万达集团融资方式

Ⅰ 南宁万达的成功商业模式与实践商业模式

商业地产样本企业研究

万达集团

——“房地产开发补贴商业经营”模式

2009年5月

商业地产样本企业研究2009年5月

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目录

万达借鉴适用性分析..........................................3

（一）万达集团SWOT分析...................................................................................3

（二）万达长板与短板分析...................................................................................3

（三）核心竞争力评价...........................................................................................5

（四）外在、内在竞争力评价...............................................................................5

（五）万达的借鉴适用性分析...............................................................................6

一、企业背景................................................7

（一）万达概述.......................................................................................................7

（二）发展历程与企业定位...................................................................................8

（三）万达商业地产调整之路的节点性事件.....................................................10

（四）管理团队与企业文化.................................................................................12

（五）组织结构与企业管理.................................................................................13

二、发展状况...............................................21

（一）业务结构.....................................................................................................21

（二）区域发展战略.............................................................................................26

（三）产品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式与发展战略.................................................................................29

（五）战略合作伙伴.............................................................................................34

（六）品牌发展战略.............................................................................................36

三、产品与市场.............................................37

（一）主要产品类型及系列设计.........................................................................37

（二）产品组合构成.............................................................................................44

（三）自持/销售比例、租售组合模式................................................................54

（四）万达项目业态组合.....................................................................................54

（五）当前主要商家构成.....................................................................................57

（六）项目孵化操作特点、经营周期.................................................................59

四、资本与合作.............................................66

（一）开发、销售、持有物业规模及构成.........................................................66

（二）经营利润率情况.........................................................................................67

（三）资金来源和融资渠道构成.........................................................................68

（四）主要资本合作伙伴与合作模式.................................................................71

（五）近三年经营性指标数据.............................................................................74

（六）项目合作案例——万达与麦格理的REITs探索.......................................79

五、项目获取与开发.........................................86

（一）项目区域分布、选址标准、开发模式.....................................................86

（二）项目获取途径分析：公开、合作、收购.................................................88

（三）项目获取的优势资源和商业操作.............................................................88

六、典型项目特点分析.......................................89

（一）沈阳万达商业广场——败笔与转型.........................................................89

（二）北京万达广场——万达盈利模式的典范.................................................96

（三）宁波万达广场——第三代产品升级版...................................................104

商业地产样本企业研究2009年5月

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图表目录

表1：万达集团SWOT分析...............................................................................................3

表2：大连万达目前股东情况.........................................................................................13

表3：2002年以来大连万达股东变更情况....................................................................13

表4：万达三代产品定位.................................................................................................28

表5：万达集团产业链环节竞争力.................................................................................31

表6：万达战略转变对比.................................................................................................39

表7：万达持有型物业营业收入合理状态估算.............................................................67

表8：万达2009年初尝试信托融资情况.......................................................................71

表9：大连万达商业地产有限公司2007年度抵押资产情况.......................................72

表10：按业务类别列示主营业务收入、主营业务成本...............................................74

表11：万达商业地产公司2007年度合并资产负债表.................................................75

表12：万达商业地产公司2007年度合并利润表.........................................................75

表13：期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况...............................................77

表14：报告期内新纳入合并范围公司情况...................................................................78

表15：营业收入及营业成本...........................................................................................79

表16：万达商业项目拿地情况.......................................................................................88

表17：沈阳万达广场散户租金市场报价.......................................................................96

表18：北京万达广场项目概况.......................................................................................96

表19：北京万达CBD项目直接成本估算......................................................................99

表20：北京万达广场购物中心规划和经营情况.........................................................100

表21：北京万达广场散户租金市场报价.....................................................................101

表22：宁波万达广场散户租金市场报价.....................................................................109

图1：大连万达集团管理结构图.....................................................................................15

图2：万达集团项目管控体系.........................................................................................18

图3：万达集团业务结构图.............................................................................................22

图4：万达地产区域分布图.............................................................................................26

图5：万达集团商业模式演变图.....................................................................................29

图6：“现金流滚资产”——万达地产盈利模式的精髓.............................................30

图7：订单商业地产模式.................................................................................................32

图8：万达与麦格理的REITs探索..................................................................................80

图9：CMBS融资图.........................................................................................................82

图10：重组前后对比图...................................................................................................84

图11：北京CBD万达广场总体规划图..........................................................................97

图12：宁波万达广场总体规划图.................................................................................106

万达集团的订单商业模式

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。

2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS(房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。

只租不售独创订单商业地产模式

万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。

大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。

但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。

王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。

万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。

“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。

作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意。

这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。

收缩与扩张调整中的战略重心

如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。

从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。

早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。

原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。

中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。

因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。

联合与上市商业地产的资本跃进

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。

但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，”于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。

另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。

具体详见文档：

《2009企业研究报告-万达集团-商业运营模式》

可以告诉我邮箱我可以将此文档发给你，很详细的介绍经典的解读，配有精美插图

Ⅱ 万达商业的资本市场之路如何

万达商业的资本市场之路可谓是一波三折。2014年12月23日，当时名为“万达商业地产”的万达商业在港交所主板上市。彼时，超过280亿港元的集资净额让其摘得当年港股IPO前五强桂冠。

2015年7月，万达商业地产启动回归A股计划，并在2015年11月13日发布A股招股说明书；2016年9月20日，万达商业地产从港股私有化退市。

值得一提的是，彼时私有化退市时，万达商业地产引入投资者，并与投资者签下对赌协议，承诺2018年8月底前回归A股，否则万达集团承诺将回购全部股权。

2018年1月29日，万达引进腾讯控股、苏宁、京东、融创4家战投，合计融资340亿元入股万达商业地产。腾讯作为主发起方，联合收购万达商业地产香港H股退市时引入的投资人所持约14%股份。

(2)万达集团融资方式扩展阅读：

万达商业撤回上市申请

自从港股退市以来，前中国首富王健林旗下万达商业回归A股的谋划就一直受到社会各界高度关注。然而，在努力了5年多后的今年3月24日上午，万达集团却宣布了一个让业内人士颇为震惊的消息：

万达商业撤回A股上市申请的通告，原因是基于对自身战略的研判，万达商业决定对公司从事轻资产商业运营、科技、数据、人员等相关资源进行重组，以尽快实现境内外上市。

Ⅲ 万达公司采用融资租赁方式于2016年租入一台设备价款为20万元租期为四年租期年

1.20=A(P/A,10%,4)
A=20/3.170=6.31
2.20/(1+10%)=A(P/A,10%,4)
A=20/(1.1*3.17)=5.736
3.等价的.
5.736*(1+10%)=6.31

Ⅳ 请问万达融资的模式是怎样的求流程图

万达的产业抄链几乎覆盖了袭整个地产的链条，作为房地产行业的龙头老大，他的融资模式的确可以作为一个经典来学习。推荐你到投融界查询一下，那上面汇聚了海量优秀公司的资料信息，应该会有这方面资料的，你直接去看看咯。

Ⅳ 万达地产融资几倍杠杆

3倍。
万达是由全球商业地产行业的龙头企业万达集团投资建设的巨型城市综合体。万达广场内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。公司经营范围包括：一般项目：以自有资金从事投资活动；自有资金投资的资产管理服务；创业投资（限投资未上市企业）；企业总部管理；财务咨询；企业管理（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）等。

Ⅵ 商业地产盈利变现模式

纵观国内的商业地产盈利变现模式，不外乎三大类：整体持有、分割出售、资本运作。这三种盈利变现模式各有利弊，适用于不同类型的商业物业和开发商。

整体持有

商业物业最理想的盈利模式是长期持有，这符合商业地产的自身规律，一般来讲，商业物业是越老越值钱，不像住宅、写字楼那样会随着物业老化而贬值。商业物业的大部分价值是通过后期运营管理实现的，用通俗的话讲，商业是养出来的，所谓养商无非就是指业主以比较低廉的租金来吸引好的商家，并帮助商家能更快保本、盈利，只有帮助这些好的商家、好的品牌尽快实现保本、盈利，才能让他们有信心留下来，进而不断吸引消费者前来消费，商业的人气才越来越旺，其对商家的吸引力也就越大，所以我们一般看到新的商业物业的初始租金都比较低，度过几年的养商期后，商业物业的租金才开始大幅上涨，商业物业的价值也就越来越大，长期持有通常是商业物业价值最大化的盈利方式。目前的市场上，商业物业长期持有能够获得的投资回报在10％-12％之间，当然一些好地段、运营良好的商业物业可以远超过这一指标。

另外，以前开发商的住宅项目一个接一个，每年都有不错的收益，在住宅项目拿地成本越来越高，好的住宅项目越来越难拿，房地产开发商就会出现项目断档的情况，这会造成开发商每年的收益波动率很严重，如果开发商是上市公司，尤其是土地储备不足的开发商，其每年的报表会比较难看，而商业物业的稳定租金回报将是开发商稳定收益波动的良好补充，对这些开发商来讲，长期持有商业物业是个良好的选择。

商业物业的资金投入大，回收期长，决定了能够持有商业物业的开发商必须具有很强的资金实力，在资金允许的情况下，建议开发商长期持有商业物业，从项目价值最大化的出发点考虑，这种盈利模式是一种最理想的方式，但这种方式不太适合于目前的大多数商业地产开发商，毕竟有着强大资金实力的开发商太少。

对国内的房地产开发商来讲，资金如土地一样是开发商渴求的资源，在长期持有的情况下，配合经营期融资可以解决部分资金变现问题。其一是开发成熟、经营状况良好的物业，可以向银行申请商业物业经营贷款，2005年10月农行推出了《经营性物业抵押贷款管理办法》，允许以商业设施租金作抵押发放长达十年的贷款，其它银行也陆续推出此类服务，这将为把银行的短期开发贷转化为长期的经营贷款提供了可能。世纪金源集团以其金源购物中心、华远地产以其盈都大厦商业物业，均向银行获得了7-10年不等的商业抵押贷款。

另外，具备一定规模、并且质地不错的商业物业还可以通过CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）的方式来融资，CMBS类似于住宅MBS，只是支撑的资产不同而已。万达在发行REITS上市受阻的情况下，通过发行总价值1.45亿美元的CMBS产品来取得融资，这是国内此类融资方式的首例，其本质是将银行的短期贷款转化为机构投资者的中长期债权，其融资成本应该要比银行同期贷款高。

开发商持有优质商业物业资产，既能获得长期收益，亦能通过银行经营贷款/CMBS融资获得新的开发资金，对开发商来讲是个不错的选择，但这种方式存在的缺点是对物业质地要求较高，其投资回报率至少要高出银行、或CMBS融资成本，开发商还必须与当地银行或CMBS市场有良好的关系。

物业散售

到目前为止，商业物业的散售仍是市场上的大多数商业地产采取的盈利方式，这与传统住宅开发商的思维模式惯性是一致的，把商业物业按照住宅那样散售是开发商所擅长的。但这种变现方式只适合于小体量的社区底商、写字楼底商等独立临街商铺物业，分割销售不会影响其使用功能，也不太需要考虑到业态配合、市场定位、后期管理等问题。

商业物业散售的另一种操作模式是产权式商铺，即以“产权式商铺全零售”模式或“主力店租赁+商铺全零售”模式来实现项目的赢利，在商业物业体量越做越大的商业地产市场，独立商铺的比例较小，占主流的仍然是产权式商铺的变现方式。

产权式商铺全零售在产业商铺领域比较常见，如北京木樨园的批发市场、中关村的电子商城等都属于产业商铺类型。大部分产业市场商铺经营同一类型商品，其商铺分割容易、出售不太影响商铺的最终使用和经营管理，而且其后期经营管理较容易，这些特点使得产业商铺比较适合于做成产权式商铺。

主力店租赁+商铺全零售的变现方式被万达集团演绎到极致，其前期的大部分商业物业都是按照这一思路来操作的，都是做一个沃尔玛的主力店，然后其它的商铺均以产权式商铺散售，这种方式给万达解决了融资的问题，也让万达很快膨胀起来，但不可避免地出现后期经营管理上的难题，甚至出现退铺的现象。

为了给产权式商铺一个好的售价，为了给投资者信心，也为了投资者不退铺，开发商给产权式商铺加入了回报承诺和退铺期权，从此，产权式商铺变成了金融产品，成了彻头彻尾的融资产品。近年来北京出现的产权式商铺基本是采用此种类型的产权式商铺，如第三极文化中心、锦绣大地物流港等。

在北京我们亲眼目睹了产权式商铺的惨痛失败经历，至少从目前来看，除产业商铺外，其它的产权式商铺项目，我们还没有看到持续经营成功的案例，尤其是大中型集中性商业更是如此。我想这里面有两个原因，一方面，开发商总是从自己的利益出发，想尽快销售并以更高的价格出售，从而一开始就在产品规划设计、价格定位上就出了偏差，为了利于销售，把商业物业做成适合于快速分割销售的商铺单元，从而导致像商业物业适合经营的业态范围窄，整体商业形成不了综合竞争力；另一方面，因为售价高，小业主缺乏专业的知识，不会从一个较长期回报期来看商铺的租金问题，前期要求的租金较高，招不来好的品牌商家，小业主是价高者得，招来的商家可能是较差的品牌，没有好的经营商家，人气养不起来，或者因前期租金过高，商家长期亏损，留不下来，从而提前撤离，起始租金高会导致商业物业的品牌混乱、品牌层次低、业态组合混乱等一系列问题。

对于大型集中性商业（非产业商铺物业）来讲，产权式商铺的变现方式并不适合，其在目前之所以这么流行，均是融资困难所逼或是开发商向往产权式商铺之一次性高额回笼的渴望所致，但其风险甚高，操作不好，甚至会波及到开发商的声誉，影响下一个项目的运作。随着建设部的关于限制固定回报产权式商铺的意见的出台，陆续有城市已经叫停产权式商铺，我这种盈利模式将会遭遇政策上的封杀。更重要的是，随着商铺投资市场上投资者从前期产权式商铺的投资上得到了教训，变得越来越成熟理性，投资者对产权式商铺投资越来越谨慎，对商铺的持续经营返租能力越来越关注，从而进一步导致了传统的产权式商铺盈利模式的穷途末路。

Ⅶ 如何分析融资活动流入现金净额各列示所占的比重

融资活动流入现金净额出现负数很正常。
融资款有流入和流出，也就是说，当一个时期归还融资款额超过收到的融资款时，就会出现负数。
表示企业总的融资款减少了。
银行借款没有负数，说明银行借款这这个途径的融资款增加，而其他项目的融资款总额减少了。

Ⅷ 万达是否有一种商业抵押贷款的融资模式求具体内容！

万达模式是一种商业地产模式。不是万达所有的公司都采用万达模式的。起初万专达的商业地产是一种单属一的订单模式，再后来发展为万达模式，现在世界上很多企业都在效仿万达，但是没有人做的像万达这么成功。其实主要的还是品牌力量。商业地产在中国万达做的是最成功的一个。我这里有2个WORD 你自己看看吧。邮箱给我 我发给你！

Ⅸ 万达商业撤回A股上市申请，你能看懂万达这波操作吗

一直有消息称万达集团欠债4200多亿元，首富其实就是“首负”。而关于这个传闻，王健林首谈万达负债，称并非是“负”，而是“富”。

万达商业的资产在6000亿元左右，净资产更是达到1900亿元，资不抵债是空谈。实际上，万达商业披露的数据显示，该公司2016年上半年的资产负债率为72.6%，与其他上市公司相比，这一数字已经处于危险线以内，但是房地产行业有其杠杆率较高的特殊性，因此万达商业的负债率仍低于行业平均水平。

行业人士进而指出，万达商业拿地价格成就了该公司的低成本，但是快速扩张以及项目区位短板则掣肘发展，同时也影响着未来的回款及资金的流动性。

中国经济社会发展进入“大”时代，参与全球化国际大竞争，首先要做大，要规模化经营。做大，“大负债”不失为一种较好的经济发展路径与捷径。只是做大了，你是为自己做大，还是为大家做大，为广大人民群众服务，这才是本质上的区别。

中国的大企业都是“大负债”高“负债”，只是王健林们要明白一个道理：做大了，不要出逃，而是由做大，转型为“伟大”！不要做自私之“小我”，而是要追求人生无私之“大我”！

Ⅹ 万达的商业模式有什么独到之处

万达商业模式的特点主要在其三个方面的创新，分别为：价值主张的创新，运营体系的创新和盈利模式的创新。

万达商业模式的特点之一为其价值主张的创新，主要表现为：

（1）万达在经历了十多年各个行业的探索之后，针对消费升级的趋势，最终确定了商业地产，向消费者提供整合了零售，居住、娱乐、等城市功能齐备的符合居住的城市综合体。

（2）通过签订联合协议和技术对接，确保开发的商业地产符合商户的诉求。

万达商业模式特点之二为运营体系的创新。表现为：

（1）业务一体化：就是将商业地产的投资、建设运营，由万达全部完成。这个模式的优势，并非赚三个环节的钱，因为，如果你在三个环节都属于规模小，角色不重要的参与者，那么也不可能获取超额利润。

万达业务的一体化实际上实现了：

a.将客户的需求贯穿到产业链中，让产业链中的所有环节都围绕用户的所有需求，从而明确企业自身的定位。

b.产业链的三个环节可以产生资金融通、需求确定性、范围经济性，等协同效应。c.一体化能够让万达在地产高速发展期获得充分的行业红利，

（2）万达建立了运营导向中央集权式的管控体系，体现在战略、投融资、招商、规划、运营等方面高度集权。并且构建了将城市节点、业务系统节点、商场楼盘节点纳入的集团信息网络，确保了中央集权体系的效率。

万达的商业模式特点之三为盈利模式创新，表现为：

（1）产业一体化使万达在商业地产高速发展期获得多样的盈利来源。

（2）通过先租后建大大降低了资金成本，并确保了建成后的承租率，降低了风险。万达的商业模式的成功之处在于将上述三方面创新形成了商业模式闭环，以产业一体化和高效的集团管控为核心，将价值主张和盈利模式的效用充分发挥，从而建立了一个以商业地产为核心的商业帝国。