戴尔融资

Ⅰ 张朝阳的六种力量是什么

确定一种目标，你将采取一种行动；采取一种行动，你将养成一种习惯；养成一种习惯，你将收获一种性格；收获一种性格，你将改变一种命运。

张朝阳和拼图的故事

一位教师准备在星期六完成下周要作的一篇讲演稿。那天天下雨，妻子出去买东西了，他的6岁的儿子却在身旁吵个不停，令人厌烦。这位教师在无可奈何中拿起一本旧杂志，一页一页地翻阅，翻到一幅色彩鲜艳的大图画——一幅世界地图，他就撕下这一页，再把它撕成碎片，丢在客厅的地板上，说道：

“儿子，如果你能拼拢这些碎片，我就陪你一起玩。”

教师以为这件事会让他安静地得到一上午的时间。但是没过10分钟，他的儿子就来敲他的房门。教师惊讶地看到了一幅完整、正确的世界地图。

“儿子，你怎样把这件事完成得这样快?”教师问道。

儿子说：“这很容易。在它的反面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。”

教师笑了起来，紧紧地拥抱住他的儿子：“你也替我准备好了下周的讲演稿：如果一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。”

这个故事告诉我们的是：每个人都应该抱有积极的心态，如果你想改变你的世界，首先就应该改变你自己。如果你是正确的，你的世界也会是正确的。

而张朝阳也说过：“你必须告诉自己，你自己对你才是最重要的，相信你自己，一切从自己出发，这样你才能不断设计出一条适合你自己的道路。”

“在没有SANDHILL大道的北京，年青、雄心勃勃、极富冒险精神的张朝阳挟几百万美元，开始了他的寻梦之路。”这是《时代》眼中的张朝阳。作为国内互联网产业的象征性人物，张朝阳的知名度最高。从1998年2月25日推出搜狐，到10月5日荣登《时代》杂志的“数字化英雄人物”榜，其间只有短短的7个月时间。

1995年7月，时任麻省理工学院亚太地区中国联络负责人的张朝阳，陪同麻省理工学院校长访问中国，安排他们跟朱镕基总理的见面。回到美国后，张朝阳就决定三个月内一定要回国去。于是他找到了ISI，一个靠风险投资起来的很小的创业公司，它当时要做互联网，张朝阳决定加入。当时ISI整个公司才30个人，张朝阳担任公司驻中国的首席代表，从雇第一个人开始，经历了艰苦的创业过程。当时张朝阳借住在万泉庄园，工作、住宿都在一间24平方米的房间里，热水也没有，窗户外面有个锅炉，老是半夜三更响，他每天觉也睡不好。经过8个月的艰苦奋斗，张朝阳建立起了ISI基本的数据库，并且第一个把有关中国的商业信息数据库弄到了网上。更重要的是，他能在国内把事情做成，这为后来说服风险投资家爱德华·罗伯特给予投资奠定了信心。

张朝阳加盟ISI的时候曾签订过一个协定，除了做好ISI在中国的业务之外，他可以花30％的工作时间来作调查，创办一家新公司是否可行。1996年4月，张朝阳和麻省理工学院教授、风险投资家爱德华·罗伯特进行接触，介绍了自己在中国做公司的经历和创办新公司的想法，最后问他愿不愿意来出钱扶持这个新的公司。张朝阳的诚意和说服力打动了罗伯特，他愿意考虑，但有一个条件，就是得说服其他人向这个公司投资。罗伯特的加入使张朝阳新公司的图景一下明朗了，7月份，张朝阳正式开始了在美国的融资。11月，尼葛洛·庞蒂的投资到账。1年零3个月后，第一家全中文的网上引擎——搜狐在中国诞生。

成功者的六种力量：

(1)积极心态(2)认识自我(3)树立目标(4)立即行动(5)正视失败(6)努力多做一点第一种力量：积极的心态

张朝阳把自己的成功首先归结于自身内心的成熟。他是一个很专注、不喜欢被打扰的人，看上去有些咄咄逼人，有一种与他年龄几乎不大相称的成熟和稳重。他说过，“要想说服别人，先说服自己，要想成功，先做一个自己内心的成功者和勇敢者”。

对张朝阳影响最大的是他的前后两次的融资：对爱德华·罗伯特教授和尼葛洛·庞蒂教授的游说。这种经历非常有用，因为正是在这个过程中，他开始自己学习去琢磨，真正懂得了如何去说服别人、如何做企业、如何从跟别人打交道中学会某些东西，甚至于最后才真正了解了互联网是什么。

成功人士的思维能力并不见得比一般人来得更优秀，但他们的聪明才智之所以更突出、更被充分利用，实际上不外乎他们具有积极的思考方法。对任何事情都保持兴趣，不怕困难，一切都按照自己的愿望逐步进行。

而且一个具有积极的心态的人能自动从另一个同样拥有积极的心态的人身上产生共鸣，获得助益。

一切成功的起点都是积极的心态所要取得的确定的目的。要经常向自己发问题：“我的目标是什么?我真正需要的东西是什么?”这样做的好处是：

(1)第一个巨大的好处就是你的下意识心理开始遵循一条普遍的规律，进行工作。这条普遍的规律就是：“人能设想和相信什么，人就能用积极的心态去完成什么。”如果你预想出你的目的地，你的下意识心理就会受到这种自我暗示的影响，它就会进行工作，帮助你到达那儿。

(2)如果你知道你需要什么，你就会有一种倾向：试图走上正确的轨道，奔向正确的方向，于是你就开始行动了。

(3)现在，你的工作变得有乐趣了。你因受到激励而愿意付出代价。你能够预算好时间和金钱。你愿意研究、思考和设计你的目标。你对你的目标思考得越多，你就会越发热情，你的愿望也就变成热烈的愿望。

(4)你对一些机会变得很敏锐了。这些机会将会帮助你达到目标。由于你有了明确的目标，你知道你想要什么，你就很容易察觉到这些机会。

这个世界上有许多成功者，但要注意到一个事实：没有什么人会主动把成功送给我们所谈到的任何获得了成功的人。事业刚刚起步时，世界对每一个人都不会特别亲切。然而每个人都能做出令自己满意的事业。每个人都是通过发挥他所发现的、他本身所固有的许多才能，而做到了这一点的。

不管你成了什么人或者你是什么人，如果你以积极的心态行事，你都能成为你想要成为的那种人。

第二种力量：认识自我

张朝阳喜欢从人的本原心理上去思考问题，他认为，一个人心理上的自我观察和文化感受是否深刻，决定了他在事业上的成败得失。因此要学会用第三只眼睛看自己，学会观照内心，独立思考，经常体会自己本原的东西是什么，通过每件事情来了解内心。这样能不断地医治自己心灵上的创伤，在内心深处做一个勇敢者，做一个成功的人，最后就会有许多机会向你走来。

张朝阳把每种经历当做认识自我的途径，在麻省理工的博士论文答辩、每一个关隘的越过，生活中的一件件事情都使他的内心得到磨炼，最后跟投资者谈判的时候，内心已没有了误区，别人就容易相信你的诚意。

你必须认识自己，作一番自我期待。所谓自我，其实就是有助于把握自己与自己希望的心力。强大的自我可超越任何限制，使我们变得强壮、聪明。

一个人想获得成功，首先要相信自己。世间的道理没有任何规矩可言，没有成套的既定的说法。也许某种既定的说法是对的，但未必适合你，一定要倾听自己内心深处的声音。你也许目前是弱小的，对某些事情内心感到很恐惧、很不安，没有信心，你会听到别人对你的评论和批评，但你必须告诉自己：你自己对你才是最重要的，相信你自己，一切从自己出发，这样你才能不断设计出一条适合你自己的道路。

从具体的实践上来讲，你必需多参加各种活动，在参加社会实践的过程中观察自己内心的成长，做一个内心成功的人、内心的勇敢者，来消除误区。

一个优秀的推销员都具有一个明确的观念，认为自己本身和所销售的商品都是“卓越的和一流的”。有了这种信心，生意就不会失败。如果你的自我意识非常强烈，就极易获得成功，当自我主张动摇时，如果能把自己的外观和意识都变得使自己满意，就可以恢复自我的信心。

自我是非常个人化的主观意识，而尽量多观察别人，是提升自我的方法。此外，形成自我的某些策略也可以成为激励自我的手段，如果你能发现一个最适合自身的方法，就等于挖掘出了一座宝藏。

那些幸福而满意的人，能控制自己的心态。他们积极地对待自己的工作，他们总在寻求好的东西，当某种东西并不太好时，他们首先摸索是否能改进它。他们努力学习有关的知识，以便能更加熟练地掌握工作技能，从而使工作更加令人满意。

能否发现工作中令人满意之处与所做的工作无关，只与你的心态有关。如果你想有愉快和满意的心情，你就要控制你的心态，把你的情绪从消极的一面转到积极的一面，你就能找到正确的态度和方法，创造幸福。

工作满意的秘密就是能看到超越工作本身的东西，只要你把日常工作和生活琐事看做是前进的阶梯，就会从中找到令人满意的地方，通向你所选定的目标。

这就是积极的心理态度所面临的全部问题。当你抱着积极的心理态度时，你的世界将无比广阔和美妙。

第三种力量：树立目标

张朝阳希望搜狐成为中国人上网的第一站，跟每个中国人相关的一个品牌。将来将继续加强内容的服务、队伍的建立、品牌的发展和市场的运作，使公司全方位、均衡地发展。

张朝阳对于能否成为中国首富不感兴趣，反正钱够花就行。他看重的还是自我实现和创造、参与的过程。像比尔·盖茨，本身就是一种很大的自我实现。在比尔·盖茨的背后，有多少人想成为比尔·盖茨，就有多少人会把他创造性的热情爆发出来，这样势必就不可能造成一家公司垄断的局面。

如果你想在人生舞台上扮演成功者的角色，必须知道自己的目标，同时要能完全掌握自己的心态趋向，拥有认为这些事物都属于自己的确实信心。

一旦成功意识在心中萌芽，你的眼前就能浮现追求的目标，同时发现实践理想的方法。这与是否受过正规教育无关，只与人生态度有关。你也会重新认识自己，树立为了达到成功而缩小失败意念的态度，然后把目标牢固地从一个人心中扩展到他人内心，并且善于吸收自己认为要引进的具有建设性的良好意念。不仅如此，树立目标也能对消极、负面的干扰进行强有力的抵制。

具体的实施要求是：

(1)写下你的目标。当你在书写时，你的思维活动会自然地使目标在你的记忆中产生一种不可磨灭的印象。

(2)给自己确定时限，安排达到目标的时间表。这一点的重要性在于激励你不断地向目标迈进。

(3)把你的目标订得高一些。达到目标的难易程度与你付出的努力之间有着直接的联系。一般来说，你把你的主要目标订得越高，你也就会越努力。

(4)胸怀大志。树立人生更高的目标，不断地对自己提出更高的要求，因为更高的目标将激励人更努力奋斗。

第四种力量：立即行动

张朝阳认为，对于每一个想创业的年轻人来说，要想做点事情出来，一定得先去做，这也是他在麻省理工学院所领悟到的务实精神的精髓：DOITYOURSELF，想好就做，边做边想，做了再想。“事情不去做，连它难在哪里都不知道，也就一辈子在那里畏难，结果一事无成”，他告诫后来的创业者，一定“要加大单位时间事情发生的频率，这样才有更多的机会出现”。

张朝阳说：“在做的时候同时想。只有在做的时候，你的潜意识才会最大限度地来吸收你做时的感悟，这也是麻省理工的一个重要思想，一种务实传统。在麻省理工做实验，什么时间、什么地点、什么事情，一个想法先在图纸上画一画，到机器里去测一测，拿激光打上再看一看，只有做了，你才有想法。”

目标确立之后，重要的事就是采取行动。你必须迈出第一步，然后一步一步地走下去，否则，不论你花多少时间去思考和学习，都是不会有收获的。

许多人都有拖延的习惯，小的可能出门误车，上班迟到，最要命的是可能会失去改变自己一生的良机。世间上的道理没有任何规矩可言，没有成套的既定的说法。也许某种既定的说法是对的，但未必适合你，重要的是去做，只有做才能带来某种真实，如果只是在思想里打转，你就永远跳不出自己潜意识的圈子。让事情发生，让单位时间里事情的发生频率加大，这样，机会就会加大。在这里，做是最重要的，然后从做的里面领悟该领悟的道理来。

“立即行动!”是自我激励，记住了这句话就是向前走了重要一步。它可以影响你的各方面的生活，能帮助你去做你不想做但又必须做的事，同时也能帮助你去做那些你想做的事。它能帮助你抓住宝贵的时机——这些时机一旦失去，就决不会再回来。

与任何人的交往都是你成长的部分，你要加大你每天事情发生的频率。必须牢记，重要的是去做：

(1)制订下一周集中精力要实践的一个想法或一种原则；每当一个机会来临时，就用适当的行动作出反应。

(2)在接下来的第二周集中精力对付第二个想法或第二种原则，并且以第一周的实践为基础。每周集中力量于一个方面，而留下其他方面由习惯来执行，这种习惯是当机会来临时，在你的下意识中形成的。

(3)当你已经获得一种令人满意的结果或原则时，就用新的东西去替代原有的东西，不断加大行动的频率，结果会更令人满意。

第五种力量：正视失败

张朝阳有这种体会：社会总是把一大堆优秀的年轻人放在一起，24小时里都在进行着激烈的竞争，每个人都怀着同样偏激的思想，没有任何保护措施。这种无谓的竞争耗费了人的许多精力，由此造成的心理压力更大。

从1977年到1981年，报纸上的英雄人物都是自学成才，整个社会都有一种很偏激的观念——念书是唯一重要的事情，造成了一种风气：念书最好的学生就是最好的学生，才可以去拿诺贝尔奖，才能成就一番大事业。1981年张朝阳考上了清华，清华的5年是非常艰苦的5年，是张朝阳心理成长比较艰难的一段时间。当时应试教育给张朝阳的压力特别大。那时他疯狂地想证明自己，拼命地学习，成绩是班级的前三名。为了缓解这种压力，张朝阳每天绕着圆明园跑上五六公里，还练习冬泳。这样做与其说是想得到一种自我肯定，还不如说是自虐，因为在这种竞争中，每个人都会产生自我怀疑，直至造成很大的心理伤害。

清华的5年也使张朝阳学会了在极端压力下如何去生存。这段经历也是对他后来能在竞争中保持战斗热情的一种心理承受能力的考验。

逆境涵含着顺境，失败孕育着成功。一个人要保持很强烈的成功愿望，除了奋斗之外，还应该不停地去思考，忍受内心的炼狱和折磨，才能够从灰烬中站起来，反败为胜。

失败是来自于对自己失败的执著，就像囚犯拖着脚镣一样，终生纠缠着一个人，以致于与失败形影不离，很多人就是在种种压力下未能坚持下来，变得平庸了。一个人上中学时，他的才学和未来看起来不错，但后来在一系列变故之后，对生活满腔火焰般的热情就熄灭了，人就是这样未老而先衰了。更要命的是，他们对失败的经历始终念念不忘，生活在这种“过去式”中。反过来，成功者关注的是未来，失败只能成为经验而不能成为成功的绊脚石，如果你能坚持到最后，在失败中存活下来，你的心理承受力就炼出来了。

因此，要使你个人产生根本性的变化，你务必要把通往过去的那扇门关闭，把悲伤和愁闷扔在一边，只需用快乐的、对自己有益的情绪面对未来，把未来作为自己奋斗的目标。纵然错失了一次很大的机会，甚至于遭遇其他不幸事件，也无需认为自己永远不再有赢的机会；再走下去，新的机会又会在你的眼前出现。世界上许多成功人士在迈向最后成功的过程中，也是累积了无数次失败才达到最终目标的。即使遭遇到不利条件，只要下定决心，那么，不利条件也会变得有利于你自己。

失败是宝贵的财富，上帝在关上一扇门的同时，又打开了另一扇门。只谈失败只会遭致失败，谈论成功才会获得成功。成功者不是一味敌视别人、或不肯努力上进的人，而是无论任何行动或思考，都能够将理想定得更高，以奠定良好基础的人；都是能够正视失败，把失败转化为前进动力的人。

第六种力量：努力多做一点

张朝阳在美国融资的成功，应该归功于他的真诚：精诚所至、金石为开。无论做什么事情，他都是特别的真诚，先得说服自己，让自己相信。这样哪怕是一件特别难做的事情，别人也能感受到你的诚意：可能真是这么回事，对他来说可能真是一个赚钱的机会。

关于IT成功学的秘诀，张朝阳传授给他的清华师弟们的是五个字：IT无定法。对于IT的淘金者来说，IT就是冒险家的乐园、造梦者的天堂，也是期待信息“牛仔”们去征服的西部大沙漠。那里没有法则，仅有的法则也是IT的创业者自己制定的，并且每时每刻都在被刷新。因此，除了努力多做一点外，别无他法。

要比别人取得更大更快的成功，要把消极的情绪留在过去，有什么好方法?尤其是事业与职业和工作有关时，该怎么处理?最好的方式是：努力多做一点。

所谓努力多做一点，也就是将自己转化为强者，主动地在自己本身该做的事情之外再多做一些事的积极态度，每一天都要为自己的人生创造出有价值的东西。就是说，要做比如今所赚取的工资或报酬更多的服务。也就是在自己的工作范围之外还需加上某些非自己所要负担的事情。如果你是一个上班族，那就必须多从事公司对你要求的工作。

杨致远从白手起家到坐拥9．05亿美元资产，只用了3年多时间，戴尔销售个人电脑年收入上百万美元时还只是个大二的学生；张朝阳至今没有自己的车，但在网站营运普遍不景气的2001年，搜狐第3季度营运收入为360万美元，比上一年同期增长122％。这就是比别人努力多做一点的结果。

每一天比别人多做一点，日积月累，等于延长了有限的生命，比别人多上了几级台阶，比别人多积累了经验，也就比别人多增加了成功的机会。这不是苛求自己，而是成功者的人生境界，有了这样的境界，你每一天都能为自己的人生创造出有价值的东西。

Ⅱ 为什么戴尔应该退出PC业务

戴尔公司的最新盈利状况说明了为什么公司正在退出公众市场--并可能需要退出个人电脑业务。

电脑市场的快速萎缩，对像戴尔公司一样的PC厂商在销售服务器，网络和云服务的进一步举动和离开更深度商业化的PC行业带来了更大的压力。

2012年全球个人电脑的出货量相比2011年下降了约3.2%。但是这一消息比它看起来还要糟糕。通常为电脑销售热季的第四季度的出货量环比下降了6.4%。

截至到1月份的戴尔公司第四季度销售情况也有所下降。其台式电脑销量与去年同期相比下降了14%。第三方软件和周边设备呢？下降了11%。服务设备下降3%， 而存储产品的销量更是下降了13%。然而，服务器和网络设备的销售与去年同期相比增长了18%。由于戴尔公司在移动产品方面已经落后，解释25%的销售下降似乎是毫无意义的。戴尔所有的以及消费者想要的似乎不是很多。

戴尔公司该何去何从？假设此时你就是CEO。增长的唯一标识是服务器，这是严格面向企业销售的。存储，服务和软件都依赖于企业销售。台式电脑呢？不会消失，但也不会有所发展，因为越来越多的人发现了智能手机和平板电脑可以满足他们大部分的计算需求。而增长是满足华尔街的游戏。

IBM公司几年前曾经做的让戴尔公司的战略更有意义：退出商业PC业务，专注于公司可能想购买的服务器、软件和服务。但是，有一个问题。离开PC销售意味着舍弃掉数十亿美元的收入。即使该定位最终是走不下去的，当惠普公司宣布该公司考虑撤离PC业务时，投资者们证明了该决定的危险性。在很大程度的损失是由于前任CEO李艾科（Leo Apotheker）的工作，因为惠普公司董事会需要有人为这个想法承担责任，即使董事会也不得不同意这种转变。

如果想要离开PC行业，戴尔公司也将会面临到类似的投资者反抗。这可能是迈克尔·戴尔（Michael Dell）和私募股权投资公司Silver Lake寻求公司私下与微软公司融资的主要原因。避免每一个决定要得到股东的满意，你可以在认为有必要使公司的做出转变的时候做出强硬的决定。

Ⅲ 戴尔公司 2013 年选择私有化，2018 年又恢复上市，戴尔恢复上市的原因有哪些

腾讯科技讯 据外媒报道，迈克尔·戴尔（Michael Dell）花了12个月时间与股东鏖战，并最终同意向他们支付约140亿美元现金。但如果一切进展顺利，美国最大的私有科技公司戴尔科技公司（Dell Technologies，以下简称“戴尔公司”）将在本周五再次成为一家上市公司。

Ⅳ 迈克尔,戴尔的经历,给了你怎样的启发

戴尔公司由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔公司的创建没什么背景，主要就是戴尔十分热爱电脑，19岁退学创建了戴尔公司。1984年1月2日，戴尔注册了"PC有限公司"。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5～8万美元。5月份，一年级课程考试完毕，"Dell计算机公司"成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，1986年，Dell年收入已达6000万美元。到了1987年3月，才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的"青年企业家",就此在美国商界脱颖而出。几经努力，1988年戴尔的名字受到华尔街关注，DELL公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。80年代末，Dell在加拿大和当时的西德创了全资子公司。随后，大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。1989年，Dell收入高达2.5亿美元。随着全球的销售形势越来越好，又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些欧洲国家开设了分公司及事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入90年代，Dell的发展如同脱缰野马，收入平均年增97%，净利更是达到166%。

Ⅳ 戴尔-卡耐基成功的28项黄金法则是什么

第一章 一个目标

一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风
1、你为什么是穷人，第一点就是你没有立下成为富人的目标
2、你的人生核心目标是什么？
杰出人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。
3、起跑领先一步，人生领先一大步：成功从选定目标开始
4、贾金斯式的人永远不会成功
为什么大多数人没有成功？真正能完成自己计划的人只有5%，大多数人不是将自己的目标舍弃，就是沦为缺乏行动的空想
5、 如果你想在35岁以前成功，你一定在25至30岁之间确立好你的人生目标
6、 每日、每月、每年都要问自己：我是否达到了自己定下的目标

第二章： 两个成功基点

站好位置，调正心态，努力冲刺，35岁以前成功
（一）人生定位
1、 人怕入错行：你的核心竞争力是什么？
2、 成功者找方法，失败者找借口
3、 从三百六十行中选择你的最爱
人人都可以创业，但却不是人人都能创业成功
4、 寻找自己的黄金宝地
（二）永恒的真理：心态决定命运，35岁以前的心态决定你一生的命运
1、 不满现状的人才能成为富翁
2、 敢于梦想，勇于梦想，这个世界永远属于追梦的人
3、 35岁以前不要怕，35岁以后不要悔
4、 出身贫民，并非一辈子是贫民，只要你永远保持那颗进取的心。中国成功人士大多来自小地方
5、 做一个积极的思维者
6、 不要败给悲观的自己
有的人比你富有一千倍，他们也会比你聪明一千倍么？不会，他们只是年轻时心气比你高一千倍。
人生的好多次失败，最后并不是败给别人，而是败给了悲观的自己。
7、 成功者不过是爬起来比倒下去多一次
8、 宁可去碰壁，也不要在家里面壁
克服你的失败、消极的心态
（1） 找个地方喝点酒
（2） 找个迪厅跳跳舞
（3） 找帮朋友侃侃山
（4） 积极行动起来

第三章： 三大技巧

1、管理时间：你的时间在哪里，你的成就就在哪里。
把一小时看成60分钟的人，比看作一小时的人多60倍
2、你不理财，财不理你
3、自我管理，游刃有余
（1） 创业不怕本小，脑子一定要好
（2） 可以开家特色店
（3） 做别人不愿做的生意

第四章： 四项安身立命的理念

35岁以前一定要形成个人风格
1、做人优于做事
做事失败可以重来，做人失败却不能重来
（1） 做人要讲义气
（2） 永不气馁
2、豁达的男人有财运，豁达的女人有帮夫运
35岁以前搞定婚姻生活
3、忠诚的原则：35岁以前你还没有建立起忠诚美誉，这一缺点将要困扰你的一生
4、把小事做细，但不要耍小聪明
中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少

第五章： 五分运气

比尔·盖茨说：人生是不公平的，习惯去接受它吧
1、人生的确有很多运气的成人：谋事在人，成事在天：中国的古训说明各占一半
2、机会时常意外地降临，但属于那些不应决不放弃的人
3、抓住人生的每一次机会
机会就像一只小鸟，如果你不抓住，它就会飞得无影无踪
4、 者早一步，愚者晚一步 ``

Ⅵ [讨论]为什么货币越来越成为借贷 的主要对象 ( 即动力机制) 对货币又提出了

什么货币越来越成为戴尔借贷的主要摇摇对象及其针对货币，又提出了货币应该及时的流通，然后社会在社会上流通的过程当中发挥他们最大的作用。

Ⅶ 戴尔企业文化的概述

1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时候 ，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。 41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
想着顾客，而非顾着竞争
维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速
当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。

Ⅷ 求助：关于戴尔的CEO

“健康的企业文化应该是赢利的文化，只有有利润才能投资，才能帮助商务的增长。如果不会创造价值，这个企业就不具有生命力，就不能长期生存。”
姓 名：迈克尔·戴尔
性 别：男
出生日期：1965
学 历：大学
专 业：医学
单位职务：戴尔公司董事会主席
行 业：信息传输、计算机服务和软件业
迈克尔·戴尔——戴尔公司董事会主席
戴尔1965年出生于休斯敦〈一支著名的NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地〉，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人。
1973年,当时还只有8岁的迈克·戴尔看到了一则广告,说经过一种专门考试,就可以免除不必要的环节,直接拿到高中毕业文凭。小戴尔马上就拿起电话申请,满怀希望能多快好省地解决自己的文凭问题,直接进入大学。当然,这件想一步登天的好事最后成了戴尔身上的一个大笑话,不过,这次经历却深深影响了他的日后商业操作理念。
1983年,戴尔进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
1984年,19岁的戴尔带着对电脑的热爱退了学,创建了自己的公司，Dell电脑公司。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
1987年,年仅21岁的迈克·戴尔被美国学院企业家协会评为1986年度青年企业家。
1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。
1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
1992年,迈克·戴尔入选<<财富>>杂志,成为全球500强企业里最年轻的CEO。
1993年,戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑直销商,成长率高达127%。
1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为“富有影响力的首席执行官”。
2001年，戴尔曾荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。
2003年被评为<<财富杂志>>2003年商界10大影响力人物和<<金融时报>>的最受尊敬的世界领导人中都可以看见“戴尔”两个字。在拥有了财富以后,他和妻子成立了一个基金,为儿童慈善事业而努力着。
直销之王---Dell公司总裁：迈克尔·戴尔（Michael Dell）
目录
迈克尔·戴尔简介
大多数新公司都是从高科技领域开始的，电脑行业尤其如此。尽管一些资产高达几十亿美元的大公司如IBM、AT&T、苹果电脑公司在控制大局，机遇之窗依然洞开，即使让一位资金不足的大学生把握住了，也能成就一番事业。
迈克尔·戴尔，1965年出生于美国休斯顿的一个中产家庭。12岁时小戴尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意，由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。这次经历让戴尔认识到越过中间商做买卖的好处。时隔不久，他便按捺不住心中好奇的冲动，拆开了自己的电脑，试图弄清楚它是如何工作的。16岁上中学时，迈克尔找到一份差事--替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。他将这些资料输入电脑，并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》,结果他大获成功赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车。中学毕业后戴尔遵父母之命进入得克萨斯大学选修医学，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。
戴尔从玩计算机时发现,一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售,而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是, 戴尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回,再在机器上增加一些特性,如更多的内存和磁盘驱动器,然后在当地报纸上登出很小的、只有一页纸的广告,以低于零售价10～15%的价格出售这些计算机。后来, 戴尔回忆说:"由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我作直销创造了机会。"
1984年1月2日,戴尔注册了"PC有限公司"。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户,每月收入达5～8万美元。5月份,一年级课程考试完毕,"Dell计算机公司"成立,注册资金为1000美元。此后公司一路发展, 1986年,Dell年收入已达6000万美元。到了1987年3月,才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的"青年企业家",就此在美国商界脱颖而出。几经努力，1988年戴尔的名字受到华尔街关注，DELL公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元,市场价值达到8500万美元。年代末,Dell在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后, 大胆改革公司结构,提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源,使销售和市场配套集中起来。1989年,Dell收入高达2.5亿美元。随着全球的销售形势越来越好,又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些 欧洲国家开设了分公司及办事处,并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入90年代,Dell的发展如同脱缰野马,收入平均年增97%,净利更是达到166%。
为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是戴尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔玛超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而戴尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说："在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。"Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供"量体裁衣"的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过"直销"这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。
1997年，32岁的迈克尔·戴尔在就成为德克萨斯州的首富，拥有43亿美元的净资产。今年,《财富》杂志将迈克尔·戴尔评为美国四十岁以下最富有的人。据《财富》杂志称，迈克尔·戴尔的个人净资产高达214.9亿美元，"足够为每一位美国中学生购买一台电脑"。
今年5月，Dell公司荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统厂商。公司创办人、首席执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)本人也荣获《首席执行官》杂志评选的“2001年度首席执行官”。
戴尔今日如此成功，听听他的职员对他是如何评价。Dell女员工：“谁能比我们老板年轻？谁能比我们老板有钱？谁能比我们老板帅？面对着他，我们都嫁不出去了(认识了他，还能看得上谁啊？)。”戴尔依然保持着他一贯朴素务实的作风，他把心中最重要的部分都留给了对手和顾客。这一点就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对戴尔大加赞赏。格鲁夫评价戴尔说：“他虽然没有拉里·埃利森那样的影响力，也不具有史蒂夫·乔布斯那种傲慢的气质，但迈克尔具有超凡的胆识，在处理那些别人认为十分棘手的问题时，他总显得那样的从容不迫。”
戴尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于戴尔敢于逆流而上、取人之异。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋还没有得到应得的肯定；他对市场的每一丝动向都有敏锐的感觉，是他创造了Dell公司的经典传奇。”
[编辑]直销造就帝国，盖茨成为伙伴
戴尔为世人所瞩目的一个创举就是将大型计算机市场的营销策略成功地应用在了个人电脑市场之中，也就是通过直销进行产品销售。
由于Dell公司富有创意的营销方式，使得它的库存周转次数是它的竞争对手的一倍多，这使得Dell公司在占据市场方面具有了一种其他竞争对手所不具有的优势。
根据分析家的预测，PC机直接销售的份额将进一步增加，增长率也许将以原份额的50%递增。这也正符合了戴尔的预测，“将来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更满意的服务。”
戴尔在巩固和扩展自己传统直销市场的同时，也在不断地寻找着建立其他销售渠道的可能性，随着网络的飞速发展，戴尔决定进军互联网。2000年一年，Dell公司通过互联网的成交额更是达到了160亿美元。
Dell公司在网络方面所取得的巨大成就令IT业的巨无霸——微软公司的总裁比尔·盖茨都无比钦佩，他决定与戴尔在互联网方面展开合作。1997年春天，盖茨专程飞往奥斯汀去拜访了戴尔。
现在，Dell公司已成为了微软最大的合作伙伴之一。天下之大，令盖茨为之折腰的能有几人！
[编辑]兴趣压倒一切，创业不惜辍学
戴尔1965年出生于休斯敦——一支著名的NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。
[编辑]败中修正坐标，业绩一飞冲天
戴尔决定正式成立Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。在1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯（Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为“富有影响力的首席执行官”。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。

Ⅸ 讨教:戴尔公司创立的背景

戴尔公司创立的背景剖析：

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。

戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！

另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）

一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)

Ⅹ 对联想并购ibmpc融资方式的评价

联想收购IBM PC的的背景及带来的组织变革

背景

PC产业的缔造者出售PC业务，也许有人回会不理解。其答实，从上世纪九十年代开始，IBM就成行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM新的利润
增长点。鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公
司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。目
前IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。