油条融资

『壹』 鹏英志生是假上市吗

讨债的人多天津公司关门了。北京分公司关门了，山东淄博办事处关门了。北京西直门也关门了，就网站也关了。
要债的最佳时间是：
2011年1月17日晚上22：00，在深圳蛇口“海上世界宾馆”住宿、清点名单、集合；

2011年1月18日 上午：9：00：深圳蛇口码头集合出发；上午：11：00抵达香港国际机场，
带领你们的团队千万不要错过！！

『贰』 维他麦为什么选择光明，光明的优势，维他麦被收够的原因。 可以加分，分析500字以上！！

光明收购维他麦始末

00对英国最大早餐谷物品牌维他麦的全杠杆收购说明，几经波折之后，光明食品的国际化道路开始顺利起来

00伦敦时间11月2日，光明食品集团对英国维他麦公司(Weetabix Food Company)完成收购交割，以1.8亿英镑现金收购后者60%的股权，光明食品还帮助维他麦置换了9亿英镑的债务。

00光明食品在整个收购过程中保持低调，减少了外界对收购的干扰，且在刚刚开始运作收购的时候，就和维他麦签署了一个排他性的协议。为此光明食品采用了多种融资手段，包括与银行签署过桥贷款等短期贷款协议。

00罗兰贝格管理咨询 (上海) 有限公司全球高级合伙人康雁说：“过桥贷款虽然短期成本较高，但使得资金及时到位，对签署排他性协议，乃至最后完成收购至关重要，非常有价值。”

00中等身材、头发灰白的维他麦首席执行官Giles Turrell告诉《财经》记者，维他麦进军拥有广阔市场的中国，在上游资源整合的同时进行渠道互享，这是一起对双方来说战略上双赢的交易。

00在放弃了联合饼干、法国优诺等引人瞩目的食品饮料行业收购之后，光明食品近年来成功收购新西兰新莱特乳业公司(Synlait Milk Ltd。)和澳大利亚玛纳森食品公司(Manassen Foods)，并接连创下食品行业收购金额纪录。

00对于矢志国际化的光明食品来说，几经波折之后，国际化的道路开始顺利起来。

00做足尽职调查

00溯源此次收购，时间拨回到2011年末。

00经国际投行介绍，光明食品于2011年11月找到狮王资本(Lion Capital)，洽谈收购英国最大的谷物类食品生产商——维他麦。彼时狮王资本正100%控股维他麦。有80年历史的维他麦在2003年之前是家族企业，因经营困顿于2003年11月被总部位于伦敦的狮王资本以6.42亿英镑接盘控股，此后八年，维他麦销售额和利润均有提升并陆续有分红。

00财报显示，狮王资本入主之前，维他麦的毛利从未超过8500万英镑，而2007年－2011年，维他麦的毛利均突破1亿英镑。2011年维他麦实现毛利1.29亿英镑，净利8174万英镑。

00已获充分投资回报的狮王资本在2011年想寻求退出，在拒绝了若干有意愿的基金后，选择了来自中国的食品巨擘光明食品。“狮王将维他麦带出困境，实现平稳盈利。但要给维他麦带来下一个80年的繁荣，就不是基金公司能做的事了，而需要一个行业的协同者。”

00在光明食品看来，收购维他麦将扩大光明食品在海外市场的占有率和海外的分销网络，改善盈利能力，以及期望维他麦引入中国后进一步的增长潜力。而狮王资本舍弃诸多想接手的基金而选择实业公司，则说明狮王资本的战略目光以及注重在基金界的口碑。

00“他们不是纯粹玩钱的基金，而是希望在战略上给维他麦设计一条长远发展之路。狮王资本与光明食品在战略愿景和战略理念上很契合，我们也非常希望狮王资本能够再以小股东的身份继续参与到维他麦的管理中。”一位光明食品谈判团队的核心人士告诉《财经》记者。

00以40%的小股东身份继续持有维他麦、留下部分管理团队，这是光明食品对本想全部退出的狮王资本的肯定。狮王资本将在2014年进入还本付息的程序期，届时光明食品将可以选择直接接盘维他麦余下的40%股份，或者与狮王资本一同准备将维他麦在香港IPO。

00对狮王资本来说，这同样也是一笔可以接受的生意。维他麦正面临向全球推广谷物食品的关键时刻，维他麦主打的英国谷物市场已经趋于饱和，而中国在2011年取代美国成为世界最大的食品杂货市场，蓬勃发展的中国市场与停滞的英国市场形成鲜明对比。

00光明食品在中国的分销渠道，正是维他麦大举进入中国的必然选择，狮王资本合伙人Lyndon Lea对与光明食品的合作表示了乐观，认为狮王资本除了拿到60%的置换现金，还获得了进入中国现成分销网络的机会。

00战略上的一拍即合不代表双方在具体谈判中会有丝毫让步，光明食品及其专业团队对维他麦的尽职调查远比一般国有企业做得深入，双方在养老金问题上的争议即是说明。

00养老金问题是不少英国老牌企业普遍面临的问题。根据英国法律，过去英国的老员工并不像现在的新员工一样，把养老保险交给国家，然后通过社保体系来发放退休金，而是把钱交给企业，形成一个资金池。由社会中介充当托管人来负责这笔养老金的投资管理，比如按照一定比例购买国债、投资股票和房地产。三年做一次精算，看看资金池中的钱是否足够养活那些退休人员，假如有缺口，则需要企业拿出经营利润来进行资金弥补。

00伴随金融危机和欧债危机的到来，英国国债持续低迷，企业养老金是否存在巨大缺口是双方的争锋点。狮王资本按照国际会计准则的口径算给光明食品看，显示维他麦的养老金有盈余1800万英镑，但是光明食品请德勤所做的计算结果却显示，有超过1.5亿英镑的资金缺口。

00此前光明食品在收购联合饼干时就因为养老金问题无法谈拢而退出收购，本次谈判，光明食品财务总监曹晓风态度鲜明：“狮王资本要退出维他麦，但这个缺口是他们经营维他麦期间造成的，所以狮王资本必须就养老金给接盘者光明食品一次性的补偿。”

00双方就这个问题反复较量，一度成为谈判停滞的重要因素。由于养老金中的50%投入到国债投资中，最后双方以当时英国国债利率水平为基准确定狮王资本先拿出3000万英镑弥补光明食品。“当时的英国国债利率已经处于非常低的阶段，回升的可能很大，而且1.5亿英镑的缺口不是一年补足，我们计算下来这样比较合理。”曹晓风表示。

00维他麦的高负债也是这起收购案的焦点之一。12亿英镑的资产价值，9亿英镑的负债，75%的负债率让众多观察者对维他麦评价不高。但康雁告诉《财经》记者，“这一点恰是此桩收购的亮点所在”，维他麦的高负债并非源于经营不善，而是原股东狮王资本有意为之，其目的可能在于避税。

00该公司财务数据显示，其9亿英镑的负债中有4亿英镑是“股东借贷”，且贷款利率高达9%。“从逻辑上讲不通，在欧洲经济普遍萧条的背景下，即便维他麦需要融资，也可以很轻松地拿到2%至4%的贷款利率。”康雁表示。

00康雁认为，狮王资本之所以给予维他麦高达9%的贷款利率，很可能是通过这样的财务方法，压低该公司的利润，进而规避英国的高额税率，“这是一种比较普遍的转移利润的财务方法”。

00维他麦的高额负债，非但不会让光明食品的收购前景产生变数，反而可能成为日后维他麦有力的经济增长点。光明食品完成收购后，将通过银行置换负债的办法，将这4亿英镑的借贷利率降低至市场化水平，光明食品从香港金融市场可以拿到2%至4%的银行贷款利率，以此推算，每年就可以获得2400万英镑的盈利。

00光明食品2011年营业收入769亿元人民币，净利润26.5亿元人民币。业内普遍认为，光明食品的自有资金并不足够充裕。

00为了完成收购，光明食品展开了一系列的融资行为，最后以高杠杆完成收购。先通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后找合适的时间窗口在海外发债。在光明食品眼里，这样的融资行为成本最低且最灵活。

00光明食品在国内债券市场已经打开局面，多次发行的中期票据一直比较热销，但走向国际债券市场还是第一回，首先要面对的就是国际三大评级机构的评级。

002012年9月，随着标准普尔(Standard & Poor's)对光明食品的主体评级出炉，三大评级机构均对光明食品做出了“投资级”的评价。标普认为光明食品的业务状况较好，在全国有较大规模的销售和分销渠道，海外扩张已入轨道，这些对其固有的经营风险均有对冲作用。

00标普指出，虽然光明食品财务杠杆较高、现金流疲软，但由于其与上海市政府的关联关系，所以光明食品在国内资本市场融资的渠道非常宽敞，而且上海市政府在其面临财务困境时提供足够且及时的特别支持的可能性“较高”。

00光明食品在香港募得8.5亿美元的过桥贷款，参与银行有中资的国开行、中国银行(2.74,0.00,0.00%)、交通银行(4.22,0.01,0.24%)，外资的苏格兰皇家、巴克莱、汇丰、澳新等。光明食品用过桥贷款完成11月2日的交割，并在未来的一年内寻找合适的窗口时期进行海外发债。

00“如果有好的价格，可能一两个月完成，如果没有也可能拖到十个月完成，因为利率和汇率都不好控制。我们找最专业的银行给我们服务，每天告诉我们关于风险和走势等方面的信息。”曹晓风向《财经》记者表示。

00在目前的经济形势下，欧美的贷款利率普遍保持在1%甚至更低。康雁表示，光明食品采取竞标的方式，有效降低了融资成本。据光明食品高层判断，此次全杠杆融资将海外并购的融资成本做到了最低，大约节省下3%－3.2%。

00维他麦中国计划

00维他麦长久以来固守英国市场，是英国最大的早餐谷物品牌，约占英国14.5%的市场份额。两年前，维他麦的品牌通过专营进口食品代理的西诺迪斯(Sinodis)，进入中国一线城市的超市售卖，诸如上海主打高端食品的城市超市和八佰伴。但销售额仅做到了600万元人民币。

00这让维他麦的高层很不满。首席执行官Giles Turrell告诉《财经》记者，“此前在中国的销售量没有取得维他麦公司的预期，经销商主要在北上广这样的一线城市推广，渠道主要是零售商业超市。”而消费品市场研究机构尼尔森的数据显示，中国的早餐谷物市场近年的年销售额达到26亿元人民币，近几年以10%－20%的速度增长。消费主要集中在东部和南部较发达省份，市场贡献超过65%。

0010月17日，维他麦高层人士抵达上海与光明食品洽谈在中国的销售计划，Giles Turrell并未透露更多中国销售计划的细节，他告诉《财经》记者：“与光明食品的合作可以把我们的产品带往中国，光明食品在消费力强劲的长三角的庞大分销渠道是我们最为看重的。”记者了解到，双方对光明食品取代西诺迪斯后的销售前景相当乐观。

00维他麦面对的是一个有着巨大潜力的中国市场，然而它要想赢得中国市场，尚取决于品牌建设、消费者培育、市场营销，以及产品的创新。

00以早餐谷物市场为例，对于早餐爱吃大米粥或油条的中国人而言，吃泡在冷牛奶里的糊状谷物的习惯尚待培育。Giles Turrell坦言，将中国市场的规模优势转化为实实在在的销售额尚有很长的路要走，第一步是熟悉消费者习惯，第二步是打响品牌。

00Turrell认为，中国谷物早餐市场尚处于起步阶段，维他麦进来后要做大量的消费者市场调研，熟悉他们的口味。然后通过针对性的市场营销手段将相对不熟悉的谷物早餐向他们推广，最后利用维他麦在全球的品牌和提倡健康的形象实现品牌固化。简言之，就是先做大蛋糕，后差异化竞争。

00尼尔森在对中国早餐谷物市场的多年监测后发现，早餐谷物的进口品牌在市场份额表现上没有绝对优势，总体份额占到三成左右；相反，在中国现在的早餐谷物市场，本土品牌并没有太多品牌方面的劣势。

00虽然中国市场尚未完全开拓，但亦不乏先行者。

00尼尔森中国区零售研究服务副总监周凌卿表示：“以份额领先的本土品牌西麦(Seamild)为例，其在产品包装上很清晰地突出自身麦片原料是采用澳洲黄金燕麦，以及在中国市场十年耕耘获得的铺货优势，消费者对于这个品牌的认可还是非常高的。”

00国际品牌中比较成熟的是百事食品旗下的桂格(Quaker)，近两三年的增长都在30%左右。它的优势主要在于创新以及市场推广，2012年推出的符合中国消费者习惯的新口味(红枣、紫薯)以及2011年推出的燕麦粥产品都获得比较好的市场反响。同时，桂格借助了百事食品这一国际品牌在整合市场、渠道资源方面的优势。

00另一家知名的早餐谷物厂商是美国的家乐氏(Kellogg’s)，过去与维他麦类似，以原装进口的形式进入中国市场，近期也宣布了对于中国市场的投资计划，包括建立合资公司等。

00维他麦显然也有自己的优势和企图。

00这家1932年创立于英国的第一大早餐谷物品牌，拥有优良的产品组合，当中包括家喻户晓的英国麦片品牌Weetabix，以及Alpen和Ready brek这两个英国最畅销的谷物棒。多位光明食品和维他麦的高层人士向记者表示，与此前只在相对高端的城市零售超市相比，维他麦可以借助光明食品旗下的第一食品、农工商超市等覆盖面更广泛的网络渠道，大大提升在中国的销售量和影响力。

00曹晓风表示，消费者认可维他麦的的品牌是“健康”的代名词。“这也是我们买它的重要原因，我们国家今后几年引导的恰恰是高纤维低脂肪的食品。”

00Giles Turrell还透露，如果把产品带到中国，一定会做出适当调整，要在口感上做研发。“不期望在短期内改变中国的早餐习惯，但我们会根据中国人的口味和生活方式进行改良。”

00光明国际化路径

00从2008年开始至2010年期间，光明食品的海外收购从澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜(GNC)到法国优诺，四次均无果而终。

00葛俊杰作为光明食品副总裁、上海烟糖的董事长，负责了与澳大利亚CSR项目的整个谈判。他回顾说，“当时我们的报价是17.5亿美元，后来尽职调查以后发现这个公司不值17.5亿美元。我们是国有企业，风险很难控制的话，我们就放弃。”

00收购英国联合饼干时，则是因为英国养老金的窟窿而被迫放弃，德勤在做尽职调查的时候，帮助光明食品发现了问题。

00德勤并购合伙人丁建萍向《财经》记者分析说：“欧洲的养老金是投资到证券产品中的，因此养老金资产的市场价值是不确定的。中国企业缺乏经验，事先往往考虑不到这个因素。”

00曹晓风作为光明食品董事和财务总监，当时首次接触英国的养老金法律制度。他向《财经》记者回顾说，英国的养老金制度规定，一旦养老金投资存在缺口，企业必须增加投入，这可能就会影响到现金流。

00“我们谈到最后的时候发现养老金的问题，而且这个问题的缺口比较大，基金退出的时候要求补偿机制，但是在这个问题上我们没有达成一致。这也是联合饼干给我的教训，就是养老金缺口怎么处理非常重要。”

00在收购法国优诺的时候，光明食品曾一度势在必得，董事长王宗南还亲自拜访了法国财政部，尽努力与政府和公众做沟通。但最终被GM(通用磨坊)杀了进来，买下了法国优诺50%的股权，并且还拥有公司营运的绝对控制权。

00曹晓风向《财经》记者总结说，这其中的原因相当复杂，光明食品必须与媒体、农民协会、议员、政府做全面沟通，向他们解释光明食品收购的意图和好处。

00通过这些海外实践，光明食品也逐步摸索出了几个收购条件：价格是否合理、风险是否可控、团队能否融合，以及能否与光明食品产品协同效益。“如果不满足这些条件，我们就放弃。”

00曹晓风表示，很多人认为国有企业出去谈判，为了成功，可以不计成本地去做收购，这是一种误解。在光明食品的并购原则中，假如风险不可控，退出也是种胜利，不要把风险负担背在身上。在联合饼干身上，光明食品就是这么做的；这次维他麦的谈判中对方不希望因此而失去一位好的战略投资者，因此在多轮磋商下，狮王资本最终还是在养老金问题上进行了妥协。

00经历了这些挫折，葛俊杰、曹晓风对于国际化的理解更加深刻。这其中有对于西方国家的财务、法律方面的理解。“通过这些项目我们学到很多，比如每个国家的融资方式和融资结构。”葛俊杰说。

00在维他麦、玛纳森的这两笔成功的收购交易中，光明食品是分别从英国的狮王资本、澳洲的CHAMP两家私募股权基金手中买入。这说明光明食品已经开始借助外力，利用外部优质资源。

00董事长王宗南给予了私募股权基金非常好的评价，“在整个收购过程中，我感觉到PE的作用还是非常明显。因为它们国际化的程度比较高，对于一些行业的分析、判断，包括一些专业的人才也比较集中。”

00过去两年，光明食品完成了四次海外并购。除了收购英国维他麦60%股权之外，另外三次举动为：2010年7月收购新西兰新莱特(Synlait)乳业50%的股权、2011年8月收购澳大利亚玛纳森(Manassen)食品75%的股权，以及2012年6月收购法国迪瓦波尔多(DIVA)葡萄酒公司70%的股权。

00可以看出，光明食品是围绕着糖、酒、乳业的食品制造和分销网络展开了海外收购。

00在多次的媒体采访和公开场合中，董事长王宗南表示光明食品的海外并购“才开了一个头”。光明食品需要借助兼并收购，打造一个全产业链的企业，从食品制造业，向原材料基地进行延伸，同时向终端延伸。

00葛俊杰认为，虽然中国有13亿人口的巨大市场，但是几乎没有能够参与国际竞争的食品企业，所以，“你就需要与国际优秀的企业，通过合作、并购，来形成协同效益。”

00王宗南在多个场合强调了光明食品的并购思路：遵循“符合战略、有协同效应、价格合理、风险可控”的并购原则。成功的收购，并不止于项目的谈成、交割的完成，而是签约之后的协同效益、对接和整合的成功。

00在并购方面，全球第二大食品公司卡夫遵循的也是收购兼并的发展战略。过去十年中，卡夫一直在积极进行全球布局，通过并购拓展新市场和新产品。2010年通过收购吉百利一跃成为全球糖果业的老大，并利用吉百利强大的分销渠道将产品销往印度、巴西等新兴市场。

00中信资本总裁张懿宸此前接受《财经》记者采访时说，光明食品做海外收购，因为是战略投资人，看重的是与现有业务之间的结合。“但是这种结合程度能达到哪一步，能不能释放协同效益，这个大家有不同的认识。”

00例如，通过对澳洲玛纳森食品公司的并购，光明食品认为，可以继承其在澳洲、欧洲、北美的11700多家通路终端。同时，玛纳森是许多澳大利亚品牌的代理商，又可以将这些品牌的代理权从澳大利亚延伸至中国。另外，光明食品构想借助玛纳森的平台，将黄酒、白酒、中国保健品等产品打入澳大利亚市场。

00对此，德勤并购合伙人丁建萍指出，在提出并购之前就应该考虑并购以后的整合规划，这是中国公司过去不太重视的方面。光明食品进一步的改变，或许将从这里开始。

『叁』 有个互联网思维的好想法，但是没钱去做前期平台，能否融资

“哥们，最近我正在做个高大上项目，现在最热的O2O啊。”
“真腻害啊，怎么做的。”
“那说起来就复杂了，你个卖鱼的又不懂。我们用互联网思维做SEO、SEM、ERP，用人性的方式思考如何做出一款极致的产品。你懂什么叫极致吗？极致啊！就是从产品包装设计到病毒式传播，绝对让你体验到XX元吃的痛哭流泪的感觉啊。我们还会分析客户资料，如果遇到女用户生理期，我们还免费赠送卫生巾，温馨吧！人性吧！卧槽，我这款产品绝对能比肩小米4，气死乔布斯！”
“特码的，说人话！”
“...我最近在做小龙虾外卖。”
随着互联网进化到移动终端的趋势越发加快，原本十分苦逼的餐饮行业正变得越来越像国产智能机产业，仿佛开始了一场狂欢舞会的派对：萝莉与御姐共存，大叔和正太齐飞。每个人挥舞着VC的钞票，戴着假面在舞会上笑着，作为观众也许你看完他们说的故事，然后开始怀疑自己的智商和奋斗：这也太容易赚钱了吧？！
但我想说的是，创业绝非易事，所谓的“我为什么要做肉夹馍”、“十万开店”、“三年开一百家店”、“吃个煎饼思考人生”、“微博营销的经典案例”、在这些一个比一个更猛故事背后实则是扩张乏力、融资困难、博人眼球的真相。
作为卖鱼ed和卖鱼ing的苦逼中年大叔，我开始思考这个问题，并付之于文。毕竟自己现在也从事着这个行业（名字就不说了，我不擅长软文，还是安安静静地做个怪蜀黍吧），可能会比一般人看得更清楚一些。下面让我们来解剖一下互联网和移动互联网下的餐饮O2O和一些现在比较火热的餐饮O2O工具，希望能对那些希翼通过“家庭厨房+微信微博”来一夜暴富朋友敲一下警钟。
一、几个“互联网思维”下的餐饮品牌
1. 雕爷之风
“雕爷牛腩”这配方并不是雕爷发明的，而是传言他从香港某个食神手里买的配方，并冠以“雕爷牛腩”的称号。
雕爷其实也不懂牛腩，但他懂互联网：以阿芙精油为基点，投入足够多的资金在产品上下功夫，利用互联网圈、娱乐圈和大V的人脉来进行前期的品牌定位，彼时正值小米饥饿营销引领风骚，遂变通进行了“内测”，吊足了胃口。这套组合营销将“雕爷牛腩”推向了逼格甚高的制高点，一碗牛腩面因为有了500万配方和明星的助阵变得格外高大上。
所以我称雕爷牛腩为风，也许在它之前有过很多阵微风，但它是真正形成并刮起这股大风的始祖。

对于孟醒，其实还是要把雕爷和雕爷牛腩拆开来看，从阿芙精油、牛腩、烤串到美甲的布局，是贯通了女性-高消费群体-高消费群体-高消费女性群体，雕爷用精密的布局切入了“高消费群体+高消费群体中女性群体”两个利润点极高的人群。但孟醒自己也承认，其实无论精油、牛腩、烤串还是美甲，他都非专业人士。而他另一句一直没说的话应该是：他一个真正的法宝是他的笔杆。

从很早之前开始，孟醒就不断在微信、微博和博客上发表各种跨界的文章和互动，如罗永浩一般，积累了非常多的铁杆粉丝。由于文风诙谐而又相对真诚，没有装逼的倾向，很多人将他视为一个互联网时代自媒体偶像。而到了牛腩时代，人脉圈则在此期间起到了非常关键的作用，试想如果没有娱乐圈和媒体圈的神秘试吃和封测，取而代之的是普通的人民群众，那效果将大打折扣。从此，餐饮圈开启了一个“将普通路边食品通过讲故事+极致体验=极致产品”的风潮。

本文只谈餐饮，不讨论精油和美甲，在餐饮产品上，孟醒比接下来要说的的三位，段位高出不止数截。牛腩、烤串的菜单经常更换，利用大资金的积累不顾成本的对就餐环境和店址进行改良，细节方面也极为出色，一个例子是，我第一次在北京这个价位的餐厅内发现厕所居然还备有卫生巾。虽然只是很小的细节，但是考虑到现实里很多女生确实存在吃饭到一半突然“不方便”又不能及时出去买女性用品的情况（我想非常多女性都遇到过吧），但看得出来在产品方面，孟醒的团队确实下了一番苦功夫。

但这些光鲜的背后，则是团队整体实力的体现和大量原始资金的积累（虽然孟醒自己投入了很大，但还是获得了某个比较大资本的支持），这种模式明显不适合一般创业者特别是白手起家者去学习和参考——如果你没有这么灵敏的商业嗅觉和严谨的商业逻辑的话。

总体来说，孟醒不是一个典型的餐饮业者。尽管他不懂这行，但他有着非常清晰的商业思维，知道什么时候见好就收，什么时候乘势而上，是个很典型的成功生意人。
2. 太吉之拳
“黄太吉”也许想做煎饼界的皇太极（如果把传统煎饼看成努尔哈赤的话）。拿了风投的钱自然是需要说故事的，但如果没有五百万的煎饼果子配方肿么办？！
不要紧，我们有奔驰宝马特斯拉！不够？那就加上帅气美国人在店里陪你思考人生。还不够？那就让我带你走进宇宙外星人的世界吧。

但我完全不知道这些和煎饼果子有半毛钱关系。“黄太吉”初期以产品口感为主，重拳出击，这是对的，开着宝马送煎饼来博人眼球也是可以理解的，毕竟比起广告的费用，宝马还是显得那么的廉价。前期的确也赢得了市场的一些赞誉（尤其是互联网公司功不可没），在靠着这些火了之后，照理说赫畅接下来应该做的是丰富产品线亦或是横向扩张品牌，趁势打出漂亮的组合拳。用“快”字诀迅速扩大市场份额，挖深壁垒。可惜不知为何，他选择了媒体曝光、出书、向大众聊聊宇宙外星人输出哲学想法。今年当黄太吉开始重新做品牌和增加产品品类的时候，已经错过时机，为时已晚，媒体和公众已把眼球转向了西少爷、伏牛等等为首的互联网餐饮品牌。（2012年8月-2013年9月一年时间内，黄太吉在北京开了五家门店。而从2013年10月到2014年10月的一年时间里只开了两家，这在品牌餐饮连锁初期是极为反常的现象）。

最近一篇关于“黄太吉”泡沫的文章在朋友圈里流传甚广，作者的几个观点确实可以得以印证，大众点评上黄太吉的产品目前大都集中在3-4星（甚至有的店2星也很多）。我偶尔路过几次中关村的黄太吉，虽然地处临街但也是门前冷清，不知道作为品牌创始人的赫畅，还能不能一口内力接上、将他的故事说完。
3. 少爷之剑

如果说“黄太吉”是一记打歪的重拳，那么西少爷的肉夹馍更像一把阴柔之剑。赫畅的故事让人沸腾和好奇，西少爷的故事则直接刺向人性中最柔弱的那块痛点。
曾几何时，你也梦想过能脚踹总经理，坐上CEO，迎娶白富美吧？
而你现在还在苦逼地坐在电脑前加班，无休止的OT，如果没有，那互联网人身上的亚健康你也总该多少有一点吧，还是没有？那你对饮食卫生总抱有那么一点的怀疑吧？
一封写给挨踢苦逼男的信《我为什么辞职卖肉夹馍》像极了本来生活炒作的“褚橙”。如果不告诉你这橙子是褚时健种的，也就是个比较甜的橙子，但如果告诉你这是当年那个玩烟草的大爷72岁坐牢，76岁又开始玩创业种的，那就完全不一样了，你会对着橙子若有所思，细细把玩，仿佛橙子直接升华成了一种精神。那你吃这个肉夹馍，其实你吃的也不是肉夹馍，而是对这个社会像你一样高位低就，怀才不遇的怜悯。看，你自己都被自己感动的流泪了吧。但这世上做什么事情都是不容易的，看看路边摆摊几十年的大妈或者炸着几毛钱一根油条的大爷吧，他们的故事比大多数年轻人艰辛励志多了。

然而，故事到此并没有结束。

翻开之前的媒体资料，其CEO孟兵在接受i黑马、腾讯等各路媒体的采访时，一直在重复着一句话：”这篇文章是我们团队一个合伙人写的，这是我们经历的整合。我们找了北漂生活这么一个很容易产生共鸣的点，文章一出立刻引发了大家的共鸣。“这句话很有意思，因为此话的标题是：《我的营销不完全等于互联网思维》。就像网上某位观众吃过西少爷肉夹馍后质疑的那样：既然是整合？为什么还要用第一人称“我”？不禁让人心生炒作的质疑。而我的疑问是：信息的传播是需要时间，而这封信几乎是一夜之间突然从朋友圈冒出来，很难说不是一次精心策划下的炒作。

而开业免费送肉夹馍、曾经震惊外界的长队，随着时间的流逝而显出原本的面目，曾经我也被电视画面前的长队所困惑，直到我来了帝都，住进大宇宙中心之后我才恍然大悟。下面我来揭开谜底：我现在住的地方离西少爷大宇宙中心店不远，经常会时不时跑过去看看吃点肉夹馍观察一下，但观察到的是只有少数几次排起了长队，大多数时候并没有电视画面里那么火爆。而这种小吃、饮品产品本身在购物商圈内都是硬需求，店的周围毗邻搜狐网易的写字楼，附近还有公交站台，店址开在这样大流量的位置如果是在午饭或者下班高峰期，即使卖个奶茶也很容易排长队，并没有什么好奇怪的。（各位有机会可以去西单大悦城的饮品店或者小吃店仔细观察一下，中关村、大望路、五道口、国贸、金融街这些地方，你只要还不难吃的小吃，基本在下班点都是长队）。

另一个矛盾之处在于它们的用具。做过餐饮的都知道，由于火力受热的原因用柴火烧出来的米面是最好最香的，远好过电饭锅蒸出来的米饭。（所以日本寿司除了大米种类独特外，坚持用木桶处理寿司米也是其秘诀之一）。而号称”极致“、”史上最好吃的肉夹馍“、”......非常尊重传统行业的规则......用掉了5000斤面粉和2000斤肉料进行“产品研发”......将油、盐、酱、醋当成是各种化学实验品，配料的用量准确到毫克，并且总结出了一套公式来对肉夹馍的质量进行精确掌握。“的西少爷居然用电磁炉，蒸柜来处理白吉馍，并且宣称改良后比传统肉夹馍更好吃，这就让人很费解了。当然，口感是非常难标准化的东西，可能每个吃货对于极致的概念不同，但我依然坚持我在西安路边不知名小摊上吃到的用炉火烤就的肉夹馍，那才是最为尊重历史原味最为好吃的肉夹馍。

故事到此依然没有结束。

最近不到一年寿命西少爷又爆出了团队散伙的内幕，以下节选的是创始人之一宋鑫接受《财经国家周刊》记者采访时的话：

『肆』 如何做老板—闽南企业老板常犯的错误

(作者:陈洪明，亚伦集团（福建）有限公司副总裁 )目前市面上充斥着诸如《如何成为一名优秀的职业经理人》之类的培训教材或课程，这些老师或教材编撰者的出发点是教育职业经理人做一名优秀的员工，这对于目前良莠不齐的职业经理人队伍的提升来说无疑是有必要和有益的。但我发现，市面上却鲜有教育企业老板成为一名优秀老板的教材或课程培训，而这一点对于个私经济发达，民营企业众多的闽南来说，显得尤为重要，因为凭着“爱拼才会赢”闯劲，闽南民营企业所取得的成就有目共睹，但闽南民营企业老板有一个共同的短板，那就是文化基础比较薄弱。在企业的初创阶段，文化基础薄弱并不是坏事，反而是个优势，正因为文化低，他们才敢干敢闯，没有读书人的瞻前顾后，缩手缩脚，认准“赚钱才是硬道理”一门心思往前冲，而今企业初具规模，企业的经营环境发生了巨大的变化，这个文化短板对企业生存与发展的影响就越来越大。老板是企业的掌舵人，对民企而言是一家之主，如果只强调提升员工的素质，而不提高老板的素质，“灵魂跟不上脚步”，这种投入大部分是无效的，因为“良禽择佳木而栖，良才择贤主而事”，最终高素质的员工一定会离开企业，另谋高就。本文尝试从一个职业经理人的角度来谈谈，在我们的眼中，老板会犯哪些错误，而对于不犯或少犯以下错误的老板则可以称得上优秀，值得我们追随，希望能起到抛砖引玉的作用。一、 不懂得尊重员工。闽南企业老板在这一点做得十分不到位，但这恰恰是优秀的老板需要做到的最重要一点。马斯洛的层次需求理论告诉我们，尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。不少企业将“以人为本”、“员工满意，客户满意”作为企业的经营宗旨，最终却沦为挂在墙上的一句空话而已，因为最基本的一点尊重员工都做不到，以人为本从何谈起？又何来的员工满意？没有员工满意，客户会满意吗？尊重员工体现在工作中各个方面，现在部分企业老板依然停留在“暴发户”的层面，一副财大气粗不可一世的样子，不尊重员工的现象十分普遍，略举如下：1、 不分场合，随意训斥员工。此现象可以归咎于老板不懂得领导的方式、方法，部分老板以为声音越大，把员工骂得狗血淋头越觉得痛快，似乎如此方显老板神威。越是小老板，脾气却越大，这其实也是有道理的，能做到大老板，其EQ一般都比较高，喜怒哀乐不会轻易流露出来，EQ低的人一般成不了大器的。我亲眼所见，在一家房地产公司，老板因为中央空调不制冷，当着众人的面把销售经理批得脸红耳赤，下不了台。一位职业经理人，帮老板装修自住别墅，从图纸设计到材料确认，现场跟踪，可谓起早摸黑、尽心尽力，然而在采购地板砖的时候因为价格的问题，当着包工头和卖方的面大骂经理人“笨蛋”，不会办事，在场人员都看不下去，事后安慰那位职业经理人时说：你老板怎么会是这样的人。言下之意，不言自明。我不止一次听到经理人报怨说，老板骂人的时候太不注意场合了，在外人面前，如果觉得我做得不对私下给我讲一下或打个电话提醒多好，老板这样雷霆震怒当众训斥不但有损老板的形象，我以后还如何去面对他们？毕竟我也有自尊啊。在下属面前也是，我做错了，你把我叫到办公室要骂要拍桌子由你。你当着我下属的面把我骂得一文不值，我还有何威信去管他们？优秀的职业经理人知道对外如何维护公司与老板的良好形象与尊严，同样，优秀的老板知道如何维护经理人的威信与自尊。老板发怒，后果自然很严重的。但，千万千万别骂娘！闽南语骂娘的三字经是挂在不少人嘴上的口头禅，据说在熟人与朋友间听起来还是很亲切的，但在龙颜大怒的时候蹦将出来可是涉及人身攻击与人身侮辱了。这一点谁都接受不了，我的一位朋友就是这样与他的老板大吵一顿，虽说老板一再解释是口头禅并道了歉，我的朋友还是甩头而去。2、 占用太多员工个人的时间。从严格意义上来讲，员工与企业签订用工合同的时候就规定了上班时间，在上班时间内员工的时间归企业合理支配，但一到下班，时间就由员工自行支配了。换言之，下了班，老板就管不着了，员工想干嘛就干嘛。可现实的情况是，太多的老板喜欢占用员工自由支配的时间。也许是在闽南办企业确实不容易，需要的应酬太多，不少老板的夜生活特别丰富，在酒店、KTV、桑拿房一直要忙到凌晨三四点，所以老板的作息时间跟员工不一样。往往老板来公司的时候，正是员工要下班的时候，这时候不少等着老板拍板、签字的经理人就在老板的门口排队。更要命的是，有的老板偏偏喜欢在这时候开会，有的老板开会可以开到晚上十一二点，饥肠辘辘的经理人哪有心思开会？眼巴巴就等着会议赶紧结束好去填肚子。更可笑的是，有的老板规定经理人手机必需24小时开机。我的一个朋友告诉我，他的老板经常晚上十一点了还打电话给他，而且迟一点接他的电话就会挨批评，害得他睡个觉都不安心。在西方国家，占用员工的个人时间不但要付出不菲的加班费，而且还要员工本人愿意。3、 将本地话（闽南语）当成公司内部的沟通语言。在本地人之间讲讲本地话是无可厚非的，问题在于有的老板在开会时突然会用本地语同当地的干部交流，这无意中人为地在本地干部与外地干部之间划了一条线，把外地干部的知情权给剥夺了。偶尔为之，可以原谅，次数多了，外地干部说今后开会就本地人开就得了，何必叫上我们。二、 诚信缺失。诚信是企业生存的基石，简单的两个字，做起来却很难。诚信的缺失已经给中国的社会与经济带来巨大的信用危机，不单企业如此，连政府的诚信与公信力照样受到公众的拷问，比如陕西华南虎照事件因当地政府部门牵涉其中，被媒体炒得沸沸扬扬以至于公众对中国嫦娥卫星首张登月照的真实性持怀疑态度。对于企业老板而言，不单对顾客、消费者需要诚信，对自己的员工，对待供应商同样需要诚信。身处闽南地带，又由于本人的经理人身份，“屁股决定脑袋”，我对后两个问题比较关注。1、 对员工轻诺寡信。作为老板，应该一诺千金，可是有的老板却往往不顾自身实际随便许诺，封官许愿，画饼充饥，把员工当傻瓜，当员工持老板的诺言要求兑现时便矢口否认或恼羞成怒，这其实是做老板的大忌。在员工的心目中，老板的话就是“圣旨”，老板承诺的事，一定会做到，当你没办法做到时，千万不要随口答应，失信于员工的结果就是今后没有员工会再相信你的“鬼话”。在一家公司曾流传着一个笑话：老板喜欢给经理人封官，他有一句“经典”名言：只要不加工资，你要做主席都可以。有一位经理人告诉我，当初她加盟公司的时候，老板对她说：“好好干，跟公司干上十年，送你一套房子”。现在十几年过去了，公司也已成长为一家颇具规模的大企业，可房子的事却没了下文。“还好，我自己前几年买了房子，如果听了老板了话，按现在的房价我就真买不起房了。”她对我说。当她对同事讲给这件事的时候，有同事也告诉她老板曾经承诺的什么条件没有兑现。有一位老板因工作需要要挖一名技术人员，但对方开出的条件太高，老板又不愿付这么高的条件，来了个自认为高明的“缓兵之计”，于是发短信告诉对方，第一年属磨合期什么价码，第二年什么价码。对方同意了，可第二年到了，老板却不愿加薪了，否认说有答应过第二个条件，没想到对方竟然保存了当年那个短信，差点打起官司，后来虽然老板迫不得已兑现了承诺，双方搞得很不愉快，有了疙瘩，过不了多久技术员还是走了。2、 喜欢拖欠供应商的货款。如果对本地老板来谈什么“供应链管理”的高论，一定是被轰出门外的，拖欠供方货款在本地是再普遍不过了，有人还沾沾自喜地美其名曰：“供方融资”。供方融资的前提是以不损害企业的信誉为前提的，比如供求双方都接受三个月结算一次，则需方在三个月后需将前三个月货款付清，如需方因特殊原因无法履行支付义务，需提前知会供方求得其谅解以维护企业良好的信誉。可是现在大部分企业对银行的信用记录很重视，因为信用不好，下次就贷不到款了，可是随意拖欠供方货款的现象却愈演愈烈。如今大部分商品处于买方市场，供方相对处于弱势地位，大部分老板的思维是：你不让我欠，别人会让我欠；欠倒了你一家，我再找一家。有的货款从月结拖到三四个月，有的七八个月还没支付。讨钱的没有欠钱的牛，供方每天要小心翼翼赔尽笑脸，有家企业被天天上门讨债的供应商讨烦了，规定门卫没有老板同意不得让其进入。如此糟蹋企业信誉的还不是小企业小加工厂，因为这些小企业小加工厂的地位相对来说比供方更弱，弄不好供方还不供货了。规模企业的订单量大，议价能力自然更强，但信用不好，最终的恶果就是：要么价格虚高了很多，羊毛出在羊身上；要么供方偷工减料，不断降低原材料的品质，进而影响产品的品质，供方的等级越来越低。在一次经理人沙龙上，一位采购经理诉苦道，他手下的业务员现在出去买东西都不敢报公司的字号，因为很多供方一听都大摇其头，不做你的生意。要不就价格报得高的离谱，因为供方知道要欠账很久。其实很多供方都表示，欠几个月都没关系，但到期一定要支付，不能一拖再拖。信誉好的企业，供方是争着做生意，哪像我们是求人帮我们做。三、 不能适当授权。合理授权是优秀老板聪明之处，也是优秀经理人能发挥自己能力的必备条件。一般的老板做不到这点，除了信任度不够外，职业经理人本身素质方面也存在不少问题。但对于优秀的职业经理人而言，没有授权就无法充分地展示自己的才干，就象花瓶一样，只是个摆设。很多老板喜欢事无巨细，一竿子管到底，凡事均需请示报告后才能执行，习惯于让“问题”这只猴子纠缠自己，于是乎从到办公室那刻开始忙碌，签字、开会、听汇报，忙得焦头烂额，连吃饭上厕所的时间没有，最终不少人就象浙江均瑶集团的董事长一样英年早逝。而一大帮高薪请来的职业经理人却乐得清闲，“猴子”永远也不会停在他们的身上。就象余世维博士所说的：许多企业老板累得快吐血，而经理人却天天在KTV里唱“明天会更好”。不少老板一停下来就不知道要干什么，似乎权力就此旁落，失落感由然而生。其实，老板如果不能从事务性的繁琐中脱身出来思考战略层面的东西，企业的可持续性发展就存在极大的不确定性。“英雄无用武之地”，最终导致优秀的经理人另求发展。能合理地授权其公司的制度建设一定做得较好，比如万科的王石。四、 不顾企业实际，热衷于造牌。品牌的塑造是一个长期积淀的过程，非一朝一夕之间所能完成的，闽南企业在改革开放的浪潮中敢为人先在品牌建设上取得了辉煌的成就，驰名商标、中国名牌位居全国之首。但是不少企业不管三七二十一，不顾自身企业的实际情况缺乏创新意识，从品牌的取名、LOGO的设计、营销模式到终端建设全盘COPY，我们可以看到许多相似相近可笑的品牌、标志等在同一个地方诞生,央视5套几成晋江频道。在终端市场上，黄金地段的商铺租金被闽南企业竟相炒高到十几二十倍。更有甚者，为了达到快速造牌的目标，不少企业走上造假之路，利用虚假材料进行“司法认定”来获得所谓的驰名商标。这种急功近利、本末倒置的做法无异于饮鸩止渴，没有夯实的内部管理作为基石，品牌的空中楼阁在金融危机的冲出下片刻倾覆，不少企业的现金流断裂，企业经营陷入困境或破产的边缘。五、 没有明确的企业愿景和战略规划。愿景是激发潜能的一种梦想，没有愿景的企业就没有激发员工工作激情的发动机，而战略发展规划是实现梦想的保障。闽南绝大多数企业老板没有明确的企业愿景和战略规划，停留在小加工厂的层面，赚钱是唯一目的，什么东西赚钱就做什么，只懂得低头拉车，不懂得抬头看路，像中国男足踢球，踢到哪算哪。对于基层员工而言，工资能否准时足额发放，工资高不高也许是他们首要关心的问题，而对于经理人而言，首要关心的是能否在这个企业实现自身价值的体现，把自己的职业生涯带向一个新的高度，成就一番事业，没有一个明确的目标和为之实现的具体行动计划并持续检讨之，不管是老板或是经理人都不能称之为优秀。六、 缺乏很强的时间观念。就如前面所说的一样，很多老板忙于应酬，作息时间跟员工的正常作息时间不一样，这一点也是可以理解的，老板有老板的苦衷，也有做老板的自由，老板爱几点上班谁也管不着，但有的老板时间观念很差，安排的约会经常迟到，行程安排一改再改，让下属无所适从。老板的时间观念如此，久而久之，下属也变得油条起来，各项工作做起来拖拖拉拉。有位朋友给老板当助理，他说，老板一年因行程更改而产生的机票改票、退票费用就要上万元，钱是小事，有时好不容易约了客人就要迟到或取消，给人留下很不好的印象。他揶揄道，老板如果说“马上”就意味着半小时，如果说“等一下”就意味着2-4小时。七、 不重视人力资源的开发与建设。虽然从世界范围内来看，人力资源管理被提到了前所未有的战略高度，但本地的人力资源管理却大多还是停留在传统人事管理的作业层面。闽南企业大部分以制造业为主，特别是劳动密集型产业集中，老板关注的重点主要的销售， TCL的李东生说过一句话我是很不敢苟同的，他说：“中小型企业最重要的不是战略，不是人力资源，不是规范化管理，重要的是如何把产品和服务卖出去，如果产品跟服务卖不出去一切都是扯淡，所以中小型企业最重要的是销售。”难怪这几年TCL一直在走下坡路。李董事长似乎忘了，销售工作其实也是由人来完成的，没有优秀的销售团队如何能把销售做好？那不是更扯淡了吗？八、 没有平衡好内外部的关系。内部关系当然就是指与员工的关系，外部关系包括政府部门、供应商、客户、媒体等等。企业小的时候，老板与员工关系应该算是比较融洽的，经常可以在一起喝酒聊天，酒酣耳热之际还可以称兄道弟。一旦企业做大以后，老板就神龙见首不见尾了,许多员工做了一两年连老板长得什么样都不知道。老板将主要精力都放在应付外部关系，很大部分在于想利用政府的关系为自己企业的生存与发展争取有利的条件，难怪有人说他们大部分不单是“企业家”同时还是“政治家”，懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。但不管争取条件有多么的优惠，所有的优势都只是暂时的。过分地依赖政府关系，其蕴含的“政治”风险巨大，所谓“成也萧和，败也萧和”，清末年间红极一时的红顶商人胡雪岩即为一例。而重视员工的内部关系，关心员工的工作与生活，才有可能真正激发员工的主观能动性，为企业发展出谋划策、添砖加瓦。许多老板整日应酬外部关系，却难得与经理人谈谈心关心他们的工作与生活或走到员工中听听员工的意见或建议。高高在上，只会让员工与老板之间产生隔阂，沟通渠道不畅再遇制度建设不健全，老板永远也不可能了解到基层的情况。九、 缺乏激励机制。对职业经理人而言，公司是一个人价值发挥的平台，大公司大平台，小公司小平台。公司的成长壮大势必导致平台“水涨船高”，进而实现职业经理人本身的增值，所以优秀的经理人希望公司提供一个良好的平台来施展十八般武艺，同时也冀此得到相应的报酬，这一方面，有效的激励机制十分重要。然而，不少闽南企业主是既要马儿跑又希望马儿不吃草。在他们的眼中，只看到经理人拿走了多少，而没有看到经理人为企业创造了多少，创造的价值与付出的代价是否合理。他们宁愿不做这种双赢的绩效考核方案，而采用“平均主义”的分配方式，如此下来，各部门之间做好做坏一个样，做坏了只是让老板发发脾气，挨一骂而已。长期下来，能力强的人另谋出路，留下的人都是些循规蹈矩，甘于守旧的人。其实，我以为，评价一个企业主是否成功，不在于其个人的财富有多少，而在于他所拥有的企业培养了多少百万富翁、千万富翁乃至于亿万富翁。我信奉：财聚人散，财散人聚的道理。十、 没能建立相应的企业伦理制度。企业的伦理制度，说白了就是公司内部的层级管理。虽然现在流行扁平化的管理模式，公司内部还是有相应的层级存在的。我们提倡人人生而平等，但在工作时间内还应遵循企业的内部伦理制度，否则企业的决策并没办法执行到位。有的老板实在太过于“平易近人”，谁都可以到老板办公室汇报工作，邀功请赏。同时也喜欢员工都向其汇报，事无巨细，从心底上还喜欢这种会“报告”的员工。老板如此，员工更是投其所好，企业没有伦理，最终变成老板做经理人的事，经理人做员工的事，公司各岗位的职权变得模糊不清，职责交叉错位，办公室内互相推委、打太极的现象盛行。建立企业内部伦理并不是很难的事，在于老板有没有这种意识。十一、 没有处理好家族内部的矛盾。家族成员的内部矛盾对家族企业来说是个永远的痛，在企业的初创阶段，家族内部成员个个能够同舟共济，共渡难关，一旦企业发展壮大后，成员间的矛盾就不可必免地显露出来了。如果企业内部只有一个权力中心，那家族内部的矛盾处理起来就容易得多，一切都还在可控的范围之内。闽南企业能够自觉或不自觉地形成一个权力中心的企业并不多，不少企业在成长发展的过程中会发展形成二个或二个以上以家族核心成员为首的权力中心，各个权力中心从自己的利益出发，互相倾轧，套用闽南方言中一句话是：“狗屎不服皮鞋”。晋江一家知名的食品企业，两个兄弟不和，经常闹矛盾，听说兄弟俩（一个董事长，一个总经理）在公司内打架，从二楼打到三楼。如此对企业来说，决策的效率和效益大打折扣，对职业经理人来说会无所适从，不知听谁的好，做起事来，总是没办法讨好两边，最终的结果经理人换了一茬又一茬。其实家族成员间再大的矛盾也是家族内部的事，如果没办法按照股份的大小进行表决，在各方之间谁也不能说服谁的情况下，有必要考虑退出机制，剩下一个权力中心，打架并不能解决问题，即使打架也不能在公司内打。十二、 不善于学习。学习对任何一个人都十分重要，有道是活到老，学到老。彼得�6�1圣吉提出的建立学习型组织的管理理论受到各大企业的推崇，老板作为企业的领军人物，如果老以工作忙，没时间等为由不参加学习，观念改变不了，其结果就如本文开头所说的那样。本人认为，闽南老板如果能避免犯以上各种错误即可称为“优秀”，值得我们追随。也许有失偏颇，对于部分老板来说也许过于苛求，希望广大经理人来函讨论。本人从事多年人力资源管理的体会是，现在的员工与过去的员工已经是完全不一样了，刚性管理是必要的，但柔性管理更是必需的，唯有刚柔相济、恩威并用，企业的稳定与健康发展才有可能得到保障。也许有的老板说，要这么做我就不做老板了，干脆做员工得了，谁给谁打工啊？还真别这么说，企业用工的目的就是要让员工为企业创造财富，只有优秀的员工才能保证企业的优秀，而只有老板优秀才能保证员工优秀。

『伍』 金融系列之证券：投行确实很挣钱，运营模式却简单

“投行”确实很挣钱

很多想进金融行业的人都是奔着投行去的，都听说投行特别有钱，一年赚好几十万、上百万。“投行”实际上说的就是证券公司里的IPO部门，是证券公司里的一种业务类型。证券公司的员工收入一般都是比较高的。

随着我国多层次资本市场的不断发展，证券公司的业务规模也会越来越大，业务种类也会越来越多。如果到券商里去工作，绝对会是一个很好的锻炼机会。只不过，在券商，很多人追求的可能更多的是利益，毕竟薪资高么。

和银行比，银行大而不倒，在银行工作不用担心吃不上饭。可是，证券公司就不是这样了。很有可能在某一天，证券公司的业务突然就萎缩了，某一天又突然蓬勃发展了，在剧烈波动的过程中，你有可能大捞一笔，也有可能被裁员。看市场的“天”吃饭，金融民工，说的就是这个道理。