理财事业部制

Ⅰ 什么是事业部结构高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择

首先，介绍下事业部（较长，做好心理准备）
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2.在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内，除此之外，他是完全自治的。

3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

4.企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制机构。由此可见事业部制与职能机构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制财务管理体制

（一）基于事业部的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的事业体，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。事业部之间，事业分部或子公司之间相互独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M”型财务管理体制。该体制适用于经营项目或品种多样化以及产品市场多元化、企业规模大或特大的企业集团。

（二）事业部财务机构及其指责权限

事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。在事业部下是一些具有业务关联的子公司或生产厂等。事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻总部的管理负荷。从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：

（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；

（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；

（3）实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；

（4）依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；

（5）规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金调剂与配置等。

事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属子公司或工厂的财务部门的设计及财务经理的任免由总部决策，或交由子公司自行安排，各子公司或工厂的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。

以美国通用汽车公司为例介绍集团公司财务管理体制

（一）事业部制下的美国通用汽车公司

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，1908年成立于美国的底特律，创造人是马车商威廉—杜兰特，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司，卡迪拉克汽车公司，奥克兰汽车公司，雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。

由于投资分散忽视管理，公司很快陷入危机之中。杜兰特的继任人小艾尔弗雷德—斯隆于1923年接管公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。在斯隆的领导下，通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

在此之后，通用汽车的市场占有率从1921年的12%增加到1941年的49%，此后一直居世界各汽车制造公司之首，1997年的生产汽车达八百多万辆，占全球汽车生产总量的六分之一。现在通用汽车全球各地推出150多款不同类型的汽车。

（二）通用汽车公司财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位

1.集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

2.事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。我们对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位事，提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

成本管理是企业管理的一个重要方面，不重视成本管理，就是要以丧失良好的经济效益为代价。某些搞技术研发的中层领导不重视成本信息的收集，不设置相应的成本台账，但由于人员素质的参差不齐，达不到预定目标，甚至有可能提供错误信息——在管理实践中错误的信息比没有信息要更糟糕。因此，我们建议，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作。可将新来的高校毕业生放到这一层次的财务机构进行锻炼（当然，少不了要由有经验的会计指导）。这样，一方面可以使他们充分了解相关业务流程；另一方面也可以在锻炼过程中考核他们的能力和素质，素质好的可适时调配到合适的管理岗位。让这一层次的财务管理机构成为培育集团公司中高级财务管理人员的摇篮。

（三）通用公司集权与分权相结合体制下，集团总部与各事业部财务管理权能的具体定位

1.集权与分权相结合管理体制的特点

集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。

（1）在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。

（2）在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道以不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸收外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下绸子风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产的等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，学则最有利的项目。

（3）在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。

2.集权与分权相结合体制下财务管理权限的划分

企业组织结构和管理体制的转型涉及深层的权利再分配。就集权与分权有机结合的财务管理体制来看，在具体的财务管理权限划分上，我们认为应遵循以下原则：

（1）集中筹资、融资权

资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了降低通用集团的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部在分别办理贷款手续，并按规定由各事业部自行支付利息费用；如需发行短期商业票据，集团公司也应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响通用汽车公司信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素，防止出现损失。为保证资金合理使用，我们建议，集团公司还要及时对事业部现金使用状况进行追踪审查。如可以规定各事业部按规定时间向集团总部报送“现金流量表”。通过该表动态地描述各事业部的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、初期现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况，同时也便于集团总部及时分析各事业部资金存量的合理状况，并及时予以调配。这在一定意义上也是为各事业部理财，毕竟资金占用是要负担一定成本的。此外，还必须规定集团内部各事业部之间严禁放贷，以免扰乱集团内部的资金运行秩序。若属确实临时需要，必须拆借资金的，可以以传真形式提出申请，经集团总部批准后，方可执行。

（2）集中投资权

投资是有风险的，因而集团对外投资必须谨慎，特别是在目前经济不景气的宏观背景下，更需要慎重。为此，我们提请管理层在进行投资决策时要遵循效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性原则。由集团公司统一投资决策。而且无论集团总部还是事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

（3）集中担保和资金调配权

资金必须安全使用，因而，集团总部必须加强对集团内部资金使用的安全性管理。特别是对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。因为，事业部财务状况的好坏将直接关系到集团公司所投资本的保植和增值问题。同时，若是事业部因资金受阻而导致获利能力下降，同样也会降低集团公司的投资回报率。因此，各事业部用于生产经营、用于资本项目上的资金支付，必须履行向集团财务部报批的手续。为落实集团公司的资金调配权，成立通用集团资金结算中心，同时注销各二级财务机构在各专业银行的的帐户。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算帐户，并执行资金的有偿占用；统一包括附经营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。考虑到担保是要负连带赔偿责任的，若是担保不慎，不仅可能引发信用风险，而且还极有可能带来财产损失。因此，在担保问题上，集团公司必须十分慎重。各事业部不得以集团名义提供对外担保，即使是集团内部各事业部之间的相互担保，也必须征得集团财务部的书面批复。

（4）集中收益分配权。

收益分配影响到各方面的利益关系，是一个比较敏感的话题，也是处理企业集团与国家经济利益以及各事业部之间经济利益的焦点。因此，必须在集团内部统一收益分配制度，兼顾集团发展及各方面的利益关系的基础上，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果，收益分配必须符合国家法律、法规的规定；另一方面，要在注意协调集团内部收益分配时间跨度和空间跨度的基础上，坚持集团各方利益分配权利的平衡，在杜绝相互侵占、吃挤的基础上，按贡献与收益大小分配。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。

（5）集中发票购领管理权。

发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；同意解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。

（6）集中固定资产购置权。

各子公司需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。

（7）分散经营自主权。

事业部的生产经营与管理工作由其经理人员负责。包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，研究和考虑周边市场环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。

（8）分散人力资源管理权。

集团总部只负责各事业部“一把手”——公司经理的聘用。其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责。即使事业部决定聘用或辞退某人，集团公司原则上也不得干预。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。

（9）分散进出口商品的定价权

考虑到公司有些产品远销东南亚等海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，我们建议集团总部可适当放权。特别是我国已加入WTO，更需要鼓励各事业部开拓海外市场。但是，必须要保证商品质量，维护集团形象，提高经济效益。

（10）适度分散费用开支审批权

费用是在生产经营过程中所形成的各种消耗，而且在企业日常运营过程中随时都有可能发生。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略。因而，所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。

3.贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法

（1）领导重视

集团领导层应转为重经营、请客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。

（2）建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人

集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供告知迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。

各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度，同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。

（3）加强财务人员培训，培育合格财务队伍

企业的深化改革，内部管理机制的事实，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员提高理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。

（4）加强监督检查工作

集团内应加强对各子公司的监督检查工作，除要求各子公司按时报送各类报表外，还应定期或不定期对子公司的经营状况，财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责，也可单独设立内部审计部门。

总之，集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。

至于类型——根据具体情况和各人管理习惯。帮不上你大忙，我还不是高——————管

Ⅱ 代理销售理财产品需要什么公司

只要经过中国的金融管理机构授权的公司都可以代理销售理财产品，比如支付宝、人内人贷、陆金所容、借贷宝、银行等。

附注：

1. 理财产品一般通过商业银行或非银行金融机构可以购买，传统渠道包括：银行、保险公司、证券公司、期货公司、基金公司。新兴渠道包括：第三方理财机构、综合理财服务机构。

2. 中国的金融市场管理机构主要是以中国人民银行、中国证券监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国保险业监督管理委员会和国家外汇管理局为主体的“一行三会一局”的金融监管体系。

3. 理财产品，即由商业银行和正规金融机构自行设计并发行，将募集到的资金根据产品合同约定投入相关金融市场及购买相关金融产品，获取投资收益后，根据合同约定分配给投资人的一类理财产品。

   
   

Ⅲ 百度理财，百度理财怎么样

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Ⅳ 企业如何对事业部进行财务管理

财务管理主要包括财务管理的基本理论和筹资，投资，运营，成本，收入与分配管理，其中涉及预算与计划、决策与控制、财务分析等环节。

财务管理的主要内容有：

1、筹资管理 2、投资管理 3、营运资金管理 4、利润分配管理

财务管理是指运用管理知识、技能、方法，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动。主要在事前事中管理、重在“理”。会计是指以资金形式，对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的工作。主要在事后核算，重在“算”。

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Ⅳ 商业银行如何开展资产管理业务

商业银行的资产业务即是运用资金的业务。
我国商业银行的资产主要包括：现金资产、证券投资、贷款、固定资产和其他资产等类
型。对商业银行而言，资产的功能主要有：
(1)银行的资产是商业银行获得收入的主要来源；
(2)资产的规模是衡量一家商业银行实力和地位的重要标志，商业银行的信用高低直接
与其资产的规模大小有关；
(3)资产质量是银行前景的重要预测指标。一家银行的资产分布情况、贷款的对象和期
限都影响着银行的资产质量，对资产质量进行分析可以使人们对商业银行的经营前景做出科学的预测，从而促使银行进一步提高经营管理，为银行的股东增加利润。
(4)资产管理不善是导致银行倒闭、破产的重要原因之一。由于银行资产管理在整个银
行管理中处于非常重要的地位，银行资产管理不善，导致银行出现流动性危机，不能够及时足额地支付存款人的需要和融资人的融资要求，严重的话会出现银行倒闭现象。

资产管理业务是商业银行面对利率市场化挑战的中间业务增长点，也是降低存贷比、腾挪资产结构的转型工具，如果各方面资源配置到位，未来这项业务预期会有一个大的发展。资产管理业务来源于银行理财业务，但它毕竟是银行的一项新型业务，在很多方面又必须要在现行理财业务的基础上进行转型升级。
1. 继续加强理财产品创新，丰富资产管理产品线。
在银行资管业务的发展初期，需要在以产品为中心和以客户为中心之间进行平衡，目前商业银行普遍还处于以产品为中心阶段。考虑到这个实际，银行资管业务应继续进行理财产品创新，为客户提供丰富的理财产品来间接践行为客户服务的理念。从产品端来看，根据目前现状和监管层的思路，未来银行理财产品可能朝着几个方向发展。
一是开放式净值型类产品。这类产品虽然现在并没有预期收益率类产品发展迅速，但它代表了监管部门的指向，银行需要做的就是慢慢做大该类产品存量，慢慢引导市场，逐渐赢得投资者的认可。
二是结构型理财产品。实际上在理财产品刚刚开始发行时这类产品就大行其道，后来因为考虑风险和投资者投诉等因素放缓了发行节奏。结构型产品通过挂钩资本市场和商品市场的一些金融参数，如果在产品设计中加入“安全垫”理念，仍然可以保证一定无风险收益的前提下博取资本市场高收益机会，该类产品有其市场需求。
三是针对高端人群发行的固定期限产品。该类产品主要针对高净值客户，产品具有固定期限，可以考虑保证预期收益也可以不保证。商业银行现阶段可在发行预期收益率类产品的基础上，逐渐探索上述理财产品的设计和发行。从资产端来看，资产的创设也是一个银行资管值得关注的点。未来可以在现行货币市场和债券市场为主的固定收益资产投向的基础上，创设一些以投资股权、优先股、并购、夹层融资为主要投向的产品，推动产品投资组合收益能力的提升和流动性状况的改善，满足一些特殊客户的需求。
2.加强风险管控和流动性管理，为资产管理业务做大做强奠定基础。
银行理财业务涉及货币市场、信贷市场、资本市场三大金融市场，具有衍生信用风险、市场风险、流动性风险和合规风险等特质，要促进资管业务的做大做强离不开对上述风险的有效管控。在风险管控层面，资管业务既要强调遵循现有体系下的审批流程，注重风险的全流程管理，也要注意探索适合资产管理业务特点的风险管控模式，抵御各类风险的侵蚀。在流动性管理层面，可以通过控制理财资产的期限错配和流动性资产配置等，来实现资管业务自身的流动性，也需要适当考虑使资管业务的流动性管理和银行整体的流动性管理相对分离，不受其牵连。总的来说，资产管理业务的风险管控和流动性管理缺一不可，商业银行应进一步探索适应未来业务发展需要，具有自身特有框架下特点的管理机制和管理模式。
3.推动明确理财产品法律地位，拓展产品投资运作范围。
目前在很大程度上，银行理财产品的法律主体地位并不明确，这也使得很多银行理财产品无法以自身名义开展直接投资，而需要通过信托和其他资管通道进行。借助于第三方通道既增加了产品的运营成本，又无助于提高银行自身的投资管理能力。如果未来银行理财事业部制获得较大进展，理财产品可以在债券市场等资本市场开户进行直接投资，一级市场股权和二级市场股票等产品投资不受限制，而银行只需做好风险对冲和交易限制即可，则不仅可以拓展理财产品的投资运作范围，为产品收益的提高带来巨大想象空间，也将大大丰富银行资产管理的内涵。
4. 注重与互联网金融的结合，寻求理财业务的拓展和突破。
理财业务与互联网金融的结合，并不仅仅是借助于互联网进行产品宣传，拓展销售渠道进行产品销售，更重要的是要吸收借鉴互联网的思维来发展业务。如从方便投资者的角度出发，购买理财产品是否可以简化或取消首次面签环节，因为许多互联网理财都没有这个环节。以及从普惠金融的角度考虑，理财产品5万元购买起点金额能否降低，以及开发理财产品的消费支付、质押、转让功能等，打通理财产品与方方面面的通道。当然目前监管层有些限制规定，但银行身在其中仍然有一定的空间去操作和推动，以达到最终拓展和突破业务空间之效果。
5.注重市场研究和投资交易，全面加强资管能力建设。
研究、投资和交易能力是资产管理机构必须要培育的能力，纵观国内外的资管机构，这三方面的能力都比较突出。研究能力的提升是保证投资交易能力的基础，如美银美林、摩根大通、瑞银等国际著名投行都有在市场上影响力巨大的研究人才，目前国内商业银行在这一块还需要投入更多的关注度，实际上市场研究能力的增强直接关系到理财产品的设计和投向等。
另一方面，投资和交易最终体现研究结论的运用。商业银行资产管理，未来还是需要从目前筹资满足融资主体需求的金融中介角色，最终转变到为客户管理财富代客理财的定位，银行资管一定程度上需要扮演机构投资者的角色。要实现这一转型，商业银行就必须要提前布局，全面加强资产管理能力建设，注重投资研究、投资和交易三个方面的能力培养，真正能够达到受人委托代人理财，通过资产管理能力来提升自身的价值。

Ⅵ 商业银行的资产转换功能包括哪些方面

商业银行的资产业务即是运用资金的业务。我国商业银行的资产主要包括：现金资产、证券投资、贷款、固定资产和其他资产等类型。对商业银行而言，资产的功能主要有：(1)银行的资产是商业银行获得收入的主要来源；(2)资产的规模是衡量一家商业银行实力和地位的重要标志，商业银行的信用高低直接与其资产的规模大小有关；(3)资产质量是银行前景的重要预测指标。一家银行的资产分布情况、贷款的对象和期限都影响着银行的资产质量，对资产质量进行分析可以使人们对商业银行的经营前景做出科学的预测，从而促使银行进一步提高经营管理，为银行的股东增加利润。(4)资产管理不善是导致银行倒闭、破产的重要原因之一。由于银行资产管理在整个银行管理中处于非常重要的地位，银行资产管理不善，导致银行出现流动性危机，不能够及时足额地支付存款人的需要和融资人的融资要求，严重的话会出现银行倒闭现象。资产管理业务是商业银行面对利率市场化挑战的中间业务增长点，也是降低存贷比、腾挪资产结构的转型工具，如果各方面资源配置到位，未来这项业务预期会有一个大的发展。资产管理业务来源于银行理财业务，但它毕竟是银行的一项新型业务，在很多方面又必须要在现行理财业务的基础上进行转型升级。1.继续加强理财产品创新，丰富资产管理产品线。在银行资管业务的发展初期，需要在以产品为中心和以客户为中心之间进行平衡，目前商业银行普遍还处于以产品为中心阶段。考虑到这个实际，银行资管业务应继续进行理财产品创新，为客户提供丰富的理财产品来间接践行为客户服务的理念。从产品端来看，根据目前现状和监管层的思路，未来银行理财产品可能朝着几个方向发展。一是开放式净值型类产品。这类产品虽然现在并没有预期收益率类产品发展迅速，但它代表了监管部门的指向，银行需要做的就是慢慢做大该类产品存量，慢慢引导市场，逐渐赢得投资者的认可。二是结构型理财产品。实际上在理财产品刚刚开始发行时这类产品就大行其道，后来因为考虑风险和投资者投诉等因素放缓了发行节奏。结构型产品通过挂钩资本市场和商品市场的一些金融参数，如果在产品设计中加入“安全垫”理念，仍然可以保证一定无风险收益的前提下博取资本市场高收益机会，该类产品有其市场需求。三是针对高端人群发行的固定期限产品。该类产品主要针对高净值客户，产品具有固定期限，可以考虑保证预期收益也可以不保证。商业银行现阶段可在发行预期收益率类产品的基础上，逐渐探索上述理财产品的设计和发行。从资产端来看，资产的创设也是一个银行资管值得关注的点。未来可以在现行货币市场和债券市场为主的固定收益资产投向的基础上，创设一些以投资股权、优先股、并购、夹层融资为主要投向的产品，推动产品投资组合收益能力的提升和流动性状况的改善，满足一些特殊客户的需求。2.加强风险管控和流动性管理，为资产管理业务做大做强奠定基础。银行理财业务涉及货币市场、信贷市场、资本市场三大金融市场，具有衍生信用风险、市场风险、流动性风险和合规风险等特质，要促进资管业务的做大做强离不开对上述风险的有效管控。在风险管控层面，资管业务既要强调遵循现有体系下的审批流程，注重风险的全流程管理，也要注意探索适合资产管理业务特点的风险管控模式，抵御各类风险的侵蚀。在流动性管理层面，可以通过控制理财资产的期限错配和流动性资产配置等，来实现资管业务自身的流动性，也需要适当考虑使资管业务的流动性管理和银行整体的流动性管理相对分离，不受其牵连。总的来说，资产管理业务的风险管控和流动性管理缺一不可，商业银行应进一步探索适应未来业务发展需要，具有自身特有框架下特点的管理机制和管理模式。3.推动明确理财产品法律地位，拓展产品投资运作范围。目前在很大程度上，银行理财产品的法律主体地位并不明确，这也使得很多银行理财产品无法以自身名义开展直接投资，而需要通过信托和其他资管通道进行。借助于第三方通道既增加了产品的运营成本，又无助于提高银行自身的投资管理能力。如果未来银行理财事业部制获得较大进展，理财产品可以在债券市场等资本市场开户进行直接投资，一级市场股权和二级市场股票等产品投资不受限制，而银行只需做好风险对冲和交易限制即可，则不仅可以拓展理财产品的投资运作范围，为产品收益的提高带来巨大想象空间，也将大大丰富银行资产管理的内涵。4.注重与互联网金融的结合，寻求理财业务的拓展和突破。理财业务与互联网金融的结合，并不仅仅是借助于互联网进行产品宣传，拓展销售渠道进行产品销售，更重要的是要吸收借鉴互联网的思维来发展业务。如从方便投资者的角度出发，购买理财产品是否可以简化或取消首次面签环节，因为许多互联网理财都没有这个环节。以及从普惠金融的角度考虑，理财产品5万元购买起点金额能否降低，以及开发理财产品的消费支付、质押、转让功能等，打通理财产品与方方面面的通道。当然目前监管层有些限制规定，但银行身在其中仍然有一定的空间去操作和推动，以达到最终拓展和突破业务空间之效果。5.注重市场研究和投资交易，全面加强资管能力建设。研究、投资和交易能力是资产管理机构必须要培育的能力，纵观国内外的资管机构，这三方面的能力都比较突出。研究能力的提升是保证投资交易能力的基础，如美银美林、摩根大通、瑞银等国际著名投行都有在市场上影响力巨大的研究人才，目前国内商业银行在这一块还需要投入的关注度，实际上市场研究能力的增强直接关系到理财产品的设计和投向等。另一方面，投资和交易最终体现研究结论的运用。商业银行资产管理，未来还是需要从目前筹资满足融资主体需求的金融中介角色，最终转变到为客户管理财富代客理财的定位，银行资管一定程度上需要扮演机构投资者的角色。要实现这一转型，商业银行就必须要提前布局，全面加强资产管理能力建设，注重投资研究、投资和交易三个方面的能力培养，真正能够达到受人委托代人理财，通过资产管理能力来提升自身的价值。

Ⅶ 3m中国公司分有几个事业部

这个不太清楚，他们的信息都是不公开透明的。
银监会、工业和信息化部、人民银行、工商总局提示：
近期国内多地出现以“金融互助”为名，承诺高额收益，引诱公众投入资金的行为。其主要特点包括；
一、名目繁多。常见的有：“XX 金融互助社区”、“XX 金融互助平台”、“XX金融互助理财”、“XX慈善金融互助平台”、“XX金融互助投资”、“XX互助社区”、“XX财富互助平台”等。
二、发展迅速。依托互联网，通过网站、博客、微信、QQ等平台公开宣传，波及范围广。
三、迷惑性强。有的打着“境外名人”旗号，声称以“摧毁不公正世界金融体系、打破金融家的控制、创建普通人的社区”为目标，通过建立所谓“公平、公正、互惠、诚实的人助人金融平台”，让社会公众通过资助别人从而得到更多人的帮助。同时妄称“经过市场检验，已在多个国家成熟运作多年，拥有全球数亿会员”等等。
四、利诱性强。宣称投资门槛低、周期短、收益高。例如，免费注册后，投资60元-6万元，满15天可提现，日收益1%，月收益30%，年收益23倍，无手续费。此外，参与者发展他人加入，还可获得推荐奖（下线投资额的10%）、管理奖（根据会员等级确定相应比例）等额外收益，发展人员无上限、返利无上限。
五、隐蔽性强。多由境外人员远程操控，投资款往往通过个人银行账户网银转账或通过第三方支付平台流转。
此类运作模式违背价值规律，资金运转难以长期维系，一旦资金链断裂，投资者将面临严重损失。请广大公众切实提高风险意识，理性审慎投资，防止利益受损。同时，对掌握的违法犯罪线索，可积极向有关部门反映。
币圈比特币之家网和众多大众主流媒体均报道过类似虚拟货币传销骗局。