① 急求：融资租赁公司KPI方案
融资租赁公司的KPI应包括：总的风险资产规模、风险倍数、综合收益率、综合成本率、逾期率和五级分类的逾期率（后者特别重要）、实质违约后的设备收回率、设备收回后的处理率和处置损失率。
② KPI和MBO有什么区别
KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。
为达成今年度的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，早在年初之前就花了三个月以上的时间，即订出多数员工的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提升部门效率，创造产值，则是由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（Management by Objectives；MBO）。
乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，KPI和MBO的在执行精神上，其实可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重大目标；但MBO则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。
例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。
根据上述，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。
如何订出KPI与MBO？
所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。
举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的MBO，而且是由KPI占其绩效项目的100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还要监督所属部门的例行营运性工作，所以是KPI与MBO各占绩效内容的50%；而课、组长级，由于是以肩负例行性工作为主，所以MBO会占绩效指标的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。
至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差异，例如某研发工程师就会有KPI的绩效项目，并占30%～40%的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占100%。
一个同时实施目标管理与平衡计分卡（BSC-Balanced Score Card）的组织，员工从上到下加起来或许会有上千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3～7个。一般来说，MBO多数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方式。
完全不同的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。之后在由各副总经理带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。
落实KPI：逐级展开、层层挂钩
当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。通常是由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。
KPI在往下展开时，很重要的关键在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要其中任何一个环节「脱钩」，对组织重大策略目标的达成都会有非常负面的影响。
从许多企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有很多公司在绩效管理的定义与流程上，可能只有MBO，而完全没有所谓的KPI。但就实际面来看，在这许多的MBO中，其本质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成败、哪些MBO比较重要？就不需赘言了！相反的，有许多推行BSC与KPI的企业，也许就只有KPI；但是在员工的例行性工作上也会有一些在KPI以外的质量与效率的衡量指针。所以，无论定义与说法有何不同，在组织整体绩效的管理上，其本质与精神是类似的。
但是就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必有所偏颇而造成部分疏失或效果不彰，是否应该有所取舍，当然就取决于企业绩效管理制度上的设计与选择了。
③ 财务KPI指标是什么啊
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标。而财务KPI，即财务部绩效考核指标，是对财务工作人员的工作业专绩、工作能力、属工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：
1 工作计划完成情况。
2 财务报表完成及时性、准确性
3 财务管理能力
4 财务融资能力
5 财务信息有效性
6 财务监督情况
7 财务工作准确性
8 财务费用控制
9 财务预算控制情况
10 税务处理效果
11 资金供应及时性
④ HSE考核跟KPI绩效考核，哪个更适合东方融资网
HSE是安全奖惩考核。 用与需要存在安全因素的企业， KPI（Key Performance Indicator）更适合。
⑤ 企业融资员的绩效怎样考核
绩效考抄核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS .
⑥ 融资方式对绩效方面的影响体现在哪些方面
融资结构在广义上被称为资本结构，指的是当一个公司在向外界获取投资成本的时候，通过不同的方法和来源所获得的资金之间的有机组成和他们之间的比例关系。公司融资结构的形成原因是公司利用不一样的融资方法融资，在其中较为典型的融资方式有权益融资和债务融资这两种。融资结构对公司治理有着重要的影响这一观念已成为共识，合理的融资结构可以使财务杠杆发挥其调节作用，从而降低融资的成本，这样有利于公司绩效的提升。
在优序融资理论中，公司在其经营管理中如果产生资金的需求，那么其融资方式会呈现明显较为可观的顺序性。从融资成本的高低来看，企业融资第一个要选择的是内源融资，第二个是债务融资，其次是股权融资。
首先，内源融资对公司的自身资金起到自主性的作用，相对来说这样可以降低成本，而且其手续也相对简单，从理论上来说不会减少其原在股东和公司领导的每股收益和对资金的控制。在直接给股东发放股利时，他们可以获得现时利润，但是因此而缴纳的个人所得税就相对来说会比较高，通过对内源融资比率的提升，减少其融资成本，从而使公司可以在较低的成本经营中提升每股的股价，而股东则能够卖掉部分的股票来替换股利收入，使得上交的资本利得税大幅度的少于个人所得税。
股权融资对上市企业于资本市场之中寻找更多的融资渠道有好处，能够合理融资，其债权融资高于融资成本，这样企业将获取较好的发展，替公司的股东创造价值。如今，股权融资作为上市企业的融资方式，受到大多数企业的青睐，在短期内，股权融资具有稳定性和低风险性，可以提高公司的经营效率。
商业信用融资是众多企业较为寻常的一种融资渠道，其优势在于低成本、交易便捷。公司若在交易时未采纳现金折扣，或者公司在购买时未放弃现金折扣或者采纳不带利息的应付票据，那么公司商业信用融资实际上未使用成本。另外，当商业信用和其交易在同一时间发生的时候，这是市场里的自然性融资，公司仅仅做简单的会计处理即可。
⑦ 绩效考核中，MBO与KPI的联系和区别
两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。
PMP侧重于对事件和临时团队的管理；
KPI考核的是部门业绩和单个人员业绩；
拓展资料：
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。