外汇资金集中运营管理业务股价

⑻ 什么叫资金集中管理

资金集中管理方案
概述

资金运动是企业经济活动的本质，理财则是市场经济条件下最基本、最重要的一项管理活动。随着社会主义市场经济的深入发展，市场概念的不断延伸，资金时间价值观念的增强，商业银行的资金管理
机制引入企业集团已成为现实。除银行外的各种性质、各种形态的专业性金融实体不断涌现，资金集中管理的操作模式越来越多地被人们所接受，它的建立和运作，为实现资金管理的规范、有序和高效提供了有效的管理手段。

金算盘VPS.TM资金集中管理软件是一套基于纯B/S结构的现代企业资金管理的整体解决方案。它萃取了现代企业资金管理的精髓，能同时支持多种资金管理模式，使整个企业的资金管理流程更加清晰流畅，并遵照数据大集中、应用大集成、管理大集权的设计原则，实现资金预算、资金智能分析、投资管理、融资管理、存款管理、资金结算、国际结算、票据管理、汇票管理等一体化业务管理，并能与金算盘VPS.FM和8e/ERP无缝集成，全面提升企业的核心竞争力，帮助集团企业从优秀走向卓越。

应用框架

特点

适合各种资金管理模式

金算盘资金集中管理软件具有灵活的架构和任意组合的子模块，能够适应各种资金管理模式，如：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，能适应各种不同的账户管理模式，强化账户和资金管理，避免资金账外循环，资金流向清晰。

先进的技术架构

采用跨平台（UNIX,LINUX,WINNT/2000/XP/2003）多层 B/S 架构；全面采用网络计算技术，网络化管理，移动办公；体系开放、支持电子商务；实现集中式管理、动态核算，实时监控；基于web的全面应用。

资金管理门户

资金管理门户，为企业应用提供了统一的入口，并以角色为中心，将软件功能、关键资金信息、企业相关资料、资金预警等信息自由组合成个性化的操作主页。

大型集团应用

支持同一系统中多级结算中心的应用，各结算中心数据相对独立；支持集团内部各企业之间的网上交易；支持跨结算中心的业务处理和查询分析；能灵活设置操作员对任何结算中心、任何经营单位、任何业务类型的任何操作权限；能同时处理上市公司和非上市公司资金业务，适用于特大型企业集团复杂的组织机构管理。

业务管理全面

业务覆盖面广，能适应企业集团现阶段和可预计未来的各种应用，包括：收款付款、内部结算、国际结算、存款取款、贷款还款、资金拆借、资金调拨、银行划拨、筹投资管理、信用管理、外汇买卖、票据管理、利息计算、利息结转、利息调整、银行对账、金融信息平台等等。

支持多国别应用

系统支持多语种、多币种和国际通用的结算制度，为集团国际化发展的需要提供了实用的系统平台。

工作流管理

提供标准、统一的功能来完成各业务流程的设置和执行，各业务环节具有独立和开放的结构，便于灵活应对由于集团管理模式的改变而导致的业务流程变化。

网银综合分析

提供一个统一平台可实时获取各个银行的数据信息，能够实现网上收/付款、交易状态查询、余额查询、明细查询、银企对账等，能通过数据挖掘工具对集团银行存款进行多维分析，辅助领导科学决策。

业务财务一体化

财务信息来源于业务数据，所有业务单据都能够自动生成财务记账凭证，数据来源的唯一性，能保证信息的一致性和及时性，并且大大减轻会计的工作量

资金智能分析

资金智能分析系统采用数据仓库技术，并通过对资金数据的收集、管理、分析及转化，使数据成为可用的信息，从而获得必要的洞察力和理解力，更好地辅助决策和指导行动。

快速适应业务变化，深度满足用户需求

系统具有很强的应变能力，能够根据用户的业务发展变化的需要快速形成客户度身定做的产品。

主要功能

资金分析

提供资金存量分析、资金预测分析、预算结构分析、单位结构分析、资金预算执行趋势分析等分析报表；实现资金明细信息和资金余额信息的多维分析，实现资金余额的同比分析。

金融信息平台

提供金融信息平台，能实现与商业银行联网支付、自动收款、自动对账，实时查询、综合分析不同商业银行的资金信息。

现金预算

提供现金预算编制、预算上报、预算审批、预算下发和预算控制，能对预算执行情况进行综合分析，提供现金预测、能自动产生现金流量表。通过事前预算和预测、事中监督和控制、事后分析和考核，提高集团整体资金管理水平。同时支持刚性预算和柔性预算，以满足具体应用的需要。

国际结算

管理国际贸易结算的各种单证，对信用证结算的各个环节进行全面、细致的管理与分析。提供外贸单证、信用证申请、进口信用证、出口信用证以及外汇业务管理与分析。

票据管理

对支票汇票等重要票据的管理，提供票据申请、开具、保证金计息、汇票到期提醒、支付汇票、汇票罚息等管理功能。

承兑汇票管理

对商业承兑汇票、银行承兑汇票的管理，提供票据登记、托管、托收、贴现、质押贷款、回购贴现、委托背书等管理功能。

往来结算

提供单位进账单、收款单、付款申请、付款审批、付款单、内部结算等详细业务管理，能全面跟踪和分析往来资金状况。

风险管理

提供风险控制、风险分析、资金头寸预警等。

存款管理

提供集团内部活期存款、定期存款管理，银行活期存款、定期存款管理。

融资管理

集团统一对外融资，可大大降低融资成本，提供融资申请、融资审批、融资贷款、融资还款和融资分析等。

企业贷款

提供贷款申请、贷款审批、企业贷款、贷款展期、到期催款、企业还款和贷款分析等。

优势

实时监控

能够通过网络实时监控集团及下属各经营单位的资金流动，防范资金风险。

集中管理

高度集中经营单位资金，为集团化运作提供资金保障；统一管理集团资金信息，为集团领导科学决策提供支持；真正适应大型集团多组织机构、跨地域经营的复杂应用。

国际接轨

融入了国际通用的资金管理惯例，不但适应国内资金管理模式，也能兼顾香港、台湾等地的资金管理模式。

客户利益

高度集中集团资金，整体运作，提高效益；
强化现金预算，降低财务风险；
实时监控集团资金分布和使用情况，防范资金风险；
自动获取银行信息，在线收付和分析，提高工作效率；
全面管理集团内外部资金结算，降低结算成本；
合理调配资金余缺，提高资金使用效益；
综合分析资金信息，为领导提供决策支持。
目录

1. 前言
2. 资金管理体制改革的必要性
3. 新型资金管理模式的选择
3.1 资金管理的基本原则
3.2 运行框架
3.3 业务处理流程
4. 信息化解决方案
4.1 解决方案的总体目标
4.2 解决方案中蕴含的管理思想
4.3 解决方案的网络结构及数据库平台
4.4 解决方案的应用软件功能结构
4.5 在系统实施过程中遇到的问题
5. 应用效果
6. 结束语

一 前言

新经济来势汹汹，这对传统国有大中型企业是另一场严峻的考验。但机会同样诱人，新的形势使信息化之路从未如此清晰地摆在面前，企业同样可以借势实现管理革新和效益的飞跃。河北省峰峰矿务局的经验也许能给出一点启示。作为国家520家大型重点企业之一，一个十足的传统和正在扭亏脱困的企业，峰峰矿务局以资金管理信息化为突破口，以财务管理信息化为核心，走出了管理信息化成功的第一步。
峰峰矿务局（以下简称峰峰）是以生产优质焦煤和电厂动力用煤而著称的特大型国有煤炭企业，1949年9月建局。1977年该局年产原煤突破1000万吨，至今千万吨规模已保持20多年。
峰峰全局现有8个生产矿井，总设计能力795万吨，实际年产原煤1000万吨; 有2座局属大型中央洗煤厂，3座矿井洗煤厂，设计入洗能力620万吨，核定能力670万吨，实际年产精煤300万吨; 另2个在建矿井，设计能力210万吨; 7个多种经营地面工厂，4个施工安装企业，44个二级核算单位。到2000年末，全局在册职工65338人，离退休人员30148人。如此庞大的机构后面是不堪重负的企业管理，其中资金管理问题最为突出。

二 资金管理体制改革的必要性

由于体制的原因，多年来，资金管理是困扰峰峰的难题。资金管理长期处于上下交错的分管模式，企业集中管理的资金比重严重不足，大约只占货币资金总量的50％。由于主支出（约占总支出的70％）集中在局，造成了调控力度不足，再加上资金的总量缺口，企业资金运作非常紧张。1999年峰峰煤炭收入比1996年减少近6亿元，2000年的资金缺口近2亿元，严重影响了资金结算。
从1982年至2000年的 18个年头里，峰峰一直采用一种不完善的内部银行体制。到2000年10月末，局内部总贷款与实际外部贷款比例为3.73∶1，局内部净贷款与外部贷款比例为2.08∶1。1996年末该局内部贷款近9.7亿元，2000年10月末比1996年增加5.5亿元，而且还处于增加的趋势，内部贷款膨胀造成内部资金运转失常。
内部银行这个曾经为峰峰资金管理做出过很多贡献的部门，现在成了问题的焦点。刚开始的时候，内部银行的运行确实对节约资金运行成本、深化内部经济核算起了不小的作用。但随着经济的发展和经济问题积累，内部银行的问题也越来越突出。一些直接问题被内部贷款形式缓滞起来，使一些矛盾暂时得到缓解，而这些问题最后从内部银行存贷、支付的脱节现象表现出来，使后果更加严重，而且它为新形式的大锅饭提供了条件。

三 新型资金管理模式的选择

现实的压力使峰峰不得不考虑采用资金结算中心管理模式。峰峰认为，资金集中管理有利于集中主业优势和结构调整，使内部单位直接面对市场。而且这种模式是国内外先进企业比较通用的做法，已经被证明是行之有效的资金管理手段，也适合峰峰的具体情况。

（一）资金管理的基本原则
1．抓大放小 放开经营、自收自支
峰峰按照集中优势、加大主业发展的原则，对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对于优良资产部分实行集中管理；对正常生产矿井、局属独立洗煤厂及涉及全局主要生产经营的机关分流单位实行局结算中心管理；其他单位均不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。
2．分灶吃饭
主要有三层含义。一是各单位的所有收入存到结算中心，所有支出根据预算通过结算中心支出，结算中心的收、支、余与外部银行相对应，完全按外部银行管理模式运转。二是停止没有资金保证的内部贷款，局结算中心确有结余才能放款，保证各单位之间互不侵占。三是按照规定顺序，局结算中心将优先结算上缴款项和主支出，其他资金由各单位安排。
3．集中管理
对在局结算中心实行账户集中管理的单位，由局统管账户，一律不得在外部银行开户，单位的所有收入必须进入局统管账户。
4．分户收支
在局结算中心开户的单位分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付，实行收支两条线管理。
5．临柜监督
参照外部银行柜台前移、临柜监督的做法，为方便工作，局资金结算中心对集中管理单位实行计算机联网，局在各单位设置终端和1名录入员，负责及时办理结算业务。
6．预算管理
资金结算体制改革后，各单位必须进一步加强货币资金预算管理，收入预算要认真组织落实，所有支出要纳入预算，而且要严格按预算执行，不得发生预算外支付。

（二） 运行框架
局结算中心集中处理银行货币收支、结算业务，所管矿厂设置一名操作员。操作员由局派驻，操作员接到矿厂业务后传输到局结算中心，由结算中心集中处理。局结算中心设置审核、记账等财务人员。
结算中心设置银行的柜台前移系统。各单位的资金收支采取"集中管理，统一开户，分户核算"。纳入集中核算的单位一律撤销银行账户，结算中心根据预算和各单位的收付款申请及资金结余情况，进行统一直接收付。各单位的收支申请，由局结算中心派驻各单位的操作员通过电脑网络向结算中心提交或领取备用金，在结算中心管理其现金、转账、汇兑等各类会计业务。结算中心与下属单位以及开户银行进行电脑联网，实行网络化财务管理和会计核算，自动生成各种实用的会计资料，与银行自动勾兑资金收付账目，随时做到账实两清。

（三） 业务处理流程
该业务流程为收支两条线模式。收入线：主营业务收入一律进入结算中心账户，结算中心将收到款项分到单位明细账户，矿厂零星现金收入直接交入局在矿厂附近银行开设的指定账户，单位送款人员将银行回单送交操作员，记入该单位明细账户。支出线: 根据内部资金支付审批处理程序，将审核定案的支付通知书交与驻矿操作员，矿操作员输入计算机，局结算中心实行临柜管理，专职人员按程序进行审核，予以支付。业务处理完毕，矿操作员打出业务通知单送给矿厂财务科做会计处理。
局结算中心对"银行存款"进行核算，"银行存款"按单位分明细，矿厂设置"结算中心存款"与之相对，收到和交纳的承兑汇票仍按辅助登记管理，要对承兑汇票设专门人员，进行单项管理。职工开支用款由局统一安排。各矿厂均核定适量现金供作为备用金，提款申请手续由驻矿操作员传局，支付审核程序同上。局结算中心在银行开设主账户，局结算中心为操作方便，在矿厂附近开设分账户，便于交款，为保险起见，分账户设收款账户，只收不支，设支款账户，但需与银行签订保证协议。 (如图)
，加之安易公司实施有方，4个月后，即2001年1月1日起，峰峰资金管理系统进入正式应用阶段。目前全局70%以上的资金都纳入集中管理，应用安易软件的单位共有21个。
在实施过程中，双方的密切配合保证了项目的顺利完成。经过协商讨论，双方共同确定了峰峰资金管理信息系统实施项目小组，制订了项目实施的目标、项目实施计划、项目管理协调机制等实施规划，依据分阶段实施、分步骤进行的科学实施策略，实现"外力推动"与"内力驱动"的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目失败。
尽管实施比较顺利，但峰峰也遇到了一系列问题，其中最关键的是"人"的问题。
首先是"人"的思想问题。由于峰峰各单位经济普遍困难、资金极度紧张，很多员工对资金管理体制改革在思想上一时存有抵触情绪。经局领导反复研究，峰峰采取了"统一配置微机、统一安装市话、统一应用软件、统一委派人员"的"四统一"政策。即由局财务处统一出钱为各单位无偿配备一台资金管理专用微机，无偿安装一部网络系统专用电话，使用统一的资金管理应用软件，并向各单位统一派驻一名资金调度员进行现场管理。"四统一"保证了峰峰矿务局资金管理体制改革的顺利进行。
其次，是"人"的素质问题。由于峰峰矿务局没有专业的信息技术厂家，对如何构建适合于自己的管理信息系统心中没有多大的把握。在实施过程中，安易公司为峰峰局的信息系统的建设做了大量的工作。安易公司实施项目组首先进行业务调研，准确把握和描述了峰峰的应用需求。在此基础上为峰峰制订了合理的技术解决方案。

五 应用效果

峰峰局结算中心现有直接工作人员19人，其中10人长期驻在下属联网的10个单位。目前，结算中心统管着方圆百里的60多个银行账户，平均日统管资金达5000多万元。从2000年下半年开始试运行，2001年开始正式运行，近一年来，该系统取得了预期效果。
1．直接效益。由于实行集中开户，资金集中在结算中心账户上，内部单位只是一个账户上的内部划拨，不动用外部资金，使货币资金的周转率加快，货币资金最佳持有量减少，货币资金使用效益明显提高，账户存款直接占用减少，也可直接提高了资金周转率。经初步统计需要集中管理的单位账户有100多个，每个账户平均占用15万元，占用资金1500万元，集中账户后需要30个账户，至少节约周转资金近千万元，资金周转率大为提高。
2．建立了符合市场经济规律的新型资金管理体制。局结算中心实行分灶吃饭、自收自支、不准透支的结算办法，有效杜绝了资金大锅饭。目前效益好的下属基层单位对局实行的资金集中管理模式非常满意。
3．强化了资金预算管理。由于应用管理信息系统，实现了预算跟踪分析与资金流转分析，提高了资金管理质量。
4．保证了重点支出。今年上半年该局生产经营形势虽然仍然十分困难，但与往年相比，经营主支出已基本保证，非生产急需支出开始降低，在产品销售收入同比降低1703万元的情况下，现金流量结余净增加6083万元，显示峰峰矿务局集中控制资金能力加大，解决主要项目支出能力增强，确保了全局生产经营的正常进行。
5．降低了企业经营成本
原煤库存比2000年同期下降了3万吨，降低库存成本360万元，管理费用减少了40万元，减亏增利2908万元。
6．加强了监管，减少了漏洞。局结算中心运行后，资金与效益直接挂钩，虚盈实亏已难以掩盖，同时由于计算机软件程序的规范化和透明化，对不合理支出也得到有效控制，采购成本比2000年同期下降了500万元。
7．进一步加强和完善了基础工作，确保了财务信息及时、准确、完整。

六 结束语

作为一家典型的大型国营企业，峰峰矿务局所面临的困境相当有代表性。面对如此严峻的现实和繁杂的头绪，企业常常找不到信息化的突破口，而大而全的方案不仅实施起来困难重重，而且需要投入巨额资金。峰峰选择从财务入手的做法有效地解决了关键问题，而且沿着这条路走下去，其他的问题也会迎刃而解

⑼ 跨国公司本外币资金集中运营管理的模式是什么样的

1 跨境人民币双向资金池模式
其一般业务模式 企业集团总部指定一家区内注册成立并实际经专营或投资的属成员企业之间开展跨境人民币资金的双向流通 以便集团内境内外成员企业之间开展可跨境人民币资金池的双向资金的双向流通 以便集团内境内外成员企业作为办理跨境双向资金池业务的主体，通过其所开立的人民币专用存款账户（该账户不得与其它资金混用），将境内资金池和将境外资金池对接 通过上存下划的方式，实现公司境内外资金 (入池资金应为企业经营活动和实业投资活动的现金流）的双向自动归集和成员企业的自由划转，由此集团可以自主统筹调配境内外资金 2 外汇资金集中运营管理模式 符合要求的区内企业可以开立国内外汇资金主账户 办理经常项目外汇资金集中收付 经常项目轧差净额结算 集中结售汇开 国际贸易结算中心业务 还可以同时开通与境外资金主账户连通国际外汇资金主账户 在规定额度内 在规定额度内 两个账户的资金可以自由划转

⑽ 外汇资金集中管理的外汇资金集中的管理效应

(一)降低结售汇成本，提高集团整体收益
在我国当前的结售汇体制下，跨国公司在实行资金集中管理之前，由于内部外汇资金不能互相调剂，加之账户限额所制约，经常出现外汇资金多的成员公司结汇，而外汇资金少的成员公司购汇的情况、成员公司自身在外汇收入多的月份需结汇、外汇收入少的月份需购汇的情况，频繁的结售汇增加了各成员公司的工作量和跨国公司的外汇资金成本。在实行资金集中管理后，畅通了跨国公司与成员公司之间的外汇划拨渠道，各成员公司间、成员公司与集团公司间可相互调剂外汇资金余缺，减少了不必要的结售汇环节，节约了财务费用，降低了资金使用成本，提高了跨国公司的整体经济效益。
(二)提高风险控制水平，有效规避汇率风险
外汇资金集中管理后，跨国公司可根据各成员公司资金预算情况，对集团外汇资金统筹规划，在集团内部自主调配外汇资金余缺，并根据进口付汇币种、金额及期限，协调安排出口收汇币种、金额及期限，进而实现集团内部资产与负债的币种及期限匹配。这样，在当前国际市场货币汇率波动较大的情况下，跨国公司可以通过优化集团币种及期限结构，达到规避汇率风险，节约资金成本的目的。同时，外汇资金的集中管理，其规模效应也利于跨国公司组织专业团队，以防范风险与保值为原则，有序地开展规避汇率风险的管理工作。
(三)提升资金管理水平，实现资金最优配置
外汇资金集中管理的实施，有利于形成了规模庞大的“资金池”，便于跨国公司实现集团对外汇资金的流量和流向进行全面监督和统一调控，确保集团外汇资金协调、有序、可控运行。外汇资金在分散管理模式下，各子公司为了方便结算，各自在银行开户，造成多头开户、多头贷款，结果使外汇资金使用效率低下，持有成本上升。而在集中管理模式下，通过将各成员公司盈余外汇资金集中在一起，集团既可以通过和银行谈判，谋求更高的外汇存款利率及相应利息收入，并通过短期投资等方式获取投资收益，实现集团闲置资金效用的最大化。集团又可通过银行以委托贷款方式实现集团内部资金的有效调度，实现集团资金的有效配置。
(四)统一资金预算，提高资本预算管理水平
外汇资金集中管理的实施，强化了集团公司对各成员单位资金预算的控制能力，由过去单纯事后检查和监督转变为事前防范、事中控制、事后监督的管理体系，对经营活动可以进行有效地监控，有效防范了违规操作事件的发生，提高了预算对风险的控制能力。同时，跨国公司的外汇资金集中管理，客观上改变了以往单一的资金预算管理体制，形成了本、外币一体的预算管理体系，使资金预算管理向更科学、更规范的方向发展。