o2o融资案例

Ⅰ 拿了腾讯投资，他们还是把项目搞砸了

近日，腾讯有两件事值得关注。

一是，腾讯控股发布了未经审计的第三季度财务报告，各方面的数据一如既往地非常亮眼：财务上，总收入为人民币 1254 亿元，同比增长 29%，其中网游、增值业务增长强劲；二是，腾讯和其他机构联合领投了一家中式快餐品牌「和府捞面」的 D 轮 4.5 亿元融资，这在餐饮业也是一笔巨额投资。腾讯的投资触角向来不分国界、行业，从硬科技到新消费，从金融到教育，都是其囊中之物。

在 Q3 财报中，腾讯的投资 收益 亦十分亮眼，按照非国际财务报告准则调整后，截至 2020 年 9 月 30 日，腾讯「其他收益净额」为 115.51 亿元，具体腾讯持有的哪些公司股份「赚钱」了，我们不得而知。

根据 IT 桔子数据，截止 2020 年 11 月 5 日，腾讯主体共投资了超过 790 家公司，其中，可能给腾讯带来直接收益的包括众多 上市公司 名单，如哔哩哔哩（B 站）、斗鱼、 京东 、拼多多、美团、58（正在私有化）等；未来将给腾讯带来受益的包括滴滴出行、车好多集团、快手、知乎、喜马拉雅、猿辅导、每日优鲜、喜茶等这些独角兽公司。

不过俗话说「常在河边走哪有不湿鞋」，给将近 800 家公司出资过的腾讯，也有走了眼的时候。

据 IT 桔子统计，被腾讯投资过，目前已关闭的创业项目有 24 个（注：项目宣告关闭、项目超过一年无人运营、产品已下线，项目已完全放弃原有的主营业务转型新业务或新项目、项目被其他主体吸收合并且品牌不再独立运作等以上情况均视为该项目失败和关闭）。我们列出来的这些项目中，腾讯大多是在 A 轮及以前投入的，以领投为主，但单笔投资金额较小，总金融也不到 50 亿元，对于庞大的腾讯投资来讲，确实也是毛毛雨了。

失落的高朋：腾讯弃之，美国「爸爸」Groupon 已没落

高朋网的出身很高贵，他有两个「爸爸」，美国「爸爸」是团购鼻祖 Groupon，中国「爸爸」是社交鼻祖腾讯——2011 年 2 月 28 日中文版 Groupon 团购站「高朋网」正式宣告成立，腾讯和 Groupon 分别出资 5000 万美元（约 3.25 亿人民币），根据当时媒体报道「双方各占 50% 股权」，但其实云锋基金在高朋网组建时也对外宣称过入股投资，三方对于投资占股份额均保持缄默。但无论如何这豪华背景让高朋网的诞生被认为是当时团购赛道的终结者。

回归彼时的中国团购市场——前有声势浩大的窝窝团、拉手网、融过三轮的 F 团，后有刚上线运营一年的「小兄弟」美团网，外加最佳竞对 CP「满座网」（高朋满座），高朋的这一仗也容不得疏忽。

在最初的设计中，高朋网 CEO 由腾讯方面负责担任，运营由 Groupon 团队负责。两个「爸爸」都很强势，股权相对均等、主次不明，历史上这样的合作鲜少成功，也为高朋后来发展留下隐患。

当时整个团购行业处于野蛮生长期，运营模式非常粗放。由于团购券设定的有效期较长，多数用户在线开团购买团购券后并不会及时消费，因而平台上存在着大量「预收款」现金，这其实是一笔负债。但是，许多团购平台将这笔未消费资金挪作他用，最常见的便是投入新的城市用于运营和补贴，以获取源源不断的订单，以此形成一个循环支撑着团购业的高速扩张。

而当时美团网坚持不「烧钱」，不盲目追求扩张的速度，并率先推出「随时退、过期退」的政策，让用户更放心地团购消费券，这也是美团网后来在「千团大战」中存活并异军突起的重要原因。

2011 年 11 月 4 日，Groupon 在美国纳斯达克上市，融资 7 亿美元，一举成为自 2004 年 Google 上市之后最大的科技业 IPO。

在上市的欢呼掌声中，高朋网有些迷失，并没有审视周围，意识到自己的处境；也没有「放下身段」，像本土团购网站那样「接地气」，运用「地毯式」地扫街推广方式，而是寄希望于腾讯的流量输送和资源整合。

可惜，Groupon 在上市后的一年股价从高位 500 美元一路下跌至 100 美元以下，宣告了团购故事在海外资本市场落下帷幕。而在国内团购网站的竞争中，高朋网的表现也乏善可陈。

2012 年 8 月 1 日，腾讯将旗下自营 QQ 团购业务与 F 团、高朋网进行整合，成立「网罗天下集团」。合并后腾讯持股 30%，Groupon 持股 10% 多，原 F 团 CEO 林宁任新公司 CEO。2012 年 12 月 26 日，合并后的新公司获得 Groupon 和腾讯追加 4000 万美元的投资。

仅仅在半年后——2013 年 7 月，搜狐 IT 就爆出高朋网在一年内有 9 位副总裁离职，公司摇摆，业务动荡。网罗天下集团之后退出团购业。

沉寂 4 年之后，网罗天下集团在 2017 年进行了一次资产重组，腾讯、云锋基金和深圳某科技公司共同再次为其注资，腾讯依旧为其最大股东。官方公告网罗天下新设业务线为项目孵化、投资和垂直电商，但市场上再鲜有其动静。

如今，Groupon 也垂垂老矣，在走向没落的道路上一去不复返，目前股价不到 25 美元，市值仅有 7 亿美元。

腾讯想再拉一把当时的小高朋，也不容易啊。

寂寞的开心网：还记得你偷过的菜吗

从投资方角度而言，开心网也许并不能成为评判腾讯投资失败的一个案例；但从项目本身的角度来说，开心网确实是在被腾讯投资后走向了衰落，最后完全放弃社交业务，且被卖掉了。

开心网定位于白领社交网站，成立于 2008 年，经历过 18 个月时间用户数从 300 人增长到 6000 万的奇迹，曾经引领了全民「偷菜」热潮。如今开心网对 00 后而言是陌生的，再说起这些往事，仿佛过了几个世纪那么漫长。

2010 年是开心网鼎盛之际，也是腾讯在社交领域腹背受敌的一年，开心网（白领社交）、人人网（校园社交）、新浪微博（明星红人、粉丝经济）、QQ 空间（熟人社交）形成了 SNS 的四足鼎立格局。其中，新浪微博兼具社交和媒体属性，与其他项目的定位悬殊。

开心网凭借偷菜种菜游戏爆发，从 2010 年第二季度实现规模盈利，每个月盈利超过 1000 万元，年收入 3 亿元，广告收入占比最大。为了摆脱对广告商业模式的依赖，2011 年初开心网还尝试推出团购服务，但仅运营 9 个月就外包给 F 团运营。

2011 年 10 月，腾讯战略投资开心网，投资金额未透露，据报道约为 1 亿美元。据分析，腾讯重金投资开心网的主要原因是削弱竞争对手，抢占白领高端用户市场，弥补 QQ 人群低龄化的不足以巩固腾讯在社交领域的绝对地位。

在腾讯投资后，第三方应用、游戏开发者可以在腾讯和开心网的开放平台上同步接入和运营其应用，而过度依赖偷菜游戏的开心网在用户被分流后不可避免地走向了衰落。

此后，开心网彻底转型为手机游戏研发公司，创始人程炳皓于 2016 年 7 月离职，退出了公司。2017 年，A 股上市公司「赛为智能」以 10.85 亿元收购开心网运营主体「开心人信息」。

「疯狂老师」不再疯狂：家教 O2O 狂欢下的炮灰

2014 年 O2O 模式大行其道，家教 O2O 领域也刮起了一阵热风，在这前后有一批线上预约老师上门教学的家教 O2O 平台先后成立，包括老师来了、跟谁学、好老师、疯狂老师、轻轻家教、请他教等。

这类项目模式十分接近，且都获得了不错的投资，毕竟给中小学生找家教老师的需求是长期存在过的，只不过互联网平台希望通过更高效的资源匹配方式来解决这个需求。

其中，腾讯连续投资了疯狂老师两轮——2015 年 6 月腾讯独家投资了「疯狂老师」的 B 轮，金额为两千万美元；一年后，腾讯再次跟投了疯狂老师的 1.2 亿元 C 轮融资。那么，腾讯为什么选择的是疯狂老师？

这里有一个关键人物——腾讯高级执行副总裁吴宵光，他创立的微光创投于 2015 年 1 月领投了疯狂老师的千万元级 Pre-A 轮融资，为该项目做了很好的投资背书；在业务模式上，疯狂老师更注重老师个人 IP 的打造，不直接和培训机构合作，也没有完全放开教师的入驻；

在团队方面，疯狂老师创始人张浩从传统 K12 课外培训白手起家，疯狂老师是其在教育领域的二次创业项目，为了弥补自身在互联网产品方面的不足，他还邀请了 PPTV 创始人姚欣加盟，负责产品和技术。

当腾讯提出投资之意时，张浩团队已经和几家知名投资机构在接洽，为此，张浩也要求在最短时间内完成融资。最后，该项目 36 小时商定 Termsheet(投资条款清单)，20 天完成尽职调查、协议签署并 close 交割，实属疯狂。

对腾讯互联网基因的「仰慕」，以及腾讯总裁刘炽平的说服是促使张浩接受腾讯投资的重要原因——「腾讯能给疯狂老师带来什么？第一是品牌背书，没有老师不知道腾讯是谁；第二是技术支持，家教 O2O 如果像打车软件一样迎来用户增长爆点，腾讯强有力的技术团队能处理高并发的难题；第三是用户 共享 ，QQ 和疯狂老师的用户群体高度重合，不排除腾讯未来把 2 亿用户群体的端口开放给疯狂老师的可能性」。

目前来看，第一点和第二点都部分实现了。在获得腾讯的加持后，疯狂老师一度走上舆论的风口，成为明星项目。同时在第二次投资中，双方已经有了业务合作。彼时，疯狂老师正孵化直播事业部，并与腾讯达成排他性战略合作，运用腾讯的技术服务支持直播业务，2017 年疯狂老师转型推出「叮当课堂」在线直播课。

不过，随着家教 O2O 行业的转型倒闭潮来临，在沉寂两年后，2019 年 4 月 30 日疯狂老师也宣布停止运营，APP 页面显示：「曾经的疯狂已经谢幕，感谢过往一路的相伴。」

「安卓之父」再创业失败：乔布斯的成功无法复制

除技术专业人士外，大概没有人知道 Essential Phone 这个智能手机品牌，但实际上项目创始人却是 Android 之父 Andy Rubin。安卓被谷歌收购后 Rubin 在谷歌任职，后因性丑闻辞职，同时还拿到了高达 900 万美元的遣散费。离职后，他创办了消费电子品牌 Essential。

牛人背景使得该初创公司备受瞩目，刚成立便获三千万美元 A 轮融资。2017 年 6 月，腾讯、亚马逊 Alexa 基金等参与了 Essential 的 B 轮 3 亿美元融资，投后估值超过 10 亿美元。

Essential 发布的第一款智能手机名为 PH1，无边框、大尺寸、多个颜色可选的设计正是瞄准了高端智能手机品牌苹果、三星，然而该手机在 2017 年的出货量不到 90,000 部，并在一年后（2018 年 12 月）停产。

2019 年，团队又做出了 Project Gem，像电视遥控器一样的「加长版」智能手机，可以单手握持、语音控制，但还没有到量产交付的阶段。在 2020 年 2 月，Essential 旧宣布停止运营并关闭。

随着 Essentia 的关闭，2018 年底公司收购的由 CloudMagic.Inc. 开发的电子邮件管理应用程序 Newton 也将不可用，Newton 因搜索、跨平台功能而闻名，可适用于 iOS，Android，MacOS，Windows 和 Chrome OS。

通过梳理后，我们将腾讯投资失败的项目分为四大类：

第一类，腾讯想切入自身并不擅长的交易领域——腾讯和」Groupon 合作先后投资 1.4 亿美元的团购网站高朋、和教育培训机构新东方的合资公司明日微学推出的智能学习 APP「优答」、地产企业万达合作的电商网站「飞凡网」（腾讯后来退出投资）均告以失败，其中腾讯投入最多的是高朋网。

第二类，腾讯在自身擅长的游戏、社交领域，作为领投方或独家投资了国内外众多相关项目，但有的项目后期因错失移动互联网红利而发展不利：比如因「种菜偷菜」游戏风靡一时的 SNS 网站「开心网」和专注 SNS 游戏开发的「长远互动网络」；还有的项目比较小众，用户规模没有做起来，典型项目有基于地理位置的匿名聊天软件「GeGe APP」、街遇社交应用「谁 APP」、韩国宠物网游开发商「GoPets」等。

第三类，在 O2O 的风口期腾讯跟进了一些投资，部分项目借助 O2O 的声势前期发展较快，但几年后 O2O 格局大变，有的项目沦为了「炮灰」，造成腾讯投资的失手。典型项目包括腾讯投资了 2 次的家教 O2O 项目「疯狂老师」、2015 年获腾讯 B 轮融资意气风发但后来在外卖预定平台大战中销声匿迹的「南京零号线」、手机打车软件「嘟嘟叫车」以及提供公交查询、商户查询服务的本地信息搜索服务商家「爱帮网」、手机点菜 APP「悠先点菜」等。

第四类，其他领域零散项目，比如智能硬件可穿戴品牌「Pacewear」、Android 之父 Andy Rubin 创办的智能手机品牌及消费电子品牌「Essential Phone」。

以上的案例或许可以证明，在新兴市场的投资，并没有所谓的「一招鲜吃遍天」——牛人再创业会失败，曾经成功过的项目会随着时代浪潮的改变而走向失败，在风口上飞起来的项目也会摔得很惨——所以说，再牛逼的投资机构和公司都有看错、失手的时候。

因为项目的成功与否是复杂因素下的综合结果，而「时、事、人」永远在发生变化，机构遵循的投资准则更多是过去的「经验主义」下的复盘总结，或许可以提高其投资成功的概率，但在投资失败这件事上是无法预见且不可避免的。

Ⅱ 2亿美元C轮融资，家装O2O土巴兔是怎样一家公司

资源整合，省时省力吧，

Ⅲ O2O营销模式的国内发展

网站案例：采用”O2O模“式经营的网站已经有很多，团购网就是其中一类，另外还有一种为消费者提供信息和服务的网站，再有就是刚兴起的房地产网。 网络凭借流量入口的优势，其很多业务进展都相当顺利。让商户自主通过网络的平台开展O2O业务是网络更愿意接受的方式。
平台
1、由网络和新京报共同投资的京探网于2009年6月上线，定位于区域性生活服务平台，网络和新京报各占一半股份，具体内容由新京报提供和运营，网络提供的是则是资源和流量支持。
2、2010年11月，网络的LBS产品“网络身边”正式上线，以美食、购物、休闲娱乐、酒店、健身、丽人、旅游等类目为主，整体属于信息点评模式，并整合了各种优惠活动信息。
3、网络的C2C平台网络有望于2010年10月推出生活频道测试版，2011年4月正式转型生活服务平台，同年11月改名爱乐活，并分拆独立运营，网络联合IDG和启明创投向爱乐活注资5000万美元。
4、2010年6月，网络旗下的Hao123上线了团购导航，2011年6月，“hao123团购导航”被升级为“网络团购导航”，网络团购开始由单纯的导航向O2O的方向进化。
5、网络于2013年2月开始上线自营团购业务，2013年8月以1.6亿美元战略控股糯米网。
6、网络地图2008年上线，2010年4月开放API，开始引入第三方网站增加POI信息。网络的O2O战略以网络地图为中心，网络团购和网络旅游（包括去哪儿）作为两翼，打造大平台和自营相结合的模式。 阿里系是涉足O2O最早的一家，也是布局链条最长的一家。其布局明显提速，先是淘宝推出了地图服务，本地生活信息服务平台丁丁网正式宣布获得阿里巴巴与花旗银行的投资，以及2014年阿里巴巴集团对银泰商业进行战略投资，并将组建合资公司。
阿里O2O正在向“闭环”大迈进，整理如下：
1 、淘宝本地生活平台
2006年，阿里巴巴收购了由前员工李治国创办的口碑网。后调整成为淘宝本地生活平台，提供本地商户信息、电子优惠券、团购、租房、外卖和演出等6类服务，并拥有本地生活、淘宝电影等两个移动客户端。
2、团购：聚划算、中团
淘宝2011年2月宣布，此前专注于网络商品团购的“聚划算”重心将调整为线下区域化的团购，正式加入“千团大战”。
2011年7月，美团网完成的B轮融资是由阿里巴巴领投，随后，阿里副总裁干嘉伟宣布加入美团网担任COO，负责管理与运营，加强线下队伍。
3、与线下零售业
2014年3月31日，阿里巴巴集团与银泰商业集团共同宣布，阿里集团将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系，并将组建合资公司。
工具
1、线上线下比价：一淘网
淘宝旗下比价网站一淘网，提供有扫二维码比价应用“一淘火眼”，可查询商品在网上和线下的差价。
2、支付工具：支付宝
支付宝已经在手机摇一摇转账、NFC传感转账以及二维码扫描支付方面有所布局，并在线下和分众传媒、品折扣线下商场达成了合作。在虎嗅之前的报道《支付宝O2O的为与不为？》中，支付宝CEO彭蕾明确表示，支付宝在阿里O2O的定位是工具，向后端靠，提供与支付相关的场景应用。
3、淘宝地图服务
LBS在移动互联网时代，基于地理信息的搜索，向用户推荐地图及地理位置信息相关的商户信息变得尤其重要。淘宝刚刚推出的地图服务，具有定位、找周边团购优惠、找本地商户等功能。其中团购优惠由聚划算提供，商家来自淘宝本地生活，地图由阿里云提供。 之前虎嗅曾经多次分析了腾讯O2O的路径选择与困难，如腾讯电商控股公司生活电商部总经理戴志康所言，以“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”构成的腾讯路径，其重要的环节包括：
入口
微信+二维码。马化腾多次强调：腾讯和微信就是要大量推广二维码，这是线上和线下的关键入口，“微信扫描二维码”的成为腾讯O2O的代表型应用。
工具
财付通宣布与微信腾讯电商等进行深度整合，以O2O的方式打开手机支付市场。其核心业务“QQ彩贝”计划打通商户与用户的联系，实现精准营销，打通电商和生活服务平台的通用积分体系。
平台
F团与高朋合并的公司获得4000万美元融资，Groupon主投，腾讯跟投。前后加起来，腾讯在团购业务的投资已经超过1亿美元。据搜狐IT的消息称，F团的业务未与微信进行整合，但并不意味团购不会成为腾讯扩张O2O的助推器，“F团高朋的团购业务将给腾讯带来丰富的商户资源，有助微信的发展”，电子商务观察员鲁振旺说到。
QQ地图
戴志康曾经讲过，手机最大的不一样是有位置，入口即地图，地图是让线下的人和线上的东西产生关系的非常有价值的手段。腾讯的思路是通过多样化方式提供的地图平台，开放的API允许更多开发者的接入和调用。
自从腾讯地图平台2011年开始立项街景服务，全球定位数据遍布除非洲外的其他大洲，据说最新的腾讯街景即将面世，支持手机，以后LBS的应用可以调用腾讯的街景和地图接口，直接在应用里显示所在地方的实际街景数据。

Ⅳ 吃透大数据 O2O才能挖掘潜能

吃透大数据 O2O才能挖掘潜能

历经谷歌、阿里、万达等牛公司的龚义涛去年做了一件相当聪明的事。

他在和自身有强关系的牛公司名单中又添进了一个——国内金融巨头平安集团。去年，平安集团战略投资万江龙网络。

这使得这家萌发不到两年的小型创业公司迅速被拔高，跟阿里、万达站在了互联网风口O2O的同一条起跑线上。

而到2014年10月底，万江龙又跟印力集团签署全面的战略合作，后者旗下所有购物中心有关O2O的运营全部交由万江龙。而宝龙集团旗下购物中心的O2O运营也和万江龙达成合作。

相比老东家万达电商仍处于高管动荡、进展未明的体制束缚中，走出万达将O2O社会化做得风生水起的龚义涛在挖掘出更大的市场。日前，中国商报记者独家专访万江龙创始人兼董事长龚义涛。

购物中心互联网在于场景优化

在河南新乡的宝龙广场，万江龙的O2O运营团队进场两个月之后，新乡店的客流增长在宝龙所有的二十几家已开业的购物中心中排名第一。而当时龚义涛团队用的手法还比较简单，还是万江龙的第一代和第二代产品。如今，万江龙签约印力集团和宝龙地产总计50多个购物广场后，到印力集团旗下的购物中心已是万江龙O2O的“第三代产品”。

中国商报：宁波印象城的O2O有什么亮点？

龚义涛：首先是放大传统的会员模式打造大会员体系概念，将会员卡作为商场体验服务的一种促进，这与原来需要到服务台去办卡的方式是体验的促进。

同时，不管有没有消费，走进商场的顾客留一个电话号码都能成为购物中心的会员，这是给顾客一个基础的尝试。最初宁波印象城是几千个会员，万江龙接手运营3个月后增长了10倍，已经是一个金字塔。

中国商报：国内购物中心目前也大都采取类似的手段，比如银泰对于会员注册也没有设门槛。

龚义涛：万江龙的模式是做统一体系，做的是一个平台。统一体系是不管顾客是WI-FI注册，还是微信注册，还是办卡注册，全部能在一个平台，而且从任何一个入口进去都可以识别，所有的端口都已接通，比如WI-FI链接、POS机链接、影剧院的链接、公交查询系统链接等，第三方开放信息化、社交软件的链接，以及各种线下落地活动链接。

做某一个不难，难的是全部打通，因为厂商的代码模式和结构等都不一样。为了“全打通”，在技术攻关上万江龙已花了四五个月的时间。淘宝有很多第三方的接口，借鉴互联网的开放功能，我们也已经把“钩子”（API程序接口）放出来，让全世界愿意玩的人都跟我们一起。这会是一个加速度。

中国商报：除此之外还有否其他功能？比如消费追溯记录。

龚义涛：现在还没有追溯功能。但目前，线下刷卡消费变化在1秒中之内可以在微信上显示。顾客原来的数据积分会显示在微信，能给顾客增加亲切感。

中国商报：万江龙平台的护城河在哪？是否会遭到快速复制？

龚义涛：谁都愿意做平台，但第一必须有这个能力做。第二，做平台一开始啥都没有就是“纯烧钱”。我们就是这么干起来的。前期天使投资数百万元，我自己的钱烧了大几百万。

中国商报：创业不到两年，万江龙的O2O产品现在已迭代到第三代，相比前两代的进化在哪？

龚义涛：首先是投入成本大为降低。O2O的投入之前没有标准。万江龙现在在建立标准，建立标准后整个O2O的投入在大范围下降。在早期，万达投资一个购物中心O2O项目可能要大几百万元，万江龙前两代产品对比万达虽然已经很便宜，但投入还是很高，比如建造一个10万平米的购物中心铺设WI-FI设备就需要100多万元，还不算购物中心自己的投入。万江龙投入一个购物中心O2O项目的成本可能就得100万元，这100万元主要是工资成本，都是高级工程师研发。现在如果一个标准产品，购物中心不提特殊需求，万江龙能将投入成本降至几万元，并且还可以做一些附加的东西，效果更好。成本缩减到原来的1/10，效率却大为提升。平台成本越来越低，别人就无法再参与竞争。

其次是服务能力增强。万江龙的第一代产品是积分加优惠券。第一代产品在模式上能走通，但功能太少；第二代产品添加团购、秒杀、活动拆分应用；第三代产品主要做标准化接口开发应用和定制化，可以快速迭代，效率更提升。

同时，我们通过和印力、宝龙的合作探索，在平台上“固化”好的模式和功能，固化后就形成一套标准，不用再一一的写开发程序。实现标准后与客户的对接越来越简单。

中国商报：一般而言，万达也好其他购物中心也好，投入数百万元的O2O效果到底体现在哪些方面？

龚义涛：业绩提升。之前，万江龙第一代O2O产品上线运营8个月，新增会员15万；杭州西溪印象城上线2个月，新增会员10万多。这是明显的区别，效益大为提高。采用智能刷卡机的商户也有100多家。

中国商报：有多少会员能贡献实际的利润？而不是“僵尸会员”。

龚义涛：除了大会员，万江龙的O2O特点是将电子化模式应用到消费者手上。

银泰和阿里做的O2O跟大商集团的模式差不多，更多属于百货业的探索。万江龙很多的理念和前者相通，但业务场景完全不一样。比如说SKU做单品化，这是百货公司和大商必须要做的，但购物中心没必要做这个事情。换句话说，百货最典型的模式是追逐短期效益最大化，追逐单天单品销售最高峰值。看线下商业的发展，购物中心大规模替代百货公司也是这么个逻辑。因为消费者会发现，虽然价格便宜了，但没有买到自己真正想要的商品。怎样的消费算是合理的消费是根据频次来算的。

购物中心的促销模式在于有更宽松的租金模式。宽松的租金模式带来的是购物中心业主把经营权放到商家。商家会根据自己的客层关系、管理能力、增长率以及对周边市场的判断研究，去合理调配消费状况，而不是只考虑怎样利润最大化。

所以，从这个角度来说，互联网下的商业也会面临相同的模式。

从2000年看马云到现在，整个互联网就是一个百货公司的模式。纯粹为卖东西而卖东西，很多人还是不会选择网购，因为没有感受。而交易很大一部分恰恰不能缺少感受。

网购在慢慢变成“屌丝经济”是因为网购在把一些常规的、原本大众认为应该是三五个朋友去秀一秀、砍价的快感等过程全部省略掉了。购物中心的互联网是要用最方便的模式、最轻松的场景，让顾客想起来，打开手机就能用，而不是去追逐所谓的绝对低价，或是性价比。

购物中心会成为中国第一大消费目的地

在用三代产品迅速“迭代”后，原本计划12个月全国上线100家购物中心O2O的万江龙计划现在目标上调为500家。计划背后，是O2O标准化后的效率提高十几倍。

中国商报：当初是什么激发您一定要进入购物中心O2O的市场？

龚义涛：因为我看到美国购物中心占整个消费的50%，而中国目前只有不到8%。中国现在已进入小康社会，人们拥有品质生活，中等阶级快速崛起，所以我判断，购物中心会成为中国第一大的消费目的地。

中国商报：这个判断是您去万达之前就有了？

龚义涛：去万达之前我确实不知道干嘛。我花了三个月才决定要去做。王健林对万达电商的冀望是实现社会化，但我觉得万达没必要社会化，社会化的风险高。万达电商只围绕万达现有购物广场做客流提升和销售提升，对万达来说是更好的选择。

中国商报：您在万达呆了快两年，回过头来您怎么看这两年？

龚义涛：我个人觉得最大成就是，在我工作两年后，万达集团把万达电商作为万达的四大支柱产业之一。

中国商报：可是万达的电商到现在也没有成型。

龚义涛：我离开时，万达购物中心已经上线，电商与商业地产、文化旅游、金融等共同被列入万达的四大支柱产业和集团的战略。传统企业转型最重要的是要在一个好的时间找到一个合适的人。万达找了很多人，但是我做首任CEO应该是比较合适的，因为我之前在大公司做过很多从零到一的事情。

万达是潜在的对手，他以后会拥有成百上千个购物中心，万江龙最后是做商圈，第二步是城市化运营。

中国商报：自掏腰包“烧钱”来做O2O希望达到的目标是什么？下一步计划是什么？

龚义涛：购物中心O2O唯一可行的就是购物中心在O2O上打造自身的品牌，第三方服务商做成类似“英特尔IN”的内核支持，这样才能实现投资的高性价比。购物中心也只有靠第三方才能把互联网串起来。

宝龙地产经过两年的摸索，下了很大的功夫，也经过严密的调查研究和战略部署。宝龙认为应该充分发挥自己的商业运营能力和数据这两个核心竞争力，至于平台搭建可以交给万江龙这样的第三方公司来做。

而第三方给一个基本的半成品，购物中心只需要在平台上嫁接各种自身需求的东西。

目前，O2O的投资回报也是算得出来的。万江龙马上会出炉的一个产品是把平安的理财产品改造移植到购物中心，由不定向变为只能在购物中心花的能产生收益的“锁定消费”产品。

这样有两个好处：第一，解决了购物中心长期不可能像百货那样发行购物卡、锁定消费的问题。第二，对消费者有极大的诱惑。比如顾客在印象城一个月要花费2000元，那现在可以把这个钱放印象城的电子钱包里，顾客慢慢花。

这样，顾客在理财产品上获得的收益大概在6%左右；第二，购物中心再给顾客加10%的收益就能到达16%，超过放银行收益的三四倍。

印象城为什么要补贴呢？比如印象城再去进行融资的话，需要看的是他的资产的增值部分，

假如印力一个购物中心的年租金是5-8亿元，如果有1亿的购物卡资金已经提前锁定，购物中心的增值空间就变得很大。

购物中心要的不是资金的收益。根据国家的监管，这个钱是放在平安里面的，购物中心要不到。但平安布局O2O的优势就出来了。我们会创造出更多适合消费者、适合商家、适合购物中心的金融产品。

中国商报：所有电商资本其实都在抢金融的蛋糕，但理财是一码事，消费又是另一码事。两者如何自然地连接起来？比如顾客会经常到印象城购物，但不太可能先把两千块钱存到他那里。消费者普遍没有这种习惯。而获取理财收益的互联网消费金融产品市场实际已很多。

龚义涛：我们做的是某一家购物中心的理财钱包，顾客的钱进得去、出不来，只能在购物中心用。而购物中心愿意这样来融资，用100万引1000万进来。非常直截了当。而且我们只会把顾客要花的钱放进来，比如你一个月花两千，就不可能先放两万。但放100元，可以当116块钱花，一定会有人愿意，而且这个钱本来是要花的。购物中心再贴补10%，长远来说刺激消费。而在印力旗下的购物中心，一年消费几十万元的顾客都有。

购物中心O2O是“马马王”的PK战场

站在平安的肩膀上，龚义涛认为其创业不到两年的万江龙公司可能是跟阿里、万达相匹配的一个竞争对手。龚义涛说，借助平安的金融资源，万江龙的目标是要成为中国最大的消费服务平台。

中国商报：对于O2O业界看法各异，有认为一定要有收益，有认为是为增强与顾客的沟通，购物中心一定要做O2O吗？除了电商的冲击之外，O2O真正给购物中心带来的是什么？

龚义涛：必须做。本质是购物中心竞争加大，导致必须运用互联网技术手段寻找增量。

比如在三公里内，两家一模一样的购物中心，有O2O和没有O2O的购物中心会有区别，前者首先会用电子钱包把消费者的口袋捞出来，同时将购物中心周边的餐饮、家教等小商圈内的消费都覆盖在内。

说没有收益投资O2O就是失败的，观点不完全正确。万达对于电商的投入，不是直接求回报，是要在资本市场找回来。

中国商报：但是对中小型企业来说，开玩大数据、金融不现实。

龚义涛：对。不过，一个交易最重要的不是钱在你的口袋里面流，而是你知道他的真实性。这个数据会比这个钱进你口袋更有含金量。因为钱进到口袋，因为有各种监管也动不了，但是知道数据的真实性之后，可以做各种信用消费，以及商家的各种产品。

中国商报：现在所有资本都在布局O2O，您如何看待购物中心O2O的市场格局？

龚义涛：现在购物中心O2O是“马马王”的PK战场——平安马明哲、阿里马云和万达王健林。

马云在小商家零售上有优势，王健林是拥有线下规模优势，那其他的呢？2014年，全国购物中心已突破3500家的规模，每年还新增超过300家。全国还有大几千个购物中心怎么办？那就由我们来做。我们是马明哲的“战车”。

目前，平安和万达的战略一致，但一定是马明哲做O2O比王健林有优势。为什么？王健林有线下资源缺金融，所以万达收购控股接近金融的公司快钱来做金融。马明哲金融上无人能比，有各种金融执照，平安陆金所上千亿市值，所以他投资线下O2O的团队，由万江龙来做线下。一个是帮购物中心提供O2O服务，一个是金融的资源，一定是金融更难复制。金融做得好最终是要有生产资料——资金。

王健林O2O的战略很正确，但单独靠快钱很难实现，首先快钱就是个支付公司不是金融公司，没有金融执照，他只是个中介。可能到今年年底，万江龙服务的O2O的数量会远超万达。而快钱能超越平安吗？不可能。金融门槛很高，王健林要做金融还只是刚刚开始，成功与否还有待观察。要做O2O必须抓住金融。这是核心。

中国商报：在O2O普遍没有成功案例之前，到底如何定义购物中心O2O？是工具还是营销手段？

龚义涛：在短期内，购物中心会供过于求。这种现状下，O2O是一种提升运营的管理方式。但现在O2O效果不明显是因为还没累积到足够多的数据，跑不出东西来。必须有了足够多的数据后，才能精准调商。比如根据消费者动线追踪、定性，推动消费者购买，有大概十种调法，其中需要多少销售额和人员都可以预测。

目前的O2O效果看两个关键指标：用户黏性和会员消费占比，其中第二个指标是最关键的。怎么让会员消费占比高？首先消费者要愿意用，商家要会用，这是正循环。商场对消费者和商家的把控力就越来越强，“无形锁”的作用就很大。

万达早期一段时间内做的最好的购物广场的会员卡消费占比是接近一半。现在印力和宝龙一般会接近两位数。还有一个大的参数是看线下粘性，顾客到购物中心的次数是不是多了，呆的时间是不是长了。

中国商报：阿里O2O产品喵街已正式上线，同样以平台的方式快速扩张，业内预期在购物中心O2O领域内也会开打激烈的价格战？

龚义涛：首先是喵街不可能作为购物中心的日常运营平台，他本质上是商家的促销工具。喵街给消费者提供了一些功能，但给商场方提供的功能几乎没有，而我们给商场提供多功能管理，能提升购物中心最后的资产。

喵街跟美团的模式接近，他们是竞争关系，但喵街要跟美团竞争还有很大的距离。而平台和平台基本很难合作。平台和工具可以合作，平台和应用可以合作。万江龙是用购物中心的平台来做，是顺的，购物中心用万江龙的工具，数据归购物中心所有，万江龙只要数据的使用权。

中国商报：类似万江龙和购物中心的合作如何分成？

龚义涛：具体数字不方便透露。不是分，不能要求购物中心里的商家再在平台上面投入，因为租金已经高企,万江龙要创造新的增量。比如万江龙把宝龙的一千万注册用户拿到，围绕这一千万会员挖掘来的商家的消费需求能有广告收入，以及购物中心之外的生活消费需求。

O2O给购物中心带来三方面的利益：一，开源：让商家多赚钱，让租金能涨，并通过各种方式调商、定位。

第二，节流：通过自身平台完成效率更高的营销。第三，就是产生新的商业模式。O2O一定可以为购物中心创造新的商业模式。

按测算，在淘宝1个人一年广告收入是100元。购物中心对消费者的洞察虽然暂时不如淘宝，但是对用户的消费了解比其他任何平台都要更多，所以每人的广告做到淘宝的十分之一是有可能的，这也是一个巨大的广告市场，此外还有金融收益，比如平安给商家无担保放的贷款万江龙也可以有收益。

中国商报：O2O的培养期，您认为几年能见效果？

龚义涛：在中国还没到一个生长周期。引用美国的数据，多渠道的人的消费是单渠道的三倍；第二，O2O交易模式也在变，可以买后配送到家里或者自取。

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Ⅳ 专访华兴周亮：与摩拜签订两年合同的背后是华兴求变

专访华兴周亮：与摩拜签订两年合同的背后是华兴求变

火热的共享单车市场，随着摩拜单车获得新一轮融资，在竞争规模和激烈程度上再次升级。

2017年的第四天，共享单车平台摩拜单车宣布完成D轮2.15亿美元(约合人民币15亿元)的股权融资。由腾讯、华平投资领投本轮，新引入的战略和财务投资者包括携程、华住、TPG等;红杉、高瓴等现有股东均跟投本轮融资。

在当前稍显平淡的创投市场，摩拜的此轮融资无论从融资金额还是投资人背景上，都是一笔足够引发关注的交易。华兴资本，正是这笔交易的财务顾问。

这不是华兴资本的名字第一次出现在新经济知名企业的融资信息中，作为一家创立超过十二年的投行，华兴资本参与了多起新经济企业融资，包括京东、赶集网等。

在2015年的互联网合并潮中，华兴资本在滴滴快的、美团点评合并案中担任财务顾问的成绩，也一步步加持着这家投行在中国互联网创投圈的地位。

在获得2亿美元D轮融资后，摩拜单车创始人王晓峰对外表示，(对速度)不满意，“2016年一年才融五轮，我希望融六轮。”

与大部分公司的融资速度相比，王晓峰设想的这种融资速度看起来雄心勃勃，但华兴正在成为这个雄心勃勃融资计划的一部分。

在此次交易中，华兴与摩拜单车的合作方式颠覆了华兴过往的行事风格，但在新的环境下，这可能将成为常态。

摩拜单车财务顾问的直接负责人，入职华兴已满十年的华兴资本董事、私募股权融资团队负责人周亮告诉腾讯科技：华兴会有越来越多类似与摩拜的这种合作方式，如果说整个市场对这样的模式越来越接受的话，我想它也一定会越来越常见。

不一样的合作模式

此次华兴资本不仅担任了摩拜单车D轮融资的财务顾问，并且还与其签订了一个长达两年的服务合同。

在未来两年，华兴将成为摩拜单车获取外部资本注入的重要帮手，持续引入优质资本，并且在共享单车领域，华兴也将只服务摩拜一家。

无论对摩拜还是对华兴，这都是一种并不寻常的合作方式，但周亮看来，这种合作方式是应对大环境变化的合理选择。

两年的财务顾问背后意味着什么?“意味着我们会跟这样一个共享单车领域中国最优秀的公司进行更深度的绑定，并且在未来很长一段时间内走在一起。”

脉冲式融资是过去大多数互联网公司融资的主要方式，需要钱的时候再去考虑融资。在行业飞速发展的情况下，优秀的公司对于资金的需求已经逐渐成为长期持续的过程，一年进行几轮融资并不罕见，滴滴、包括现在的摩拜单车就是典型代表。

在短期合作的模式下，作为客户单一轮次的财务顾问，需要在比较短的时间内对客户有非常深入的了解和判断，尽快帮企业找到合适的投资人，完成融资。但如果把服务时间拉长，就会发现专业的财务顾问能够给客户提供的帮助远不止于此。

“融资正在变成一个持续性的过程，既然是持续性的，那么我们作为这家公司的独家财务顾问，在一个相对更长期的服务中其实可以避免做很多短视的事情。”周亮解释。

具体到实际操作中，就包括怎样避免FA与公司的利益不一致、避免股东跟管理层的利益不一致。

“我们会给他很多的资本和节奏建议，会更站在一个长远的角度去看。甚至比如我也许会建议他这个月不是你融资的好时机，再等两个月可能更合适;或者可能会有一个什么样的时机，业务达到一个什么量级的时候，我们觉得你出来会更好地受到资本的认可。”

摩拜求快，因此选择与华兴达成长期合作，不再采用脉冲式的融资方法，未来通过华兴持续性地和投资机构接触并融资;而华兴求变，摩拜是华兴实践业务新思路的第一单，求变的背后，是不断调整的市场环境给财务顾问行业带来的挑战。

正在改变的市场

作为一毕业就加入的华兴人，周亮已经拥有十年的投行经历。

十年前的市场环境与现在存在很大差别，周亮回忆道，当时的市场环境是行业投资人不多，美元投资人和人民币投资人比较泾渭分明，而华兴的大部分项目也是以美元的VC或者美元投资人为主。“在那个时代，基本上认识200家投资机构就OK了。”

但认识200家投资机构就足够开展业务的时代已经过去。根据周亮的介绍，当前国内针对中后期项目的投资机构可能有两千家，包括美元投资人、人民币投资人，以及一些A股上市公司，险资、银行系、证券系，五花八门。

周亮对腾讯科技感慨：入行十年，不认识的投资人不是越来越少，而是越来越多。尽管熟识的投资人数量呈几何式增长，但还是会发现不少各类背景的投资人，包括他们的投资风格和逻辑需要了解。专业化、成体系、成建制的投资人覆盖势在必行。

投资人变多与中国的整体大环境有关。

中国在经济发展的相对初级阶段更多是资本输入，但随着国内的人和机构挣到钱后，他们产生投资需求，在把钱放到银行、买房产之外，还需要去投一些新经济领域的机会，大量资本开始关注本土的项目。再之后，等到本土的项目不能完全满足本土资金的投资需求时，这批资金就必然会出海。

周亮把这个过程概括为从资本输入到资本内循环再到资本输出的过程，中国的整体环境就正处这个变化的趋势中，本土资本的市场环境和参与机构变得更加复杂便是趋势外显的主要表现。

不仅是投资人在变多，交易架构也在发生极其复杂的变化，十年前或者五年前，融资基本上以增资为主，大都是以VIE架构下的美元投资人投资的单一架构，但现在情况要复杂许多。

“今天有的公司在融资时候要做一轮拆VIE，拆VIE意味着你要用人民币投资人把老的美元投资人接替过来，在这个过程中，首先交易架构就是很复杂的。作为财务顾问，你怎么去协同新的投资人、老的投资人，适应不同类型的投资人的风格，用什么样的交易架构让各方都能达成共识，这是一个挑战;同时，交割方式、付款方式、未来上市退出等等都是财务顾问需要考量的;如果涉及到新三板、A股，资金出境还会需要跟监管部门去协调、沟通，这些都是很复杂的问题。”

有的公司在一轮融资里面，需要考虑是整体融资还是分拆一块业务融资，甚至在一笔大交易中，出现两到三块业务同时独立融资。有的项目，在融资的过程中，同时在做一轮并购甚至在募一个并购基金做一些产业布局。总体而言，客户的需求日趋复杂多变使得交易越来越复杂，项目时间也在变长。

市场越来越复杂，市面上通行的财务顾问小团队单枪匹马的打法在新的市场环境下显示出局限性。即使入行多年的财务顾问，单凭个人也不容易做到既对不同项目及所处行业都十分了解，又对多变的市场和纷繁的交易产品各个精通。

面对市场的新趋势，华兴也开始寻求变化。

华兴的解决之道

华兴团队规模在2016年一年发生了很大变化，由200多人扩充为500多人。

团队快速扩充主要源于华菁证券的成立，更底层的逻辑则在于，面对市场上越来越多样的'需求，华兴在内部架构上正在细化专业分工，希望根据不同需求拆分出不同维度，以便为客户提供更全面的服务。

在周亮负责的私募股权融资业务上，小团队打法早就发生了改变。五年前一个项目由两三个人负责，主要依靠小团队的个人能力。随着投资人种类增多、交易结构变复杂，华兴开始改变这种打法，开始做了一系列专业化的分工。

首先是把资产端跟资金端做了区分。

在资产端，有专门的团队去判断一个行业里哪些公司是好公司，在不同赛道里处在什么位置。

在资金端，团队需要了解不同类型的投资人的诉求，华兴内部按照不同投资人进行了分类，比如人民币与美元机构;财务与战略投资人;银行、券商和保险系等。另外不同的交易架构需要不同的专业知识，在交易架构上，华兴内部团队也做了细分，对于纯美元境外架构，境内融资，拆VIE，老股出售，可转债交易，新三板等各种不同类型的交易结构各有侧重。

在周亮看来，这样的分工对于财务顾问在每个领域的专业人才有很高的要求，“华兴的私募融资财务顾问业务从成立到今天已经做了350个交易，可以说各种形式的交易都见过。我们现在是把这些市场上经验最丰富的人进行更细致的分类，来满足客户和市场变化的需求。

“我们所做的很多调整，其实是希望我们在FA这件事情上进一步地做到专业化，能去应对复杂的市场，和企业复杂的需求。”

周亮介绍，华兴对市场变化的感知，以及内部自身的调整差不多从最近两年开始，标志性事件是有一些公司回归A股，拿到了很好的市盈率，以及很好的资本上的表现。

但是加速改变是近半年的事。只有在各个专业领域有足够的项目数量，才能积累起来足够的专业能力。这个过程持续了两三年才逐渐显现效果。

摩拜单车是新操作方式下的一个最新实践，未来两年，周亮将会持续负责摩拜的财务顾问事宜。华兴为此提供的服务包括，一个对O2O行业比较熟悉的团队，另一个对传统美元私募融资比较熟悉团队，这两个团队协同作战。

另一个典型案例是航班管家。航班管家项目上，华兴团队同时有专注旅游的行业团队，熟悉人民币市场的私募融资团队，熟悉拆VIE的A股境内团队，以及新三板的团队同时参与。可以看出，调整后的华兴在细化内部分工后，最显著的改变是，当企业有不同的需求时，华兴都能够提供相应的服务能力。

“所以说在华兴的架构下，未来不管是私募融资的项目，还是IPO或者是其他类型的项目，其实都会是行业专家加产品专家的组合，一起工作的方式。”

今天这个时间点上，企业所面临的资本市场和需求都变的更为复杂。这要求FA需要有更全面的产品能力，才能给企业一个更好的问题解决方案。

在周亮看来，华兴未来的逻辑是希望：“越来越多地用专业的组合来为企业提供更专业的服务。”

而在复杂的市场环境下，华兴的改变还会继续。

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Ⅵ 决定O2O成败关键在哪里

2016年，国内出现了O2O 企业的倒闭潮，不只是单个公司的倒闭，而是一连串企业的大批死亡。比如，做社区O2O的叮当社区，做旅游O2O的徒步狗旅行，做教育O2O的36号教室，还有提供上门洗车服务的车8等等，可以说，国内O2O企业哀鸿一片。

国内O2O创业公司倒闭潮涌，国外的情况也好不到哪儿去，就连在线家政O2O的鼻祖——Homejoy也在今年停止服务，这家原本一直被外界看好、被誉为明日之星的公司，这么突然地无疾而终，给国内O2O创业者带来了不小的冲击。

很多人觉得，这些 O2O企业是死于资金链断裂，但这其实不是原因，只是结果，我觉得，O2O企业的大批倒闭，原因有以下3点：

1.商业模式不成立

很多O2O项目的创业者，原来都是从互联网公司出来的技术人员，不能说他们全部都是“两耳不闻窗外事，一心只做程序猿”的技术宅，但是有个基本的事实，大家都不否认，那就是：他们中的很多人，对商业模式这件事确实缺乏足够的思考，很多创业者觉得我只要把产品做好了，就不愁没有用户，但现实情况却并非如此。

比如，婚庆O2O的酷结网，他的创始人本身是互联网公司做技术出身，在创业之初，就根本没有想好商业模式的问题，最后在烧光资金之后，悲情出局。因为，婚庆这一行业，是典型的低频行业，根本就形不成消费粘性，而且消费者的使用习惯，也不是你能在短期内教育得了的，这就导致了很多这种O2O的婚庆平台，盈利遥遥无期，基本上都在苟延残喘中。

2.流量获取不足

互联网经济，在某种意义上来说，就是流量经济，对于互联网企业来说，没有流量是不行的。很多技术型出身的创始人，去做O2O项目，按理来说，是不应该缺流量的，他们熟悉各种SEO技术，懂得使用各种互联网工具引流，甚至在企业内部，会有一个团队专门搞流量。但在这个问题上，互联网的“马太效应”再次显露无疑：一些大的平台或巨头，比如微信，淘宝等，携大量用户占据入口，成为“流量黑洞”, 使本来就稀缺的流量资源，变得越来越稀缺，从而使得O2O企业的推广费用居高不下。

比如，91外教网、36号教室、房屋网、口袋旅行等，全都因为买不起流量而相继倒下。年初，快的和滴滴的合并，在很大程度上，也是出于成本方面的考虑，因为如果再这么持续烧下去，双方都会不可避免地陷入困局。

3.配送成本太高

一些O2O项目的创始人，在创业之初，并没有考虑到配送成本这个问题，其实，随着中国社会的发展，这几年国内的劳动力成本一直在上升，而配送又是个典型的“劳动力密集型”业务，对于一些需要上门的O2O项目来说，这也成为了“压死骆驼的最后一根稻草”。

比如，做一公里内送书上门的“快书包”，一本书的毛利只有2-5元，但去送一本书，往往要花上20、30元——配送成本太高了！“快书包”的创始人后来自己透露：他们的配送费用，要占到整个运营费用的70%-80%，这对于创业公司来说，太重了！因为你不是京东，没有那么多的品类要送，本就微薄的利润都被人工和自建仓库的费用吃掉了，这让悔腔我想起了著名的“奥卡姆剃刀定律”：如无必要，勿增实体。

那么，O2O企业是否真的毫无希望了？想渡过这样的创业寒冬，要怎么做呢？首先，你需要理解消费者和商户的需求是什么？

消费者的需求是：低价折扣，良好的服务体验；

商户的需求是好启：利润最大化，薄利多销，顺带推广；

平台的需求是：如何做好第三方，并且能够自盈利。

这其中，每个环节都需要创业者大动脑筋，并给出切实可行的解决方案，从而实现消费者，商户，平台，三方共赢。

O2O项目，应该杜绝假大空，提倡真小实，深入观察真实交易细节，只有把消费中的小问题解决好了，才可能给企业带来的实实在在的效益。基于此，我给O2O的创业者三点建议：

1.选择项目要谨慎：

一是尽量选择高频的项目。因高频意味着高复购率，高复购率意味着用户粘性，只有用户粘性比较大的项目，O2O模式才有意义，那些买房子、婚庆等领域，一生只需要用一次的O2O项目，就算单价再高也不能做。

二是尽量选择重度垂直的细分市场。不要去跟一些大平台拼流量，把你自己的细分市场，做深做透。在战略制定上，不要去做“本地的淘宝”，你们面对的市场容量不一样，淘宝是面对全国的市场，而你只是服务区域性的市场，即使你有全国性的眼光，也要碧袜衫先当地制胜！

三是尽量选择客单价高的项目。上面已经提到过了，做O2O的配送成本很高，如何解决这个问题？一个解决之道就是，尽量选择客单价高的项目，利用高客单价去覆盖高昂的配送成本！

2.把服务做成高门槛：

O2O是线上+线下（online to offline）, 其实 offline一端才是重点所在，甚至可以说，一个 O2O项目能否成功，20%靠线上，80%靠线下。O2O 项目，只靠技术是无法给消费者带来良好体验的，无论你怎么解决支付问题，怎么实现产品闭环，抛开专业化的服务，都没有实际意义。之前的团购网站，为何投诉那么多？就是因为他们把服务，当做天猫商城里的商品来做了！服务不是标准化的商品，服务是个性化、差异化，多样化的，不能只求数量，不求质量！

滴滴打车，大众点评这些O2O巨头，都来势凶猛，作为小企业，如何避免这些巨头的恶性竞争？我觉得，从本质上来讲，就是建立自己的门槛！技术和资本都不能算是 O2O的门槛，只有发挥本地优势，做好服务才是抵御强敌的门槛。本地化的洗衣、本地化的洗车、本地化的保洁，同城宅配等，都是可以利用线下资源称霸一方的O2O项目，大企业没有当地资源，反而做不来，所以越是小企业，越是要深耕线下，做好服务。

3.跳出APP大坑，从微信公众号做起

一是因为，做APP很麻烦，相对微信公众号而言，做APP，不仅开发时间长，技术难度大，费用成本高，而且十分琐碎：需要一个像素一个像素地调样式，做兼容，而且想要提高用户的留存率，还必须要不停地迭代、改进、维护，这需要创业者投入很大的精力和财力，很容易让创业者陷入开发的泥沼。

二是因为，现在APP的推广成本越来越高，大众型APP的一个用户获取成本，线上差不多到了10元左右，线下的成本还是线上的一倍以上，即使用户下载了你的APP，如果你的产品，对其本身没有很大的吸引力，将来留存也是问题。

三是因为，苹果构建的APP生态系统正在钝化，通过自然流量成功的概率越来越小，也就是说APP现在正在被边缘化，以后做APP将会越来越难，像微信这样的APP,已经垄断了移动互联网里70%的流量，它已经快成为操作系统了，既然打不过它，你就最好选择跟它合作。

所以，我的建议是：做O2O项目，最好跳出APP这个大坑，从微信公众号做起。

最后我们做一个总结：已经进入O2O领域的企业，如果想要避免倒闭，必须要做到以下三点：一是，从一开始就要想清楚自己的商业模式，二是要依靠用户痛点和真实的需求去做创新，三是重视线下的服务，给消费者带来良好体验。

除此之外，很多O2O创业者的心态也需要调整。《三体》里有一句话：弱小不是生存的障碍，傲慢才是。弱小的物种知道自己弱，打不过会跑、会躲起来，很难死去。但如果傲慢，觉得明天肯定能打到一头大象，不储备，今天就把所有的东西吃光，这样就很容易死掉。创业者的傲慢是什么？就是明知道不靠谱的项目，却自以为是靠谱的，这是就是傲慢，是创业者的大忌，希望创业者们一定要牢记！

先说这么多吧，觉得好的可以点个赞，点赞过100我再更新，也可以直接点击我头像关注我。我是蓝海老师，《销售与市场》杂志专栏作者，希望我的答案能够对你有帮助。

Ⅶ 创业失败的九个案例

排除杂念，一心做好产品，不要轻易受就去追逐其他人的想法。虽然宣传的网络效应可以为你招来客户，但是同样也有隐患——说出去的话最终是要兑现的。现在我马上就为您分享创业失败的九个案例，欢迎阅读：

创业失败的九个案例

在你创办一家公司后，公司成功融资 4000 万美元，你也有一支强大的团队、清晰的使命目标以及一个被市场验证了的商业模式。但发展三年后，公司还是以失败告终，这是媒体纷纷报道你尴尬的失败结局。上面说的这些正是家政 O2O 鼻祖 Homejoy 的故事，公司已经于去年7月31日 正式关闭。

Homejoy 当然不是唯一一个之前看似有美好前程、但最终失败而变得一无所有的创业公司。CB Insights 近日汇总了 156 家失败的创业公司的创始人分享的公司失败的原因，有的失败是因为用人不当，有的是因为公司扩张太快，有的则是因为没有做好销售工作等等。创业公司失败的原因有千万种，在这里，我们选取了 9 家有代表性的公司，看看这些公司究竟是因为什么原因失败的，希望对所有打算创业和正在创业的朋友有所启发和帮助。

创业失败的九个案例一

共享乘车服务商：Sidecar

融资金额：4500 万美元

公司发展时间：3年 半

失败原因：2015年年 末，共享乘车初创企业 Sidecar 倒下了，软件也已从 2015年12月31日 起停止了服务。通用汽车已经宣布收购 Sidecar 的技术和资产，但交易金额并未披露，Sidecar 团队中的 20 人也将加盟通用。对于公司被迫卖身的原因，Sidecar 的 CEO Sunil Paul 是这样说的：“我们为何会选择出售自己?简单来说，我们是被逼着关闭服务并出售的。我们无法与 Uber 竞争。Uber 融的钱比其它任何公司都要多，而且它以反竞争著称。Sidecar 的宝贵资产在于我们在创新方面是要优于 Uber 的，尽管如此，我们还是市场竞争中败出了。Sidecar 之所以失败，很大程度上是因为 Uber 在不惜一切代价去赢，它手里也有足够的资金来这么做。”

创业失败的九个案例二

个性化新闻阅读应用：Prismatic

融资金额：1500 万美元

发展时间：3年

失败原因：对于为何要关闭自己的服务，Prismatic 团队在自己的官网博客上这样写道：“4年 前，我们立志开发一款能彻底改变人们新闻阅读方式的个性化的新闻阅读应用，对于很多人来说，我们确实做到了这一点。但在这个过程中我们发现，做内容分发是非常难的一项业务。由于我们的业务增长状况不佳，导致我们无法继续支撑 Prismatic 新闻产品的开发。”

创业失败的九个案例三

图片聚合工具：Pixable

融资金额：600 万美元

发展时间：3年 半

失败原因：“尽管我们最后没能成为下一个 BuzzFeed(我们也没想过要成为下一个 BuzzFeed，我们就是要做自己)，但我们达成了我们最开始设定的目标。不幸的是，我们的现状(940 万活跃用户和每月5800 万的视频浏览量)让我们很难继续再获得融资帮助我们继续发展，所以不得不接受他人的收购邀请。” Pixable 负责内容的副总裁 Chris Anderson 这样说道。Pixable 被新加坡电信以 2650 万美元的价格收购。

创业失败的九个案例四

创意产品社区与电子商务网站 ：Quirky

融资金额：1.75 亿美元

罩衡仿发展时间：6年

失败原因：Quirky 破产的直接导火索在于 “创始人转移资产，而新一轮融资物纤又遭遇失败”，而根本原因是 “Quirky 的模式在美国存在问题”。(1)好的创意没人买单。很多创意产品花了很多资金研发生产出来后，却没有消费者买单。这种例子数不胜数，再比如，Quirky 耗资 38.8 万美元拦肆开发的无线音箱 Beat Booster，卖出了不到 30 套。(2)销售渠道有问题。Quirky 一直都过于依赖大型的零售商销售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他们拿走了过多的利润，导致 Quirky 分到的钱相当的少，从而现金流断裂。(3)产品多而不精 Quirky 盲目的。进入太多垂直领域。例如，Wink 是 Quirky 内部的全资智能家居项目，包含云服务存储安全架构，硬件产品设计，APP 开发和后台，其实是做了小米生态链全部的工作。Quirky 的摊子铺的太大，导致成本急剧上升，产品质量失控。

创业失败的九个案例五

家政 O2O 鼻祖：Homejoy

融资金额：4000 万美元

发展时间：3年

失败原因：据 Homejoy 的 CEO Adora Cheung 称，公司面临的主要困境是 “将员工归类为合同工而不是雇员” 的法律纠纷，尽管目前还没有正式立案，但这使得 Homejoy 在寻求下一轮融资中处于弱势地位。这样看来，法律纠纷导致的融资困难看上去更像是 Adora Cheung 给出的一个体面说辞。那么导致 Homejoy 无法继续走下去的根本原因是什么呢?以下是我们的两点猜测：(1)平台对清洁工吸引力有限，导致供给端上遇到了问题;(2)盲目 “铺” 规模，资金跟不上扩张的速度。

创业失败的九个案例六

在线助理服务商：Zirtual

融资金额：550 万美元

发展时间：4年 半

失败原因：“究竟哪里出问题了?答案很简单：烧钱太快。对于创业公司烧钱太快的问题，在硅谷讨论的不多，因为在经济和融资环境好的时间，融资是非常简单的事。这依然是一个麻烦的事。比如如果你每月花 50 万，同时赚 35 万，那么你的净现金消耗率就是 15 万(50-35)。” Zirtual 的创始人兼 CEO Maren Kate 这样说道。推荐阅读这篇文章：《创业公司的 “烧钱率” 应该是多少?》

创业失败的九个案例七

新闻阅读应用：Circa

融资金额：500 万美元

发展时间：4年

失败原因：“我们本来计划通过一种新的方式实现盈利，我们也已经在这方面花了很多时间了。然而不幸的是，因为融资不顺，导致我们没能等到那一天的到来。” Circa 的联合创始人兼 CEO Matt Galligan 这样说道。推荐阅读：《Circa 之殇，不是严肃新闻尽头，而是 “互联网新闻” 的文艺复兴》

创业失败的九个案例八

音乐分享社交网络：Turntable.fm

融资金额：700 万美元

发展时间：4年

失败原因：对于为何失败，Turntable 的创始人兼 CEO Billy Chasen 这样说道：“Turntable 我终于还是没有吸取那么多音乐创业公司的失败教训。在这个行当创业的代价太高昂了。我们的钱有 1/4 花在了律师、版税以及音乐支持的相关服务上。这样限制太多了。我们不得不停止发展，因为我们无法国际化。这是很长的一条路。需要好几年的时间跟唱片公司签订合同，还要好几个月的时间做好技术准备，在这些事情上花的时间本来是可以用在产品上的”。

创业失败的九个案例九

问答网站：Formspring

融资金额：1400 万美元

发展时间：3年 半

失败原因：“创业者们：要用心开发自己的产品，而不是老是盯着其他人的产品。最成功的产品都是那些紧能紧围绕自己的产品和用户的目标愿景坚定执行的。要排除杂念，一心做好产品，不要轻易受就去追逐其他人的想法。虽然宣传的网络效应可以为你招来客户，但是同样也有隐患——说出去的话最终是要兑现的。开始高调宣传，你就得加足马力开工了，赶紧弥补宣传塑造的品牌形象和现有的产品所有的形象之间的差距。卫星放的再高，产品做的不够好也得死翘翘，因为背后的压力会让你的公司没法保持专一。Formspring 都是死于自己制造的喧嚣中 。” Formspring 的创始人这样说。

Ⅷ 名人互联网创业励志的故事

名人互联网创业励志的故事

名人互联网创业励志的故事一

每当电脑里传出“叮咚”“叮咚”的声响，刘源都会比常人更加兴奋，因为对于一个淘宝店主来说，这声音意味着生意上门了，财富又要增加了。

销售精英辞职返乡开网店

刘源出生于湖南怀化溆浦县岗东乡洞坪村，是一个聪明勤劳的90后小伙。大学本来学的是电子商务，但是为了能更快更稳的挣钱孝顺父母，毕业后的刘源选择了去沿海发达城市做销售。凭着聪明和勤奋，刘源的销售业绩一直不错，收入也很可观，逐渐成长为公司的销售精英。

回家探亲时，刘源吃到自家自制的剁辣椒便忍不住夸赞起来，说大城市找不到这么好吃的辣椒。听到刘源这么说，父亲便叹气道：“大城市里的人想吃我们这么好的辣椒吃不到，我们的辣椒又卖不出去只能放在地里烂。”

父亲的一席话让刘源如梦初醒，自己每天忍受着思乡思亲之苦在外忙着“淘金”，却连自家地里的这些宝贝都没发现。

初，经过对农产品市场的详细考察，刘源辞职回到了溆浦，开始了自己的创业之路。而他选择的创业方式则是网店销售。

于是，刘源从一个销售精英变成了淘宝店主。

新店开张三月销售额超3万

5月，刘源的溆云轩农产品贸易有限公司成立了，与此同时他的淘宝店也上线了。在运营的短短3个月的时间里，刘源的淘宝店就已经拥有了别的淘宝店家可能花上三年时间也未必能达到的三颗钻的销售业绩，好评率也到达了98.94%之多，月销售额已经悄然的超过了3万。

刘源把店铺喜人的销售业绩归功于自己的90后搭档舒韩飞。他说，淘宝店刚开始的销售业绩关键看店铺的装修和产品的描述，专职公司网络设计的舒韩飞功不可没。而舒韩飞则指出，这个网店之所以能在短短三个月内达到这样的业绩，刘源付出的比谁都多。

“溆云轩”推出的第一款产品是农家手工制作的剁辣椒，刚开始销售就收到多位买家的投诉说寄到的剁辣椒全撒出来了。明明密封完好的剁辣椒怎么会出来了呢?如果不尽快解决这个问题，源源不断的订单怎么满意送达?刘源连续好几天晚上失眠思考、实验，终于发现原来剁辣椒有一个发酵周期，运输时如果不错开发酵周期就会让发酵产生的气体冲开罐子导致辣椒撒出来。从那以后，刘源意识到细节的重要，对每一件事都更加的细致认真,舒韩飞总说他现在得了强迫症。

“希望赚钱的不止我一个”

“味道老爽了，下次再来”“宝贝收到了，包装好，口感好，很愉快的一次网购”“味道非常好，用料实在，纯正口味，价格实在……”看到每天都在增加的'顾客好评，刘源对现在的自己更加有信心了。

刘源说他家的淘宝店现在仍处于冲量的阶段，收益并不高，但是一旦他们在淘宝上累计的销售业绩和好评超过了其他店铺，生意就会越来越好。等到一切上了正轨，他将会直接去优质辣椒的产出地油洋乡和村民签订收购辣椒的合同，再和自己本村的生猪养殖户签订合同收购优质的农家腊肉，而蒿菜糍粑、猪血丸子等一系列农产品也都将采取这种优选订购的方式采购。让农户清楚明白地知道自己每年需要生产多少，避免生产出来的宝贝再烂在地里，保障农民的利益。

很多朋友都认为刘源的发展计划会给“溆云轩”带来很大的市场风险，毕竟顾客的需求量是无法精准预计的，但是刘源却说：“我希望赚钱的不止我一个。”

名人互联网创业励志的故事二

今年以来，互联网业界屡屡有融资过亿美金的公司出现，就在前几日，洗衣O2O企业e袋洗刚刚宣布获得由网络领投1亿美金投资，而在再更早之前，代驾O2O公司e代驾也宣布获得D轮过亿美金融资。更令人惊讶的是，这些新兴的创业公司几乎都是在最近两三年内才成立的，而如今却集体跑步进入到了10亿美金独角兽俱乐部。

那么，从e袋洗等这些优秀创业公司的成长之路来看，在互联网+时代创业，成功到底有没有规律可循呢?互联网+时代的创业又呈现什么样的趋势呢?创业故事网不妨来解读一下：

趋势一：互联网巨头“抬轿”，发展速度更快

首先，在互联网+时代，与以往不同的创业环境不同，互联网+领域的创业公司与互联网巨头并没有直接的竞争关系，而互联网巨头们都比较清醒，都明白以一己之力无法独自撬动O2O行业大蛋糕，需要培养更多的“小弟”，共同构建一个生态系统才能赢得更大的市场。因此，我们可以看到，包括e袋洗、e代驾等在这一波互联网+创业浪潮当中成长起来的创业公司，大多都是在BAT三巨头的加持下成长起来的。

互联网巨头们已经化身为互联网+创业公司们的“天使”。比如e袋洗的天使投资方是腾讯，而最新一轮融资领投的是网络;前段时间刚刚完成融资的二手车交易平台人人车的的领投方也是腾讯;而滴滴和快的的早期投资方则分别是腾讯和阿里巴巴等等，互联网巨头投资O2O创业公司案例不胜枚举，不仅如此，互联网巨头们除了投资O2O创业公司之外，还给予他们以流量、资源、运维服务等方面的支持。比如e袋洗的服务器数据则由腾讯云计算平台进行运维和管理，而借助于腾讯云的服务，e袋洗在业务快速扩张的同时，从来没有发生过大的运维故障。而通过腾讯的微信公众平台，e袋洗可以直接接受用户的订单，而根据e袋洗陆文勇接受媒体采访时透露，目前通过微信的入口进行下单的用户数量已经高于来自e袋洗App的数量。

趋势二：专注核心环节，云计算帮助“轻创业”

其次，由于创业公司的资源和资金有限，需要更加专注在核心环节，优先解决产品最核心的问题，那其他的环节则可以交由专业的团队进行管理，这已经成为很多互联网+创业公司的共识。而在以往，很多互联网初创公司在起步之时就会购买服务器，并聘请专门的运维人员来维护服务器数据，而现在越来越多的创业公司却更多的选择云计算服务，通过按需付费的方式，随着用户和流量的增长而弹性的增加带宽和服务器，即使是已经达到一定的用户量级之后，也不会选择自建机房，而是选择腾讯云这样的互联网巨头们的云服务。

事实上，作为腾讯天使投资的O2O公司，e袋洗从一开始就选择腾讯云服务，而如今e袋洗日订单量突破10万，拥有500万用户量，洗衣市场份额接近91%，但是e袋洗也并没有选择自建机房，而是依然将数据放在腾讯云上。而之前e袋洗的技术合伙人岑永洪在接受采访时也坦言：“e袋洗曾经也动过自建数据中心的念头，但是考虑到由此会给自身的it部门造成巨大的管理和运维负担，所以最终还是选择更加具有弹性的腾讯云计算，并且随着业务规模的扩大，还接入了腾讯云的安全产品。”

趋势三：轻创业，但线下能力不可少

还有，尽管借助互联网巨头的资源和运维能力可以实现“轻创业”，但是对于互联网+创业公司来说，如果没有强大整合的线下资源能力相匹配将举步维艰。因为互联网+创业的模式普遍偏重，不再是像以往提供线上服务，更多的强调线下的服务能力。这就要求创业公司在线下要有较强的渗透能力，同时还要保证服务水平，以保证用户能够有一致的体验。

还是以e袋洗为例，尽管e袋洗正在从重模式的洗涤平台向主打轻模式的O2O服务平台的方向转型，但是e袋洗之所以能够从众多洗衣O2O项目当中脱颖而出，一个很重要的因素就是e袋洗并不是从0开始创业的洗衣O2O公司，而是由已经在洗衣行业沉淀二十多年的荣昌洗衣转型互联网的创新项目，所以它继承了荣昌洗衣在线下洗衣店的天然优势，这显然是其他洗衣O2O初创公司无法比拟的。不过，这并不意味着没有既有线下店优势的创业公司无法成功，如果创业公司肯花费更多的精力去整合线下资源，完善和提升线下服务的能力，同样也能获得成功。

趋势四：商业模式创新，共享经济爆发带来“红利”

最后，这一波的互联网+创业浪潮很多创业公司都瞄准了对传统产业的升级改造，通过应用先进的互联网平台来提升传统行业的效率，而其中最大的一个趋势就是互联网共享经济的大爆发，由此催生了一系列明星创业公司的崛起。

e袋洗正是目前互联网共享经济爆发的受益者。使用腾讯云服务的e袋洗，实际上是共享了腾讯云的运维能力和服务能力，使得自身不用招聘专门的运维人员就能保证产品的稳定运行。除此之外，e袋洗目前的物流91%采用的就是众包模式，由小区内的闲散劳动力完成，只有10%使用的普通快递物流。而这也正是互联网+创业时代的一个重要的趋势，创业团队不必再事事躬亲，通过共享经济就能够解决创业公司在人力、资源、经验等方面的不足。

综上，通过分析e袋洗等互联网+创业公司的成长之路，我们不难看到，在今天这个互联网+时代，创业者在互联网巨头们的资金、资源、流量以及运维服务等多方位的“保驾护航”下，发展速度较之前是更快了，而且整体正在朝着“轻创业”的方向发展，并且通过众包或共享经济的方式填补自身人力、运维、资源等方面的不足也已成为一种创业潮流。

名人互联网创业励志的故事三

出生的张胜锋，是四川乐山人，现在正在四川省西华大学就读，今年将研究生毕业。对于网络创业，他说对客户，诚信很重要;对产品，要严格把关质量。

今年的就业环境并不轻松，就在不少即将毕业的大学生在为工作四处奔波时，西华大学的应届研究生张胜锋则显得比较从容，因为他已经拥有一份属于自己的事业。早在大二时，张胜锋就觉察到B2B的营销模式，开始了互联网创业之路。他的手工真皮女鞋，在短短的1年里，就创下了百万元以上的业绩，今年3月以来的销量，迄今已突破了40万元。他说：“创业，前期一定要做好知识储备。”

眼光看准B2B商机 大二开始独立创业，正在西华大学读大二的张胜锋开始了自己的创业之路。虽然攻读的是热能与动力工程专业，但是无意中，他发现了电子商务模式当中的商机。他进一步了解到，成都作为女鞋之都，拥有大批优质的皮鞋制作厂。

于是，张胜峰开始着手调查市场，注册阿里巴巴，并独挑大梁，成了B2B最早一批大学生淘金者。

张胜锋说，知识储备是创业最关键的因素，“在你决定要开始创业之前，最好在各个方面做好足够的知识储备，尤其是你的创业项目所处的行业。丰富的知识储备，会让你在创业过程中发展得更快、更出彩。”关于这一点，他举例分析到，如果有资金问题，可以依赖金融、财务方面的知识储备，把创业项目做一个完整详细的报表分析，可以找到很多的融资渠道;如果想分析项目前景，可以依赖数学方面的知识储备，建模分析项目，可不可行一目了然。

张胜锋暂时搁置了自己的创业项目，他解释道，“一个人做这个项目确实很累，而且当时我决定考研，增加知识储备。”对于他而言，攻读企业管理专业更为合适，也更有用。

他说，研究生教育很大程度上开阔了他的眼界，对他创业的思维方式和行为模式都产生了极大影响。

态度诚待商家顾客 零投入换巨额投资

10月，张胜锋决定重拾之前的创业项目。很偶然的是，一个女鞋厂商打来电话，提出了先给予货物支持再资金结算的方案。“在资金方面，我是一个很幸运的人，但厂家也不是傻瓜，不会随随便便地就把数十万元的货物拿给你。过去几年里，在和厂家接洽的过程中，我一直是诚实、真诚地和他们沟通。就是因为诚信，我才收获了这份幸运。”张胜锋说，他因此一分钱没花，拿到了十几万的“天使投资”。

张胜锋还自嘲地说自己是一个“伪处女座”，因为无论是在产品质量方面还是材质方面都要求十分严格。“在材质方面，使用的材料必须全部是头层牛皮，产品生产出来以后，必须要检查，我不允许有一双不合格的鞋子进入仓库。”张胜锋说，并且在发货时，他要一双一双打开盒子检查以再次确认。

如此这般，张胜锋一步一步积累起自创品牌“梅利凯恩”女鞋的名气，由于对产品质量的严格把关，现在有不少商家会主动联系他，合作的零售商家也越来越多。

“创业过程中，诚信真的很重要。如果你欺骗了一次你的顾客，你将会失去这个客户，带来的损失是永久的。”张胜锋坚定地说，如今，他拥有4家稳定优质的供货商，140多家淘宝合作卖家，在山东、福建、东北等地也有自己的零售合作伙伴。

理想开创90后品牌 并推向全国市场

纵观现有的女鞋市场，大多是90后、90后人创下的企业，而90后创下的则屈指可数。对于未来发展，张胜锋说：“希望做一个属于90后的女鞋品牌。”

在张胜锋的创业之路上，“大学生创业引领”计划也为张胜锋的创业项目提供了非常好的机遇。“大学生创业引领”计划中特别指出，开网店可以享受相关扶持政策。而在四川的大学生开网店创业，最高可以拿到政府提供的10万元创业资金支持。

去年，张胜锋的创业项目入驻学校的孵化园后，收获了一大批和他一样有着相同创业热情的小伙伴。如今，除了校内孵化园的团队以外，张胜锋还在新都的写字楼租了一个70平方米的办公场所，固定员工有6个人。

根据张胜锋的规划，他将在3年内把自创女鞋品牌推向全国市场，在女鞋市场站稳脚跟，并拥有一大批稳定的客户群。而在品牌发展规划上，他将通过科学的管理知识来优化供应链。

张胜锋若有所思的说：“赚钱只是我创业的其中一个目标，对我而言，我创业的另外一个目标是去影响别人的生活，让人们不再站在昂贵的橱窗外面惆怅，而是轻松、简单地就可以获得自己想要的。我希望每个人都能幸福。”

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