Ⅰ 高分求创业板上市企业融资失败的案例
准备上创业板的企业没通过审核的原因
一．盈利能力 1.增长性不足（上海奇想青晨）
2.净利润下降（恒大高新，赛轮股份）
3.对税收过分依赖（银泰，南京磐能）
4.对关联交易过分依靠（安得物流）
二．股权瑕疵 1.股权变动（天津三英焊业）
2.股权复杂（上海同济同捷）
3.股权过度集中（恒大高新）
4.股权过于分散（赛轮股份）
5.控制人控制多家上市公司（安得物流，福星晓程，赛轮股份）
三．行业前景 1.原材料成本比较高（三英焊业）
2.宏观经济政策影响（赛轮股份）
3.募投项目的前景不明朗（福星晓程，航天生物，安徽桑乐金）
四．创业板特征不显著 1.不符合创业板的条件（南京磐能）
2.企业整体盘子比较大，超级大盘（赛轮股份）
3.不符合三高六新（银泰）
4.业绩较好，显示不差钱（福星晓程）
1，2004年，盛大网络登陆纳斯达克，投资盛大的私募股权基金投资人获得了高达1400%投资专收益。
2,2005年，无锡尚德在纽属交所上市，部分私募股权投资人退出后获得最高约50倍的投资回报（龙科，高盛，英联）。
3，2006年同洲电子在深圳证券交易所上市，背后的私家股权投资机构所获回报统计是：5年30倍（深圳创新投）。
Ⅲ 求一个上市公司融资的案例
看一本书《门口的野蛮人》详细讲华尔街的并购融资的。融资的渠道很多，外部融资，间接融资股权融资，融资的产品是非常复杂的，有优先股，债券，可转债，普通股，等等，具体的搭配很复杂的，书里写的很清楚。
分给我
Ⅳ 上市公司融资案例
www.sse.com.cn 上海证券交易所
www.szse.cn 深圳证券交易所
写融资的论文要看别人写的同类融资论文，找案例不是最重要的，何况交易所网站上的多数是股权融资的，债权融资在交易所网站上反映的材料很少，尤其是企业债，公司债还好……
Ⅳ 有没有像建行上市的经典ipo上市案例
IPO征途危与机共存，成则步入发展超车道，甩开对手；败则错失新一波财富盛宴，延误发展大计。资本市场不相信一厢情愿，怎样掌控资本游戏话语权？如何降低上市犯错率？全面反思IPO失败十大经典模式，缜密梳理冲刺上市八大战略扭曲。
IPO 十大典型败因：细节决定成败，纠纷导致出局
在中国证监会发行审核委员会做出的决策中，否决发行上市申请、取消已发行申请的审核、撤销已经通过的核准，这三项对企业来说均属于上市失败。由于公司上市并不仅仅只为 IPO这一次的融资机会，其必将经历多次二次增发再融资，所以上市公司因为作假欺诈、业绩无法满足上市标准被证交所退市，也可视为上市失败。
应该注意到，企业IPO被证监会否决，并不仅仅是某一个重大问题或者单一原因，能够上会的企业基本已经按照《首次公开发行股票并上市管理办法》、《上市公司证券发行管理办法》等法律法规的规定，对企业的经营管理进行了重新梳理。在大问题已经明显好转的情况下，往往因为或多或少的细节问题，导致IPO失败。
IPO失败将对拟上市公司和中介机构造成重大打击，延误企业上市进程、打乱企业发展计划和经营管理活动、外界的负面关注甚至会影响公司形象和商誉。因此对失败教训的借鉴，在企业准备发行上市阶段显得相当重要。
败因一：被举报存在问题
证监会发审委往往以“补充公告”的方式宣布取消对该公司发行文件的审核，做出这一决定的原因多半是“尚有相关事项需要进一步落实”，但是并不对外公布详情，往往引发坊间对当事公司的种种猜测。
据分析，上会前数小时被取消上会资格的同花顺，失利的主要原因是同花顺涉嫌“推荐的炒股软件属虚假宣传，诱骗股民投入升级软件”而被举报，存在影响发行的问题。作为监管部门的证监会，如果有举报就要尽量核实。
企业在日常经营活动中发生纠纷在所难免，主要是企业处理纠纷的应对能力。而且，取消这次上会资格，并不意味着企业不能再次上会。待企业补齐材料后将重新上会，并可能顺利通过。如同花顺在 2009年9月24日被取消上会资格后，于11月2日再次上会并通过发行申请，并于12月25日在创业板挂牌交易。
败因二：权属纠纷的不确定性
立立电子早在2007年就向证监会递交了IPO申请材料，于2008年3月5日通过发审会审核，5月6日获得IPO核准批文并完成资金募集。但是，立立电子的上市一直倍受社会质疑，被认为掏空另一公司浙大海纳资产并二次上市。证监会在接受举报以后，调查发现立立电子在2002年部分股权交易程序上有瑕疵，存在权属纠纷的不确定性。
2009年4月3日，证监会发审委在会后事项发审委会议撤销其IPO核准批复，并要求将全部募集资金连本带利退还投资者，开了证券市场IPO申请先批后撤的先例。
败因三：信息披露质量差
指拟上市企业的申请材料未按规定做好相关事项的信息披露。申请文件以及招股说明书准则是对信息披露的最低要求，作为信息披露的基本原则，企业高管应当保证所披露的信息内容真实、准确、完整、及时、公平。由于投资者更看重企业未来的盈利能力，上市企业在信息披露时，应当坦诚相待，对于对投资决策有重大影响的信息，无论准则是否有明确规定，申请人公司均应披露。否则，如果在发审委会议上被发审委委员当面指出问题要害，对上市过程的危害性反而更大。
如创业板首批上市公司神州泰岳曾在2008年冲击中小板未果，在2009年9月24日的网上路演中，神州泰岳董事长王宁对投资者表示，中小板未通过是因为“对审核所关心的问题理解不充分，回答陈述不够清楚，信息披露不够完整，导致委员有不同意见。但是公司本身不存在持续盈利能力及规范运作方面的问题”。
此外，因为信息披露质量差而被否决的案例，还包括某申请企业在成立之初设计一套“动态的股权结构体系”，把内部员工股东分为三档，股东每退一个档次，折让50%的股份给公司，作为公司的共有股权。为此公司出现过股份待持和多次内部股权转让，但申请材料中对历次股权转让的原因披露不准确、不完整，且未披露股东代持股的情形。
就是这样，请采纳
Ⅵ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例
在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。
Ⅶ 请问有没有这样的上市公司融资案例：发行债券与发行股票同时进行。谢谢！
应该没有，上市公司通常一次只采用一种融资方案
Ⅷ 上市公司融资租赁案例具体有哪一些呢，求解
很多的啊，公开的都是些基础的数据案例，恩美路演里面有详细的案例