，不但是他本人，做为负责任的企业，我们都要静下心来，为他开一张“诊断书”。
天下没有不散的筵席，但为什么我们不能将这场筵席进行得更久一些呢？

四、销量的增长率
销量增长谈何容易？但如果一个企业销量不增长，那每年都要招一批销售人员何益？销售人员庞大业务费用从何支出？从长远计，销售人员考核的最重要的指标就是销量的增长率。销量的增长可以从两个方面分解，一个当然是新客户的开发带来新销量，这一点无需赘述。另一个呢？大家可能忽视了老客户带来的销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定，就在一旁偷笑了，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。有的销售人员主动替老客户寻求答案，已经用开了，再加也加不进去了。换位思考一下，企业就你在发展，客户就不发展了吗？即便客户在这个产品用量上已经饱和，你难道不能换一个产品试下吗？我们在超市里买锅，聪明的营业员绝对会给你推荐锅铲，碗筷，甚至是一块抹布。我就不信，他能用多维，就不能再试下多矿吗？商机无处不在，一个销售人员在企业现在产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品，那么他的销量怎么可能上得来呢？我们要清楚地知道，在老客户良好的人际关系基础上，我们推荐一个新品种，比我们向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。

五、回款率
一个销售人员将产品销售出去，其销售行为并没有结束。如果这笔货款没有及时入账，所谓的业绩还是纸上谈兵；如果长期不能入账，那等于给企业带来了一场恶梦。所以企业要对销售人员的回款率进行考核。销售人员要加强对客户资信能力和支付能力的的评估，加大追款力度。在合同约定的期限内，将货款收回来。在约定的时间内货款没有及时入账，销售人员一定要明确原因，不能听之任之。从我所知道的情况来看，有的企业是销售人员直接跟进货款，有的企业怕销售人员难做，由企业的财务人员或其他专职人员收款。但我认为一种好的回款作法是：第一阶段内由销售人员跟进，毕竟销售人员是当事一方，情况了解，人事熟络，话比较好说；第二阶段由企业财务人员跟进货款，施加压力。总之，每一笔货款一定要在约定期限内规范化执行。销售人员在养成及时催款的习惯同时，也在帮客户养成及时支付的习惯。事实证明：如果我们严格按合同办事，客户可能刚开始有少许不快，但时间长了，我们便赢得了销售行为的规范化和客户的尊敬。那种合同流于形式，碍于情面，到期不闻不问，对客户唯唯诺诺，只会将货款越积越多，到后来越来越难收。说句实话，你不急着要，我当然先用着再说。这年头，人都不傻啊。等你哪天反过味来，再去追讨，很难说不会是翻脸的时候。你说，销售人员的回款率高低，作为考核的硬性指标重不重要？

六、销售日志填写的规范与否
我相信，每一个企业都会要求销售人员填写销售日志以及围绕着销售日志所设计的一系列表单。销售日志是全方位记录销售人员一天工作情况的必要道具。在销售日志的填写上除了要写清一天的工作情况，还有表明被访客户的详细资料，更要对当天的销售情况做一小结，成交的理由是什么，遭拒的原因又是什么？客户提了哪些问题？哪些是自己能够解答的，哪些有待于下次沟通时需要向客户释疑的……凡此种种，这一切的一切要认真、真实、明确写在销售日志上。而这些都是要经销售经理和老总审核后，对应其的报销单据，确定真实、无误后，才能给予办理相关报销手续。但事实上，不少企业的销售日志流于形式，没有被严格执行，有的企业甚至销售日志管理和报销相脱节，造成管理上有漏洞可钻，这样的后果就是可能某年某月的某一天，销售人员在会同学，见网友；在网吧打游戏，在景区旅游，结果交通费、住宿费等一古脑的费用却都由企业来买单了。

销售日志的填写规范化是作为销售人员考核的硬性指标，要从日常抓起，专人负责，长抓不懈，一抓到底，这样，销售人员的销售行为得以规范，销售管理才不会落空。

七、销售费用的高低
企业在销售人员销售费用的管理上不能吝啬，但也不能一味地申请多少，就发放多少。有的销售人员三千、五千来者不拒，出一趟差，没下几张订单，回来时一大把票据，总之用光了为算。一般情况下，销售人员的销售费用和业绩是相对成正比的，但情况往往相反，不少企业的销售费用的大头在用在没有业绩的销售人员上；而那些客户稳定，销量稳定的销售人员的销售费用却没有多少。这正好也适用了“二零八零”法则：即花费企业百分之二十的销售费用的销售人员却带来企业百分之八十的销售业绩。花费企业百分之八十的销售费用的销售人员却只给企业带来百分之二十的销售业绩。但企业要长期发展，要储备销售人才，要形成销售团队，就不得不承担这看来不成比例的开支，但这笔开支付出了，就要落到实处。企业将销售人员销售费用的高低作为考核的硬性指标，就是要让销售人员出差时科学筹划路线，能省就省，能不花就不花，能少花就不多花，养成吃苦耐劳、勤俭节约的职业习惯，同时预防个别销售人员侵占销售费用，弄虚作假，中饱私囊。企业要在销售费用的管理上有一个原则：既不能让销售人员在外面缩手缩脚，又不能让销售人员在外面大手大脚。

八、“呆账、烂账，死账”比率
做为企业的负责人，我真不愿提到这六个字。但是，在销售行为中，只要销售行为存在一天，这“三账”就有存在的可能。很多企业在制度中明确规定了“三账”中销售人员和企业的“分红”比率，但这只是一个字面上的约束，执行起来之难，难于上青天。果真出现了“三账”，企业要严格追究起来，那就是销售人员甩膀子走人，和企业分道扬镳的时候了。既然如此，我们为什么不能防患于未然，将这“三账”尽可能地消灭在萌芽之中呢？以我多年的销售经验来看，“三账”的一小部分不排除企业倒闭或一开始就是欺诈行为等不可抗力外，大部分都是销售人员在销售行为中不规范造成的。没有合同，没有发货和客户签收凭证，无据可查，无法可依；没有及时回款、追款，听之任之导致不了了之；人事变动，没有及时去跟进交接，导致后任不管前任的账；盲目发货，货款积压越来越多，超过了客户的支付能力，于是干脆耍赖、不认账等。

从销售行为的过程控制来看，如果销售人员一开始就签定销售合同，明确回款时间，到回款时间及时追讨货款，同时以回款进度和额度来调整发货进度和额度，一旦客户有个风吹草动，我们就加大催款力度，完全可以将风险压缩到一定的范围内。我们要明确告诉销售人员，货发出去，在款没有入账的情况下，千万不要盲目乐观。在商言商，那可能是馅饼也可能是陷阱。

“三账”的产生与销售人员的跟单不力，追款懈怠，责任心和职业道德欠缺是相关连的。一个好的销售人员哪怕他不能按时将货款追回来，最起码他能够将发出的产品追回。如此，企业不是少承受一点损失吗？