万科信托融资

『壹』 万科(000002)终止2007年度股权激励计划 抛售4655万股A股是利好还是利空

利空啊。。。。说白了就是拿出一部分资金买的股票准备奖励给自己的管理层，后来因为没有达到奖励的标准现在要把买的孤僻安排卖掉。。。我记的没错的话股票是9快多买的。。。

『贰』 万达地产金融模式还能走多远

刀尖上的舞蹈
万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。
这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。
王健林自豪地宣称，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。”
但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。
在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
从2005年开始，经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
最终，王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。
一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。
兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆评价说，外界分析万达模式，甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万平米和60万平米都是40%？显然不是！事实上这其中遵循的是“加法原则”，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”。第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么“盘算”的，只不过外界和下面的人给曲解了。
实际上，万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售，但与以往不同的是，现在买商铺的是商户占多数，投资者占少数。这样既稳定了经营，又保证了现金流滚资产成功实施。
另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题。
王健林说，零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”
与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比，万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。在银根收紧的情况下，如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款，足以支持吗？
事实上，除了零售业不动产抵押融资，记者发现，万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。
公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。上述信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿~15亿元。而记者查询，今年以前万达仅推出过一只信托产品，显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。
记者采访了多位融资专家，他们都表示，股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。但他们也指出，房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。
与巨人同行的得与失
万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。企业成长过程中，可以和巨人同行，可是当它自己也成为巨人的时候，它和谁同行呢？
由于万达是商业地产的先行者，历史的原因决定了其一开始选择的很多都是先进入中国的如沃尔玛、百盛等体量很大的巨人，并且由于万达当时自身没有品牌力量，所以在谈判中处于弱势，租金上也采取了半租半送的无奈的办法，并且合同一签就是20年。
1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”
当时万达认为谈判已经结束，可以签合同了。不料，沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工。
等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛当时美国总部所出具的合同完全是格式化合同，全都是维护自己的利益，而且完全没有任何修改的可能。
这一边倒的局面随着万达的发展壮大逐渐产生了变化，尤其是万达学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了很大改变。但主力店为主的模式却由此被确定为万达的主要模式了。
在以后的发展中，万达感言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。业内评价说，万达善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊；万达2008年以后新开的项目基本上都是政府邀请的，土地价格非常优惠，物业出售打七折都有的赚。
用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
“但万达模式的一个很大问题是主力店比例过高，而这些主力店所产生的租金收益率是低于行业平均水平的。”汪传虎表示。
业内人士认为，万达的模式只是开发的成功，运营得并不成功。其实万达2006年的REITS失利除了政策外也多少与其租金收益率偏低有关。
REITS需要扣除税和其它成本，所以投资者对REITS的股息回报率要求一般高于IPO的投资回报率。有分析估计，万达REITS的股息回报率至少需在10%左右。但万达REITS资产几乎全部由大主力店及次主力店构成，这些店铺能够带来人流，却只能提供很少的租金，达到10%回报率相当困难。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌也证实了上述说法，那时，万达的商业地产还处于第二代，还未进入良性循环。其开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有多层次的室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引到产生效益的商铺中去，导致整个项目没有了灵魂。
作为未上市的民营企业，王健林“唯二”害怕的是华润置地和中粮地产：“他们是大国企,资本实力比我们强。”
不仅是资本实力，华润的万象城因为运营能力出色，也更具有抗风险能力。中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团副总裁汪传虎都向记者表示，“比较看好华润的万象城模式”。
“万达广场与华润万象城相比，从表面上看，是定位不同，万达更接近老百姓一些，万象城更高端更时尚一些，但实质上是万达广场的运营能力差，正因为运营能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所产生的租金回报率非常低，而万象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，这一切的背后是华润万象城出色的运营能力，而特色店为主也使得租金回报率非常高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天七八百元。万达的主力店据我判断是每天一平米在2元左右。万达也想提高租金，但万达处于城市副中心，好多世界顶尖品牌不可能跟进，阿玛尼不可能跑到石景山开店，另一个是万达的运营能力低，单位坪效不高，人家新光天地一家店的销售额就达到了60亿，万达广场没法比。”汪传虎表示。
以上海万达广场为例，广场内有10个以上不同业态的主力店，多为签订10~15年合约，面积均在1万平米以上，如巴黎春天4.4万平方米，特力屋2.2万平方米，第一食品2万平方米，上海书城1万平方米。万达广场内的这些主力店所带来的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约3.3元/平方米。如何提高平效，是万达目前所关注的重点。
“当代商业地产已进入多元化时期，早期万达所依赖的大店模式已越来越显示出了弊端。相反，以引进大量次主力店，特色店、高租值店铺为代表的华润万象城已日渐显示出强大的生命力。但华润万象城的模式也并不是每个开发商都能学习的。”广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌点评说。
业内人士认为，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。这也对经营人才储备提出了要求。”
万达的命门：人才
一般来说，商业地产前期投入巨大，资金回笼缓慢，这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力。但如此压力下这些上市公司都在调整策略，加大投资性房地产的比例，这预示了一种不可悖逆的趋势性的东西。
王健林近期言论矛盾的答案就在这里：商业综合体业态正成为一些同行业上市公司的主要增长点。龙湖地产、万科、华润、中粮等都在加大投资比例。未上市的万达显然更要有所行动了。
实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手，还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，募资成本只有1.8%~2%，利润5%就有赚；而万达的募资成本是7%~8%，怎么比？所以万达必须利用好这几年的保护期，干到百八十个项目，让后来者怎么追也难以超越。
但王健林的梦想之路，也许是荆棘遍地，因为到目前来说，万达的成功只是利用了过去几年房地产行业的顺周期形势，以售养租，实现了开发的成功。在运营方面，万达乏善可陈，面临着资金人才等重大瓶颈。
汪传虎认为，万达以往的成功是赶上了好时候：低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店，进而迅速复制扩大规模，形成品牌影响力。可是，商业综合体的竞争，尤其是规模扩大之后的竞争则是竞优，考验的是运营能力，评定的标准是聚客能力，转化率、客单价决定的坪效。
万达未来能否像以往那么成功呢？
汪传虎表示，万达这么大的体量全国复制难度非常大。即使美国西蒙集团也没有搞全世界复制。万达是赶上了城市化进程加速的中国，只是在某个阶段成功了。如果万达在美国则不可能成功，因为美国的土地增值和物业增值根本没有这么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越这么成熟的相对较小企业等也没有采取快速复制战略，万达这么大的体量却快速复制，肯定留下的后遗症会很多，包括运营能力跟不上等等。万千百货就是一个例子，万千百货业绩差强人意也说明了万达的运营能力急需提高。
随着商业地产的快速扩张以及自有品牌的增多，人才短缺也成了万达的一大瓶颈。
“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”王健林对此也非常清楚。
汪传虎表示，一个像万达这样的企业，其高级管理运营人才50%自己培养才算合理，但万达的这些人都是靠挖，走了挖，挖了走。这对快速扩张的企业风险很大。你可以看看沃尔玛，人家扩张也很快，但其高级运营管理人才，基本都是自己培养的。
万千百货总经理丁遥原为苏宁电器的创业元老之一，他坦言，“如何让人才的梯队培养跟上企业的发展”，是他目前遇到的最为棘手的问题。“无时不刻都在想，睡觉都在想这事儿。稍有不慎，不用别人，自己就能把自己整死了。”
潮水能永远上涨吗？
一个企业一定要分清，成功到底靠的是自己的核心竞争力还是靠的运气。如果你的成功是被大潮推上来的，那么在落潮之前你需要找到新的蓝海。
“万达曾经把9个购物中心出售以缓解紧张的资金链，”业内人士向记者透露了万达曾经的败走麦城，“如果不是赶上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快销，也许就不会有万达今天的成功，说不定甚至没有万达了。”
“万达的成功，从客观来说，运气的成分大一些。”汪传虎也表示。“当2000年中国商业资源急缺的时候，万达抓住了机会，切入了商业地产。当时万达一些商铺的售价达到了6.8万/平方米。2004年左右，万达被资金及限制购物中心的政策“憋得够呛”的时候，住宅成了快销品，物业迅速增值，他抓住机会进入第三代产品的开发，住宅、写字楼等销售部分的比例迅速提高，有效缓解了资金链紧张的局面，创立了现金流滚资产的模式。”
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达的成功是在正确的时间，正确的地点，做了正确的事。
但万达能保证每一次都能踩到点上吗。万达上市不就没踩到点吗？
业内人士评价，成立之初，万科、万达等都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中，从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
新鸿基从开发性物业向租售并举转型用了15年，万达也用了15年，但万达的转型显然不像新鸿基那样具有战略计划性，而是边打边看，这也许证明了王健林并不像媒体所宣传的那样“高瞻远瞩”。
王健林回忆：2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。王健林对此解释说，万达先后进入多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初，我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。”
当时有种说法，到2000年万达决定退出足坛之前，万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。
多元化后期，王健林的思路渐渐有了跨越：作为收租物业，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破产导致无法还租，与其冒这个风险，不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作，万达的目标就是向世界500强收租。
就像王石在上世纪90年代苦思“万科是谁”，万达也在苦苦寻觅“万达是谁”，直到2001年，长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。此后，万达用了5年才探索出了商业地产项目可持续的现金流平衡之道。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达做商业地产思路开始清晰是在2006年末宁波万达广场开业之后，这个52万平方米的商业地产项目是万达第三代城市综合体的开山之作。
“万达是国内第一个把商业地产作为主业来经营的企业，万达为中国商业地产探索出了一个崭新的模式。其功不可没。”汪传虎表示。
但包括汪传虎以及中国购物中心产业咨询中心主任郭增利均认为，万达的模式并不成熟。“万达的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。”郭增利表示。
记者也注意到，华润置地与万达虽然都号称“租售并举”，但实质并不一样，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业资产。而华润是公司层面的“租售并举”，也就是说，其地产开发和商业运营是分离的，很少用住宅回款支持商业开发，而是用集团的资本去支持，其资金实力和融资渠道也更丰富。不少业内人士认为，“华润模式”更符合商业地产的自身规律。
“这次的调控将使得房地产业进入下行周期，所以万达模式已经遭遇瓶颈。万达现在把重点转向了二线城市，这是因为二线城市还不限购。万达的现金流滚资产还能滚得动，但二三线城市也很快就会限购，所以，万达的这种模式到时候现金流能否滚得动资产是个大问题。而且二线城市在消费习惯、人流、购买力上与一线城市区别很大，如果用一线城市的理念去运作，也会出现很大问题。”汪传虎预测，如果不改变这种模式，万达可能在不远的将来会出现资金链问题，“现在低成本资金很难拿到。房地产信托基金万达一个是万达拿不到，并且资金成本也很高，也救不了万达。”
“万达要是在去年上市就好了。”汪传虎感叹道。
“万达其实也早就感到了寒意，不然他不会又进军新蓝海——旅游地产。”业内人士表示。万达在2009年也承认，预售下降对万达现金流威胁很大，那么在房地产进入下行周期时，万达现金流滚资产能滚得动吗？

『叁』 关于信托类型的疑问~！

首先你的四种分类方式是不对的，不属于同一种分类科目。
1.投资的形式分贷款类，权益类，夹层类（贷款和权益两种形式共同使用）
权益类其实按照权益性质又可以分为两种，一种即是你所提到的股权投资+溢价回购的形式，这种是债性的权益投资，性质上是属于债，但操作上是利用了股权的形式而已。还有一种就是直接的股权投资，与项目公司同股同权，享受超额收益的，这类产品信托做的比较少，对融资人的资质要求，及项目地要求非常高，且设定了浮动收益，不约定具体利息，对投资者而言会有一定风险的。最近有个万科张江的项目，上国投在做的，你可以去了解一下。
2.不动产对应的是动产信托，狭义上理解，不动产信托就是房地产信托，因为信托不动产这类主要是涉及房地产，但实质上，能称得上是不动产指的是土地及附着于土地的改良物，这里不仅包括，房屋在建工程，也包括土地本身，土地上的植被（林业等），土地下的矿产资源等。但目前由于政策限制，信托还不能从事于投资标的为土地一级开发，林业林权等，因此常见的不动产信托除了房地产，就是矿类。取得收益的方式，如1所示，一个就是债权，约定的利息，一个就是投资的收益。主要是看信托根据项目的情况而定。
动产信托则是指投资标的动产以外的信托，比如股票，应收账款，生产设备等等。
3.融资租赁信托目前确实非常少，因为信托比较看重标的物的变现能力，且处置设备的能力资源较差，因此导致标的物的流动性在管理上存在风险敞口，术业有专攻，因此，基本信托都不会去做，主要就是租赁反售的形式，性质上也是债类，主要形式是根据承租人的要求，先购买承租人需要的设备，然后租赁给承租人，到期由承租人本金和利息的价格溢价回购，主要是长期为生产型企业调转资金的，这样企业就可以提前用到设备，发挥效能，提高利润。

『肆』 招保万金的强强联合

新政之后，房企强强联合的现象正在进一步地扩展与深化。宏观经济调控以及针对房地产行业的调控使得开发商不得不重新审视自己所处的紧张处境，携手共渡难关成为业内无需多言的共识。因为曾经的“独狼”时代已经远去，面对现实，开发商之间的合作精神开始胜过竞争意识。
当然，各开发商合作的决策出于各种原因。在这其中对资金风险的规避、获取优质土地、引进先进经验、拓宽融资渠道等是开发商最想看到的效果。
万科：预计2012年80%~85%项目合作开发
针对宏观经济环境的变化，国家经济工作的重心逐渐由确保经济增长转向管理通胀预期，货币政策也由适度宽松转向稳健。2010年四季度，央行两度加息，2011年2月，央行再度上调金融机构人民币存贷款基准利率。并且，监管部门要求银行加强对房企贷款的风险管理，对房地产信托融资的管制也更为严格。据统计，2010年房地产开发企业资金来源中，国内贷款的比例由2009年的19.8%下降为17.3%。此外，多个城市出台了商品房预售款监管方案，对预售款的使用进行限制。
“未来一段时期，行业资金面紧缩将成为大势所趋，这意味着企业必须加强资金管理，更为重视财务安全，另一方面，企业也需要提升现有资源的使用效率，强化内生增长能力。”万科称，在当今环境下，万科尤为注重自身的财务安全与资金使用率。
资金链犹如供血的血脉，而支付土地出让金费用的时候往往是房企最“滴血”的时候，因此在拿地上，联合同行一起摘下巨额土地，可以明显分担资金风险。
以万科与五矿建设合作为例，后者由于是央企，在严格的信贷政策下其身份的优势在获得贷款上多少有所体现，而同时，类似五矿建设非主营房地产业务的央企国企进入房地产行业也较晚，由于缺乏经验，因而在一开始借助大型的、成熟房企提供品牌与技术的支持也是非常有利的选择。
将一笔资金分散到多个项目中，也同样是万科在当今环境下降低风险的方式。也就是说，在当前房企融资渠道收紧的环境下，要减少对信贷的依赖，同时又要提高周转率和市场占有率，意味着以前做一个项目的资金和其他各类资源，现在要分散到多个项目上。
房地产咨询机构同策在一份报告中指出，“以近期万科在北京、深圳、广州、南京、天津、沈阳新增的7个项目为例，其中4个项目万科都只占49%~50%的权益，在合作的过程中，万科尽显资金腾挪之招数，不仅整合了资源、降低了自身部分的成本、分散了风险，也减少了对金融的依赖，从传统的房地产开发商向资源整合者和品牌输出者转变。万科表示，预计到2012年，合作开发的项目占总项目的比例将提高到80%~85%。”
从万科2010年年报看，目前与万科有合作关系的房企有保利地产、中粮地产、中航地产、云南城投、浙江南都宋城等数十家房企。
另一方面，万科在开发项目上采取的合作方式为其自身的快速发展起到了很有力的推动作用。
万科在去年创造的1081.6亿元销售额中，有相当一部分是来自合作开发。根据万科提供的数据显示，2010年万科合作开发的项目占全部项目的80%。
这是一个相当高的比例，但是万科方面并没有透露1081.6亿元销售额中属于万科的权益数字，万科集团总裁郁亮只表示：“万科的销售额包括万科负责操盘的，或者打万科LOGO的，也有个别项目交给别人操盘。”
但可以肯定的是，大胆和大面积采取并购和代建的合作开发模式，为万科快速拓展市场份额发挥了重要作用。按照销售金额口径计算，万科去年在全国的市场占有率为2.06%，比2009年增加0.62个百分点。
保利：与招商地产联手斩获优质土地
各房企采取联姻的原因各有不同，例如对于保利来说，它所担心的是，目前和未来要获得优质土地是一件头疼的事情。
随着房地产市场的不断发展与规范，房地产行业的集中度在逐步提高，并且行业外的不少大型企业也在大举介入房地产行业，这致使行业的竞争日趋激烈，这一点尤其体现在土地市场的竞争上。
让保利深有感触的是，自己在核心区域获取优质房地产项目的难度正在越来越大，它的担心的确有依据可循，观察保利从去年11月至今年2月进行的一连串的拿地消息可以发现，保利所获取的土地中鲜有城市中心区域的土地。
既然要保持一定的规模发展，土地资源是必备的资本，那么在群雄逐鹿的背景下，如何以合理的成本获取发展必需的土地，并提高公司项目储备的含金量与分布合理性，成为了保利面临的一大挑战。
在这样的情况下，保利通过合作开发、收购兼并、一级开发、参与旧城改造等方式获取了大量优质项目资源。
其最近一次与强手联合是在去年11月，保利全资子公司广州金地房地产开发有限公司与招商地产通过挂牌方式取得厦门市集美新城区地块，城区地块土地用途为城镇住宅兼容批发零售用地，成交总价为101220万元，保利承担50%的地价款。
从保利地产年报看，与其合作的大型房企还有万科、富景地产等。
金地集团：大力开展基于项目层面的股权合作
一直在地产金融领域勇于进行探索的金地集团，则更愿意从另一种角度将强强联合的手段理解为一种变相的融资方式。
金地在开拓多元化融资渠道方面走得一向比较超前。2010年金地继续维持着这样的步伐，在信贷全面紧缩的环境下，实现新增银行贷款75亿元，此外，金地集团方面表示，公司2010年积极深化与UBS、平安信托等伙伴的战略合作关系，在沈阳、武汉、深圳等多项目上开展合作，除了提供充足资金保障外，在多个项目中进行股权合作也使得其项目的资金压力得到缓解。
“融资方面，在国内资本市场偏紧的情况下，金地将继续探寻多元化公司融资途径，大力开展基于项目层面的股权合作。”金地方面表示。
金地在去年采取股权合作的项目可以排一条长长的单子。2010年1月8日，公司完成与瑞银合作发起房地产基金首次募集；2010年5月11日，参与烟台市中农大项目股权合作；2010年6月23日，与荣耀商务有限公司合作获取并与Eternal Union Development Limited 合作开发大连市(2010)-18 号地块；2010年8月13日，与外高桥合作开发项目；2010年10月9日，批准武汉四新项目合作方案等等。
在拿地策略上，金地通过合作方式降低拿地成本，以此降低投资风险，另一方面，在拿地的对象上，金地在选择上也有自己规避风险的考虑。
以收购烟台市中农大和珠海市香洲梅华北项目51%的例子来说，国信证券房地产行业分析师区瑞明对此认为，金地对于该两幅地块投入的总价较低，占用资金不多，单价也并不高，烟台项目的楼面地价只有1876元/平方米，盈利空间较大。此外，两个项目的建筑面积都在10万平方米左右，属于典型的短平快项目，周转率高，能够快速开发回笼资金，因此金地这两个项目应该能取得较高的投资回报率，风险也在可控的范围内。
合作基础：建项目公司避免摩擦
房企在联合拿地后，进入联合开发的阶段往往会产生一定的摩擦。
多家房企联合摘牌的土地在开发时可能相互受制。例如，如果其中一家资金不到位或开工时间比较晚，那么会对其他房企产生影响，因为《建设用地规划许可证》是针对该幅地块所颁发的，也即每块土地只能办理一个，这样速度慢的开发商将牵累其他开发商的进度。
其他的冲突还可能出现在项目定位以及财务制度上。因此，合作方联合成立有一定开发资质的项目公司来开发项目是最佳的选择。当然，在前期并没有联合拿地的双方在开发阶段的合作也很普遍，一方拥有土地资源，另一方后来介入项目公司，这样的做法也不在少数。
合作方式：明确经营方与投资方，权责分明
当一个项目公司的出资方较多时，摩擦也会更频繁与明显，这个时候将各出资方分为经营方和投资方两个队伍，使得责权分明，就更有利于项目的开发。
房企强强合作2005年是一波
事实上，作为周期性波动的房地产行业，强强合作的浪潮在多年前就曾上演过。2005年的时候，房地产行业也同样面临着一系列的调控措施，“央行调息”、“国八条”、“七部委意见”等政策的出台及执行让当时的开发商如临寒冬，受政策影响导致的土地紧张、资金链紧张、销售不景气等使得开发商自行出谋划策，结成联盟，共同互助渡过难关。
在困难的时代，实力不济的房企被更强大的同行所并购，股权转让交易集中爆发，与此同时，大型房企通过强强联合优势互补或增强实力更是上演得如火如荼。
在2005年广州的一次土地拍卖会上，全部7幅地块中的6幅便被富力地产集团、保利集团和珠江地产三家实力雄厚的品牌房企所“瓜分”，其中富力地产集团更以7.7亿元的价格独揽了位于珠江新城的4幅地块。类似这样的例子在当年不胜枚举。
而近一年多来，房地产行业同2005年相似，再一次在波动周期中经历着低谷时期，这一切似乎见证着这个行业正在重复上演过去的历史。

『伍』 2014年到2015年万科通过信托产品融资多少钱

这个还真不清楚。以项目公司来融资，很多银行都能够直接给万科这样的公司贷款的。信托公司的产品不一定有很多。

『陆』 恒大、碧桂园、万科、保利房地产的融资方式和产品区域

这个问题，您咨询我，咨询错人了。

你上面说的四家公司，没有一个是归我管的，他们的融资方式，我只通能过他们的上市年报来看。

『柒』 宝能系为什么要买万科，宝能系的资金是哪里来的

这是一场正发生的激战，评判并不容易。市场上的声音也大相径庭，支持万科的人说，宝能就是门口的野蛮人，恶意杠杆收购，不是没有问题，只是问题还没有被暴露而已。支持宝能的人说，我们按市场规则办事，谈情怀还得按市场规则办事。
本专题从多个角度为读者提供这场正在进行的“激战”各种信息和分析，其中市场关注的焦点是宝能的资金来源，本专题有翔实的调查。再就是对双方下一棋落地的空间分析。但是，我们更应看到，这个事件并非个案，险资在二级市场上越来越凶悍，在政策层面的分析本专题同样有多篇分析报道。“除了这7个资管计划，宝能系在上周末还获得数笔带有杠杆的资管计划融资批复。”自6月至今，平安银行为宝能系旗下企业深业物流、钜盛华提供了约27亿元贷款。
万科、宝能公告互相指责“口水战”背后，是已准备“上膛”的资金。
除银行信贷、债券、股权质押等传统资金来源，宝能系近期通过资管计划以1∶2杠杆融资，成为其“狙击”万科资金的主要来源。
在深圳市钜盛华股份有限公司（以下简称“钜盛华”）12月15日回复深交所关注函披露，以自有资金认购资管计划劣后级后，其优先级资金来源备受关注。21世纪经济报道记者调查发现，钜盛华为增持万科所设立的7个资管计划中，优先级资金较大概率来自银行理财资金。平安银行、民生银行、广发银行、建设银行深圳分行为上述7个资管计划的托管银行。
此外，21世纪经济报道记者还发现，一款南方资本广钜2号资产管理计划于2015年12月14日完成备案，该资管计划初始规模30亿元。其在投资者数量、管理人、托管人、投资范围等项目上，均与此前的南方资本广钜1号资产管理计划相同。
深圳一位银行业内人士透露，除已披露的7个资管计划，宝能系在12月12日左右还获得数笔带有杠杆的资管计划融资批复。8u4法律法规网
杠杆资金或来自理财新资管计划已成立
截至12月11日，宝能系合计持有万科24.81亿股，占万科总股本的22.45%。
万科15日公告，钜盛华就其11月27日至12月4日通过7个资管计划购入万科A股4.97%股份做了披露。
公告显示，钜盛华是通过南方资本、泰信基金、西部利得3家公司的7个资管计划合计买入万科A股5.49亿股。备案信息显示，7个资管计划规模总计在187.5亿。
通过7个带杠杆的资管计划，钜盛华完成对万科的增持，成为万科第一大股东。举牌资金来源，谁为钜盛华提供了优先级资金？钜盛华在答复深交所关注函中表示，增持万科所耗费的96.5亿资金中，钜盛华直接出资32亿元，优先级委托人出资64亿元。资管计划杠杆为1∶2，钜盛华认购劣后级。
21世纪经济报道记者采访的多位银行业内人士认为，“认购资管计划优先级资金的，很可能来自于银行理财资金；一方面，银行理财急于寻找资产，另一方面，从融资角度看，银行理财成本相对较低，对于融资方而言，成本在7%左右”。根据上述7个资管计划的备案信息，南方资本旗下为安盛1号、安盛2号、安盛3号、广钜1号；西部利得旗下宝禄1号、金裕1号；泰信基金旗下为泰信1号资管计划。其中，存续期两年的安盛1号、2号、3号资管计划规模均为15亿元，由平安银行托管，均为分层交易结构，于11月24日报备；广钜1号存续期两年，规模30亿元，由广发银行托管，于11月26日报备；宝禄1号、金裕1号存续期3年，分三层交易结构，于12月2日报备，规模分别为30亿元、45亿元，均由建设银行深圳分行托管；泰信1号存续期2年，分两层交易结构，规模37.5亿元，于11月30日报备，托管行为民生银行。“一般而言，优先级资金认购行会要求资管计划托管在本行。”前述资管业内人士称。一位不愿具名的基金子公司人士透露，平安银行此前与南方资本协商相关配资业务协议，以南方资本为通道，该业务在深圳分行落地，涉及资金逾50亿元。接近于平安银行的人士确认了上述信息，但对具体数额未做回应。根据回复函，钜盛华确认了最后一次举牌动用了3倍杠杆资金，而由平安银行托管的安盛1、2、3号资管计划总规模为45亿元，相应优先级资金则为30亿元。“除了这7个资管计划，宝能系上周末还获得数笔带有杠杆的资管计划融资批复。”一位不愿具名的券商资管人士称，但该人士拒绝透露涉及机构及资金规模。基金业协会报备信息显示，12月14日，南方资本旗下30亿元的广钜2号资管计划获批，托管银行为广发银行，期限2年并由两级分层机构。
该资管计划在起始规模、投资者数量、管理人、托管人、投资范围等项目上均与此前的南方资本广钜1号相同。但21世纪经济报道记者无法核实该资管计划是否投资于万科A股。
一位华南城商行人士表示，投资标的为万科的股票，2∶1的杠杆比例符合市场行情，同时也有私募人士分析称，优先级资金可能来自其他保险公司，即另有险资搭上钜盛华的顺风车入股万科，但目前没有证据指向任何一家具体的保险公司。8u4法律法规网
银行信贷资金驰援去年资产规模突涨数倍,21世纪经济报道记者获悉，自6月至今，平安银行为宝能系旗下企业深业物流、钜盛华提供了约27亿元贷款。
另外，21世纪经济报道记者获得的两份宝能系公司交易所公司债申报稿显示，截至2015年二季度末，钜盛华在各类金融机构获得总授信85亿元，其中已提用67.76亿元，未提用金额17.23亿元。截至2015年5月末，对钜盛华发放贷款最多的是工商银行、交通银行、建设银行、农业银行，分别提供贷款21.54亿元、10.5亿元、7亿元、6亿元。渤海信托也向钜盛华融资15亿元。
21世纪经济报道记者获得的一份金融机构尽职调查报告显示，宝能系的另一重要平台——宝能控股（中国）有限公司（以下简称“宝能控股”）截至2015年6月30日的金融机构借款余额194.97亿元。在宝能控股2015年获得的5笔贷款当中，仅两笔来自银行，其余则来自信托公司和资产管理公司，其中来自平安信托的资金高达34.97亿，利率12.5%。来自长城资产和浙江工商信托的资金分别为18亿和9亿，成本趋近平安信托。其余两笔贷款来自平安银行和民生银行，数量分别为10亿和3.7亿。
与宝能系获得银行贷款的同时，是其资产规模的迅速扩大。
以2014年观察，钜盛华、宝能控股资产规模迅速膨胀，且存货金额都非常之大，存货和投资性房地产的庞大数量，导致了宝能系资产规模的迅速膨胀。8u4法律法规网
“资产规模的增长，有利于宝能系获得更多银行贷款。”有当地金融界人士这样评价。
以钜盛华为例，截至2015年二季度末，钜盛华总资产359.47亿，合并报表口径资产负债率41.57%。而2012、2013、2014年，钜盛华资产规模分别为85.96亿、87.43亿、283.13亿。在2014年，钜盛华实业“膨胀”了3倍多。
钜盛华资产负债表显示，投资性房地产高达172亿元，长期股权投资22.58亿元，可供出售金融资产11.49亿元。资料中表述，受存货转入投资性房地产影响，投资性房地产金额较高，2015年二季度末，钜盛华存货周转率为0.01，降至历年来最低水平。
钜盛华2012年、2013年、2014年及2015年上半年的净利润分别为1.93亿元、2.07亿元、2.92亿和6.22亿元。净利润主要来源于现代物流收入、金融投资收益等，即深业物流和前海人寿。
宝能控股存货占比亦非常之高。截至2015年5月末，宝能控股存货高达261亿。投资性房地191亿。其他应收账款101.5亿。8u4法律法规网
截至2015年5月末，宝能控股未经审计的资产总额达到706.21亿元，其中存货335.30亿元（含预付账款），存货占总资产的比例达到47.48%。总负债569.00亿元，其中金融机构负债224.92亿元。净资产137.21亿元，资产负债率为80.57%，扣除预收账款后的资产负债率为72.26%。
宝能控股2014年度实现营业收入13.58亿元（与2013年度基本持平），利润总额16.27亿元，净利润7.53亿元，主要系2014年起深圳市房地产市场火爆，宝能控股旗下的投资性房地产溢价较多所致。宝能控股过去三年（2012年到2014年）的总资产分别为246.42亿元、342.32亿元及578.48亿元。同样在2014年，宝能控股的资产规模膨胀了近1倍。
但进行尽调的金融机构认为这是宝能系优势所在，其认为：存货和投资性房地产占据了宝能控股资产的最大部分，超过75%，这符合宝能控股作为一家集物业开发与物业综合运营于一体的房地产业务集大成者的特点。相对于一般的房地产企业集团，在深圳市拥有大量自持物业的宝能控股，其资产配置及质量无疑更为优质。
此外，宝能系还通过发债获得资金“弹药”补充。
9月14日，保监会官网显示，同意前海人寿在全国银行间债券市场公开发行10年期可赎回资本补充债券，发行规模不超过人民币58亿元。前海人寿已于9月29日、11月17日和12月17日分三期用完该额度，每期发行规模分别为25亿元、18亿元和15亿元，债券票息均为6.25%。
与此同时，宝能系还将“输血”通道对准了交易所公司债。21世纪经济报道获得的两份宝能系公司交易所公司债申报稿显示，钜盛华和宝能地产已分别于今年11月3日和10月20日向交易所提交“小公募”债发行申请，总额度为60亿元。但截至发稿，交易所网站上尚未有这两只债券的受理信息。

『捌』 房地产信托融资成本：有个做信托的跟我说成本是36%，有这么高吗

说不准，来这也是根据具源体项目来说的，一般性的房地产企业融资成本都在20%左右，好的企业如万科之类的可能不到10%，而对于某些风险较高的项目可能会达到28%，当然有的会收取一些其他的费用什么的，综合起来第一年的成本达到36%也有可能。还是要看具体的项目来说的，有可能你遇到的不是房地产信托，而是有限合伙基金。如果想做房地产融资，可以私信我。