鸟巢ppp融资模式案例

㈠ 鸟巢项目采用PPP融资模式的原因是什么

PPP融资模式有利于扩大项目总规模，降低成本。鸟巢建设采用PPP融资模式的原因之一，是政府部门认识到PPP模式在降低整个项目建设和运营成本、减轻资金压力、提高场馆赛后运营效率等方面的优势，而中信银行也可以借助政府的优惠政策，发挥社会资源动员的优势。“鸟巢”项目总投资31.39亿元，其中58%由北京国有资产管理有限公司代表政府出资，即18206.2万元，42%由中信集团联合体出资。在中信集团财团42%的投资中，中信集团占65%，北京城建集团占30%，金州公司占5%。中信集团的投资分为内资和外资，其中内资占中信集团投资的90%，外资仅占10%。

从各投资方对“鸟巢”项目单独投资情况来看，北京市国有资产经营有限责任公司的投资金额约182062万元，约占总投资的58%：中信集团的投资金额约85695万元(内资约为77125万元，外资约为8570万元)，约占总投资的27.3%;北京城建集团的投资金额约39551万元，约占总投资的12.6%;美国金州公司的投资金额约6592万元，约占总投资的2.1%。

鸟巢融资模式的结构设计相对简单。项目融资由北京市国有资产监督管理委员会和中信建投公司直接安排。投资方按比例出资建设项目，项目投资方直接承担相应比例的责任和义务。不足资金由国资委和联合体分别筹集，并根据项目进展情况分批注入。体育场馆经营收入按照与贷款银行签订的现金流量管理协议，进入贷款银行监控账户，按优先原则分配，即支付项目正常经营过程中发生的资金支出和管理费用先按计划偿还债务，剩余资金按投资比例分配。

2003年8月9日，北京2008年奥运会主体育场国家体育场举行了签约仪式。中标人中信集团联合体与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产管理有限公司签订了三份合同协议，即特许权协议、国家体育场协议和(合作经营合同)。之后，联合体与国有资产管理有限公司代表北京市政府共同成立了项目公司——国家体育场有限公司，该公司注册为中外合资企业，享受相关税收优惠。

㈡ PPP的融资模式

（1）服务协议(Service contract)。对于一些特殊的基础设施项目，如环保、垃圾处理，政府可以把服务出包给私人企业，政府仍需对设施的运营和维护负责，承担项目的融资风险，这种协议的时间一般比较短，只有一年或几年的时间。

（2）运营和维护协议(Operate--maintenance contract)。在该模式下，政府部门同民营机构签署运营和维护协议，由私人企业负责对基础设施进行运营和维护，获取商业利润。在该协议下，私人企业承担基础设施运行和维护过程中的全部责任，但不承担资本风险。政府部门对该项目拥有所有权。该模式的目的就是通过引入私人企业，提高基础设施运营效率和服务质量。

(3)扩建后经营整体工程并转移(Wraparound Addition)。城市政府与私人企业签订协议，由私人企业负责对已有的基础设施进行扩建，并负责建设过程中的融资。完工后由私人企业在一定特许期限内负责对整体基础设施进行运营和维护，并获取商业利润。但在此模式下，私人企业可以对扩建的部分拥有所有权，因而会影响到城市基础设施的公共产权问题。

(4)设计和建造DB (Design-Build)。在该模式下，由私人企业或机构为城市政府提供基础设施项目的设计和建造。该合作模式能有效减少工期，节约资金，提供更有效的项目担保以及能将额外的项目风险转嫁给民营机构。通过由唯一的机构负责项目的设计和建造，能避免多方共同参与所可能产生的冲突，在此模式下，政府仍然拥有项目的所有权并负责运营和维护整个项目。

（5）设计一建造一运营(Design-Build-Operate)。在该模式下，某承包商负责设计、建造和运营某项基础设施项目。总承包商会和设计单位签订项目设计合同；和建筑商签订项目建造合同；最后自己来运作项目。通过把设计、建造和运营三个环节统一由某民营机构来运作，可以加快发展速度，保持基础设施项目的连续性，也便于机构融资的进行。

㈢ 鸟巢ppp模式到底是成功还是失败

是失败的
“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。
“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，
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㈣ 国内有哪些 PPP 模式失败的案例

北京鸟巢体育馆

㈤ 鸟巢是采用的PPP模式吗

“鸟巢”是28届奥运会上，利用ppp模式(Public-Private-Partnership)，即公私合营模式建造奥运场馆的典型，由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。
在“鸟巢”总计近32亿元的投资中，由中国中信集团公司等四家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设、管理等工作。根据特许经营协议，中信联合体拥有赛后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，“鸟巢”由北京市政府收回。
PPP大项目“鸟巢”为何半路散伙
从招投标、建设到运营的全程，一系列不符合PPP（政府和社会资本合作）模式精神和现行法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。、
“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。
“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，
限制了项目公司在赛后对“鸟巢”商业效率的最大化。另一方面，招标时过于看重融资能力，赛后运营管理能力没有引起足够重视，中信联合体内部缺少利益协调机制。
此外，国家体育场的“定位”加上公众对PPP模式认知不清，直接影响了赛后运营效益。在PPP执行过程中，PPP模式与现行的一些制度存在矛盾。例如，按照现在会计准则计提折旧，让“鸟巢”的盈利计算成为一个难题。在30年的运营期内，运营方事实上是在为北京市政府投入的20亿元的折旧额“埋单”，根本无法实现分红。
“鸟巢”经营权由北京市国有资产经营责任有限公司重新主导后，逐步实现了现金流的平衡，值得充分肯定。“但是政府收回‘鸟巢’经营权，违背了PPP模式初衷，对我国今后大型体育场馆PPP模式的推广存在不利影响。