融资沃尔玛

⑴ 沃尔玛供应链金融融资困难原因

供应商。供应商数量过多这个问题一直困扰着沃尔玛公司，供应商数量一直没有什么变化，管理经费一直处于居高不下的状况。沃尔玛百货有限公司，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。

⑵ 沃尔玛战略管理中存在的问题

中国大陆企业目前面临的100个
1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。
2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。
3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。
4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战?
5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？
6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。
7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方?
8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。
9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。
10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。
第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2)
11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。
12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。
13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。
14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。
15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。
16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。
17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？
18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存?
19)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。
20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。
21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？
22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。
23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾?
24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作?
25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作?
26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度?
27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡?
28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？
29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制?
30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？
31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？
32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系?
33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？
34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷?
35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么?
36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦?
37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响?
38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训?
39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践?
40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励?
41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性?
42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂?
43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!”
44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办?
45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。
46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办?
47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？
48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？
49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？
第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3)
50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办?
51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。
52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办?
53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。
54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势?
55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应?
56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存?
57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流?
58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持订货计划与实际需求的一致性?
60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况?
61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则?
62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局?
63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题?
64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链?
65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率?
66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？
67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？
68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？
69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？
70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？
71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？
72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？
73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？
74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？
75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？
76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？
77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？
78)全球物流e化主要有哪些新途径？
79)怎样加速供应链的现金流？
80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？
81)如何有效地降低供应链总成本？
82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？
83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？
84)如何通过EIP（EnterpriseInformationPortal，企业信息门户）来优化供应流程？
85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？
86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？
87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？
88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？
89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？
90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？
91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？
92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？
93)如何有效地处理国外客户的投诉？
94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。
95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。
96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。
97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。
98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。
第一部分 第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4)
99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。
100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。

⑶ 沃尔玛的供应链和京东有什么区别

从理论框架上说就是京东供应商应具备供应链意识，能够同京东进行协同工作，包括实时信息交换、数据共享，物流协同高效运作，符合双方各自资金政策等；从实际操作中看，那么就有：1 供应商首先具备供应链协同运作观念意识 2 符合京东入场采购标准京东牛逼在仓储+日配，沃尔玛牛逼在采购+仓储+配送，在供应链方面沃尔玛要比京东涉及的更加宽广和深入、而且商品种类也比京东要更加复杂。供应链方面沃尔玛要比京东涉及的更加宽广和深入、而且商品种类也比京东要更加复杂；供应链方面沃尔玛要比京东涉及的更加宽广和深入、而且商品种类也比京东要更加复杂。

⑷ 股权融资中如何维护控制权

文  法缘

股权融资可以有效解决中小企业融资难问题，因此，成为众多企业融资的主要途径之一。

任何事物都是双刃剑。公司的长远利益、发展战略与投资人的利益不可能完全一致，如果公司因融资导致控制权发生变化，公司的发展方向、决策权、管理权等都将面临极大的不确定性，很容易陷入困境，实际控制人被迫出局几乎成为最常见的结局。

融资成功仅仅是合作的开始，发展共赢才是真正的成功。融资不能偏离发展的主题，不能以失去控制权为代价。有限责任公司股权融资中维护控制权的核心要素为：

[if !supportLists]一．  [endif]控制融资规模，合理设计股权结构。

融资规模应当适应公司的发展战略，融资规模大，付出的代价、承担的风险都要增加，控制融资规模是维护控制权最直接的途径。

控制融资规模意在控制股权结构，失去控股权，就是将公司和实际控制人的前途命运交给了投资人。

1号店创始人于刚，以80%的股权从平安融资8000万元。此后，于刚因无力阻止平安又将1号店的股权转让给沃尔玛，最终于刚不得不离开，沃尔玛全资控股1号店。

[if !supportLists]二．  [endif]合理设计、控制股东会表决权

股东会是公司的最高权力机构，由全体股东组成，对公司的重大事项作出决策。这一功能通过股东行使表决权，作出股东会会议决议来实现。因此，表决权至关重要。

如果失去控股权不可避免，通过控制股东会表决权仍然可以维护控制权。表决权可自由约定，不必须与股权一致，这给了融资方很大空间。1号店的问题如果采用这种方法，可以轻松化解。

京东是最典型的成功案例，因其设置了AB股制度，创始人拥有公司的绝对控制权。京东在美国纳斯达克挂牌上市时，刘强东所持B股投票权是A股投票权的20倍，因此，刘强东的个人投票权达到83.7%，拥有绝对控制权。对此，刘强东指出：“掌握投票权更有利于控制企业，AB股结构以后会越来越多，但京东不想将精力浪费在董事会沟通上。”

三．业绩承诺或上市承诺等需务实、量力而行。

公司控股股东要充分认识到协议对公司控制权的影响，认识到影响业绩的各种因素，客观、理性估计公司的成长能力。如果没有兑现承诺，对公司及其实际控制人通常是毁灭性的打击，失去的往往远不止控制权。

众所周知的俏江南张兰、雷士照明吴长江等案例足以令企业家们警醒。在与投资方矛盾激化时，对于引进投资方，张兰曾表示“是俏江南最大的失误，毫无意义”，是“民营企业家交学费”。

四．保持对董事会的控制地位。

董事会是股东会的执行机构，是公司的经营决策机构，是常设机构，承担公司管理职责。因此，地位和作用同样重要。享有董事的提名权或任命权，就能从一定程度上控制董事会，进而控制管理层，来确保其控制权的实现。

阿里的合伙人制度是成功控制董事会的著名案例，阿里的合伙人拥有董事会一半以上席位的提名权。

[if !supportLists]五．  [endif]不赋予投资人董事会一票否决权

一票否决权是指《公司章程》约定，某个或多个董事可对董事会决议一票否决。根据《公司法》的规定，有限责任公司可以设置一票否决权。

一般来说，只有在股东权益可能受到严重威胁的情况下，才可以行使一票否决权，但股权融资中通常并非如此。

据称，ofo董事会中，戴威、滴滴、经纬等都拥有一票否决权，ofo的败局很大程度上归结于投资人的一票否决权。

股权融资是公司的重大决策，风险高、专业性强，除了控制权问题，股权融资协议中回购条款、金钱补偿条款、公司连带责任条款都风险极高，不可不慎。

⑸ 收缩、裁员、提速、融资，生鲜零售2022年往哪走

文|螳螂观察

作者|陈小江

生鲜零售这块“巨石”，在过去数年被各路玩家、沿不同路径，一次次推着向上，却又一遍遍从山峰让老下滑，途中骸骨累累，甚至至今仍未诞生绝对赢家。

回顾过去，在生鲜零售赛道上，所有尚在牌桌或已下牌桌的玩家都曾深信，当绝好机会来临时就要下重注，也都在自认是“绝好机会”时纷纷入局。遗憾的是，“全面盈利”这道“大坎”，这些年始终横亘在生鲜零售赛道上，尚未有人逾越。

从以盒马鲜生、永辉超级物种、京东七鲜、苏宁苏鲜生等为代表的生鲜超市，到以叮咚买菜、每日优鲜为代表的生鲜电商，再到兴盛优选、美团优选、多多买菜、淘菜菜等社区团购诸强，生鲜零售赛道玩家在消耗大量资本、尝试多种业态后，如今兵分三路，不约而同来到“盈利攻坚”的重要关头。

现如今，“巨石”尚未推上山巅，企业未能跨过“全面盈利”的大坎。坦野升无论品牌方，还是投资人，都在渴盼能得到一个更确切答案。在这样的背景下，行业各玩家的变化也正在加速。

风向变了

虽然生鲜零售赛道一直跌宕起伏，但从2021年至今的战事，无疑战况最为强烈。

2021年上半年，生鲜零售赛道还是国内最热门的互联网投资赛道，兴盛优选、十荟团、叮咚买菜等接连完成数亿美元级大额融资，随后生鲜电商前置仓双雄“每日优鲜”和“叮咚买菜”，更是在一周内先后成功上市，实现了从“创业公司”到“上市公司”的质变。

此外，滴滴、美团、拼多多等互联网巨头于2020年杀入社区团购“卖菜”后，在2021年上半年开始加足马力，加速了整个赛道玩家的洗牌。

到了下半年，叮咚买菜、十荟团、美菜网等相继传出裁员风波。“卖菜”的老牌社区团购玩家除兴盛优选外，其它玩家渐渐掉队，“同程生活”破产、呆萝卜倒闭，将食享会收入囊中的十荟团，虽有阿里资本加持，最后也不得不“收缩”。

美团优选和多多买菜则一直路狂奔，至今已成为社区团购的头部玩家。滴滴旗下的橙心优选，一开始扩张非常迅速，尔后因众所周知的原因迅速收缩，堪称大开大合。此外，阿里旗下的淘菜菜也加速了进攻步伐，一度冲到行业前三。其专注下沉业务的淘特，则大力推进农产品直营，试图在生鲜零售赛道抢食。

生鲜电商和社区团购之外，生鲜超市赛道变化也很明显。

先是盒马，在其它玩家裁员、收缩的大背景下，于去年6月重启扩张计划。仅去年12月就以平均“两天一家”的速度冲刺，在长沙、重庆、成都等地新开盒马鲜生门店14家，并于2022年元旦前14天，让盒马鲜生全国门店数量达到300家。此外，在阿里全面推行经营责任制后，盒马去年从体系内事业群转变为一家“独立公司”，告别“富二代”生活，开始“自负盈亏”的创业之路。

跟盒马一样扩张还有它的“老相识”京东七鲜，2021年年初，原沃尔玛华东区运营副总裁郑锋接过京东七鲜大旗后，原本沉寂一年半，被称为“局外人”的京东七鲜业务，从2021年第二季度开始，驶上了加速道。

公开数据显示，去年4月，京脊乱东七鲜GMV同比增长超36%，8月同比增长超85%。2021年全年，京东七鲜超市新开门店20余家，数量相当于过去三年的开店总和。虽然在门店总量上，京东七鲜不如盒马，但在2021年的加速度，却是丝毫不逊。

去年年底，京东七鲜还发布了最新业务战略规划，将围绕全国发展布局、供应链建设、商品品质、服务体验等多方面优化提升，力争在5-7年内跻身中国连锁零售行业第一阵营。如在布局上，将重点布局京津冀和大湾区“一南一北”两大核心区域。在供应链建设方面，通过自建北京、深圳“一南一北”两大商品中心，提升供应链效率，以销定产、降损增鲜，以技术赋能助力菜农精细化运营。

时钟走到2022年，一系列连锁反应还在持续发生。

2022年年初，此前投入“不设上限”的盒马改了“口风”，表示暂时勒紧裤腰带”“精益生产、精益管理”，实现从“单店盈利”到“全面盈利”。此外，有消息传出盒马鲜生寻求独立融资，估值100亿美元。

而一向激进扩张的叮咚买菜，从最新发布的财报来看，也放慢了步伐，开始“收缩减亏”——季度收入首次出现环比下滑，同时净亏损也在下降。财报显示，叮咚买菜去年12月在上海地区全面盈利。叮咚买菜创始人兼CEO更在财报电话中表示“力争Q2末实现长三角地区完全盈利，Q4在全国接近盈利。”

与此同时，据地歌网报道，叮咚买菜泰州站疑似已经关停，若情况属实，后者将成为叮咚买菜发展史上首个正式关闭的城市站点。1月份，一位认证为“叮咚买菜员工”的用户则在脉脉平台发言称，叮咚买菜已经开启大规模裁员的消息登上热搜。虽然对此叮咚买菜方面回应为“不实”，但也让人不免担心。不久后，有媒体爆料称美团优选也在裁员，而十荟团则被爆料疑似已“停摆”。

2月10日，多多买菜则宣称已与极兔、邮政和三通一达等实现系统对接打通签收环节，还推出高额补贴吸引代收点入驻。试水社区团长快递代收服务。不过随后，有消息称，该服务被多地邮政管理局暂停，称“多多买菜未取得快递业务经营许可备案，不具备经营快递业务资质”。

此外，“预制菜”在春节期间成为各大品牌比拼的主角之一。公开数据显示，叮咚买菜年夜饭预制菜销量增长超400%，每日优鲜高端预制菜春节期间增长超2倍，盒马预制年菜销售同比2021年春节增长了345%。这也是各大品牌接下来押注的重点。

可以看到，从2021年至今，生鲜零售的各大玩家动作幅度之大超出以往，这也是生鲜零售赛道进入“巷战”的体现。正所谓“穷则变”，在诸多变化之后，其实是生鲜零售赛道所有玩家都未能实现“全面盈利”的困境。

风往哪吹？

无风不起浪。

《螳螂观察》认为，在过去的一年多时间里，生鲜零售赛道的滔天巨浪背后，是内外多重因素大风使然，使得生鲜赛道由“跑马圈地”快速变换为“稳打稳扎”。“全面盈利”的呼声盖过了以往“局部盈利”的噱头和“模式之争”的口水仗。背后原因有二：

第一，钱不够烧了。 2021年4月，企查查大数据研究院发布《近十年生鲜电商投融资数据分析报告》指出，自2010年以来各种生鲜电商领域公开披露的投融资事件287起，涉及项目154个，披露融资总额达到463.4亿元，其中大部分都打了水漂。

以已经上市的叮咚买菜为例，过去几年烧掉了约110多亿元，截至到2月26日，其市值尚不足70亿元。上市前，若按照以往的节奏，其手上的现金流根本烧不了多久。而无数倒下的玩家，大多都是现金流出现问题。

因此，生鲜电商卖菜，也被人称为继“长视频”和“共享单车”之后的第三大互联网“毒药”业务。尤其是随着互联网各大巨头纷纷入局之后，赛道更加拥挤，再往后烧依然是个“无底洞”，这或许也是叮咚买菜和每日优鲜在去年加快上市步伐的重要原因。

第二，钱不让烧了。 生鲜零售赛道的扩张之路，跟以往的百团大战、打车大战一样，也是补贴砸出来的。尤其是在低价的社区团购业务上，低成本价的价格倾销是行业惯用手法。

但是有钱，也不能为所欲为。去年3月，市场监管总局因利用虚假的或者令人误解的价格手段，诱骗消费者与其进行交易以及低于成本的价格倾销等对橙心优选、多多买菜、美团优选、十荟团以及食享会罚款650万元。还有官媒表态社区团购，指责 科技 公司不要盯着老百姓的菜篮子等，让各大巨头都有所收敛，不敢随意烧钱了。

没有钱烧、不让烧钱，那生鲜零售玩家的风要往哪吹？在《螳螂观察》看来，具体表现在以下方面：

首先是聚焦。 不管是裁员、还是业务范围收缩，本质上都是为了更好的聚焦。当然，聚焦并不代表不扩张，而是设定一个合理边界。

见惯了赛道玩家起起伏伏，被戏称为“局外人”京东七鲜，在这个方面反而比其他人看得更清楚。据郑锋介绍，京东七鲜在2021年做的三件“最正确”的事中首当其冲的便是战略“聚焦”——不仅要精准聚焦用户，而且精准聚焦推荐商品。通过“聚焦”，京东七鲜在盈利方面表现不错——连续营业满三年的门店已经实现盈利，满两年的门店也接近盈利。

在服务区域上，京东七鲜也强调“聚焦”，将重点布局京津冀和大湾区“一南一北”两大核心区域，打造两大增长极。据郑锋透露，计划到2023年70-100家店，80%以上都在这两个区域，且只要符合七鲜的选址标准，开店数量上不封顶。

其次是提效率。 多年混战结果表明，生鲜零售赛道注定需要长时间维系，它的天花板也足够高。艾瑞咨询发布的《2021年中国生鲜电商行业研究报告》指出，2020年疫情后生鲜电商加速发展，2020年行业规模达到4584.9亿元，预计到2023年生鲜电商行业规模将超万亿。中国生鲜零售市场规模将有望从2020年的5万亿元，增加到2025年的6.8万亿元，这是一条长赛道。

互联网模式下，抛开规模不谈显然不合逻辑，但抛开盈利只谈规模肯定走不到最后。要提升效率，既要围绕“人货场”提升人效、坪效和品效各种“效”，还要提升周转率、增长率、毛利率、好评率等指标。尤其是生鲜零售发展到现阶段，各种业态混战之下，真正比拼的关键就在于效率。而在先后尝试过10余种业态之后，侯毅提出“精益生产、精益管理”，本质上也是直指“提升效率”。

最后是差异化。 面对盈利或规模困境，不同玩家的差异化做法，也事关各自到底能够走多远。比如前置仓模式，在线下获取的流量有限，就注定其在获客端需要更大成本，这也就意味着其要寻求更有利润的产品。

《螳螂观察》认为，实现差异化的关键，除了业态不同之外，一个是往品类延伸。比如盒马、京东七鲜、叮咚买菜等都有自己的自有品牌，自有品牌下有一些别人没有的“独家”产品，容易提供差异化体验。另一个则是在服务上做差异化，如每日优鲜推出去年三季度推出的管家服务。公开数据显示，在每日优鲜1V1管家服务下，用户人均单量相比非管家人群提升了70%，人均月消费额实现了翻倍。此外，还有跨界合作，去年京东七鲜联合MUJI无印良品在上海开出中国首家生鲜复合店，就是一种差异化尝试。

毋庸置疑，2022年的生鲜零售行业真正进入到下半场，一方面该入局的玩家基本入局，实力不足的玩家基本也已经淘汰出局。而在经历各种剧变后还在牌桌上的玩家们，实际上手里的牌也抓得差不多了，谁能将手中的牌打好，将成为关键。

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⑹ 公司应付账款占流动负债的90%，这可能是什么原因啊拜求明白人！！！

世界500强之首的沃尔玛公司，没有一分钱银行贷款，所有的负债均来自于对供应商的扎账（应付账款），这种融资方式没有一分钱融资成本，但是却为沃尔玛公司带来了巨额利润。

公司应付账款占负债比例较大，其原因大致如下：
1）上游企业对下游企业有利益需要，即使不付账也愿意把货给下游企业，以求长远合作。如沃尔玛就是典型的案例，所有供应商都愿意与之合作，即使暂时扎账，也毫无怨言。
2）上游企业和下游企业是利益共同体或集团内部关联方，为了整体利益，上游企业放弃部分利益，向下游企业供货，而不收现。
3）处于纳税筹划的需要，暂不结账，使纳税产生时间性差异，纳税后延。

⑺ 都哪些企业和高灯科技有合作

首先来讲高灯科技是由腾讯发起成立的，所以高灯科技与腾讯的合作应该是最多最深的。与此相关的还有腾讯云、腾讯区块链、微信支付等腾讯旗下的品牌。除了腾讯还有我们耳熟能详的万达广场、滴滴、安踏、沃尔玛、中国联通、星巴克、中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行等各大国企、外企和合资企业。高灯科技的B轮融资由老股东腾讯、鼎晖携手中投中财、深创投联合领投，高瓴、万达、普思、IDG等原有投资方跟投完成，为目前互联网+财税行业最大的一笔融资，融资金额超10亿元。。非常高兴你能采纳我的回答，如果还有什么问题可以继续追问，谢谢

⑻ 沃尔玛公司怎么利用国际金融市场!!!急急急ㅠ_ㅠ

1.建议开户外汇期货和外汇衍生品。并且，设立多元化的外汇期货入市和衍生品炒卖。从中降低外汇的变化损失，合理化收益。注意对冲和期货的组合防风险机制。建议设立外汇和金融部门。派专业的经理人打理。
2.用欧元来降低亚洲市场的货币风险，并且，采用亚洲货币与欧元对冲跟踪策略，来降低风险。其实，沃尔玛是美国的，一般采用的是美元策略。
3.一般采取债券和债券基金以及各种金融理财产品多元化策略来降低风险。一般采取的是低利率原则拓展。