宜家信托

1. 商业服务业组织的共同特点是什么这类组织如何协调其公共关系

由于现代服务业是个崭新课题，人们不仅要问现代服务业涵盖的范围和内容，更要了解现代服务业和传统服务业的区别是什么？有的人认为，现代服务业主要是指工业化后期大规模发展的新兴服务业，如移动通信、网络、传媒、咨询、中介、会展、物流等行业；把银行、证券、信托、保险、基金、租赁列为补充性服务业；把商业、贸易、餐饮、旅游等归类为传统服务业。笔者认为这样的划分不妥。现代服务业并不能从其在人类历史存在的时间长短来划界，而应从其在现代人类社会、经济生活的发展中是否发挥着主导地位而决定。凡具有时代特征的，适应现代人的需求和城市现代化发展的服务业都应引起人们的重视，列入未来重点发展之列。现代服务业是在传统商业创新的基础上发展起来的，现代服务业是在新兴产业发展中应运而生的。因而现代服务业不同于传统服务业，在以下五个方面存在显著特征。 现代商业服务业必须融入现代城市的综合功能，满足现代人群和现代化城市的发展需求!大家都知道，城市是由“城”和 “市”组成的。所谓的城主要是由道路、交通、楼宇、建筑、空气、绿地和水等人文景观和自然景观所组成。所谓的 “市”则是由商业、餐饮、旅游、金融、服务等行业市景所组成。 现代人随着教育程度和生活水平的提高，对现代化城市的功能提出了人与自然、人与环境、人与社会全面协调、可持续地发展。要求环境更优雅、生活更舒适、交通更便捷、工作更有效率……。 现代人造就了现代化城市，现代化城市要求其重要组成部分，现代服务业必须与其发展相适应。因而现代服务业必须融入现代化城市规划之中，从而会有效地解决现代化城市功能中的矛盾和问题。现代化城市采用合理组团、分层规划的办法，建设金融商贸区，规划中心商业区、副中心商业区及社区商业中心，从而达到合理组织商流、物流、人流、车流的目的。不仅使城市布局更加合理，而且使城市功能齐备，更富活力。例如：交通是现代化城市发展中共同遇到的问题。大阪的商业已经改变了历史上按道路条状发展的概念，而在80年代就着手现代化商圈的建设，把城市商业由条状发展转向块状发展，继而又从块状的平面发展转向了地上与地下结合的立体发展，从而解决了交通拥堵的问题。大阪市区800多万人口，与上海市中心区人口差不多，大阪的面积也与上海相似，然而大阪的地面交通井然有序，大阪的商圈吸纳了大量人流、物流和车流。 现代化的商业服务业提倡商圈和组团式的商业规划，把大型购物中心、大卖场、专业化商业购物中心、专卖店、超市组合规划，集中开发，相应配套建设餐饮、娱乐、综合服务功能，同时配套足够的地面和地下停车场。欧美、日本等发达国家的社会停车就是通过商业服务业的发展而缓解的。城市停车位的建设是现代化城市建设中不可或缺的。西方发达国家在商业规划中早在60年代就明确提出商业营业面积与停车面积1：1配置的强行规划方案。上海近几年建设的大型购物中心如港汇广场、新上海商业城、正大广场、百联西郊购物中心、南方商城、世纪联华，家乐福、易初莲花、农工商、大润发、乐购、易买得、百安居、好美家、宜家家居、欧倍德、好饰家、东方家园、以及各种家具城等现代化商业设施，构筑了现代化城市的风景线，再加上金融、餐饮、会展中心、文化体育等现代服务业的建设，在硬件上除了满足现代人的购物、休闲、娱乐、金融的需求外，同时还缓解了城市的交通压力，满足城市功能发展，起到吸纳人流、车流，物流，减少城市负荷的作用。 现代商业服务业必须要有现代科学技术的支撑，不断创新，具有综合竞争能力 现代的银行与传统的银行、钱庄、票号不同，现代的银行已经成为应用计算机技术、信息技术、网络技术最多的行业。“把银行建在网上”已经是业内竞争的焦点之一。现代商业与传统商业不同，大多采用规模经营、连锁经营的方式。随着我国加入WTO，我国的商业实现全国采购，全球采购，实现市场化配置资源，建立全球化服务体系，设立分销网络，扩大市场服务领域和范围已经迫在眉睫。 现代服务业由于服务范围扩大，经营领域拓宽，市场竞争激烈，必须提高运行效率、加大资源配置、劳动力组织的有效性，因而必须采用最新的信息技术，对成千上万种商品实行单品管理、 全过程管理，没有计算机支持，没有安全可靠的信息系统是无法实现的。同时， 现代服务业还必须对客户加强管理，以提高服务功能。客户管理是一项更为复杂的系统工程。成千上万的客户分成不同消费层次和群体，消费者随市场变化而瞬息万变，仅靠传统的经验和判断是无论如何不能把握市场的脉动的。 现代商业服务业承担着人类物资财富的流动任务，是当代分销业的主力军。在物流与分销领域除了重点应用物流组织、分销技术外，还要广泛应用供应链、分销链、运输链、冷藏链技术，以确保商品的安全、准确、质好、新鲜、及时到达经销商和消费者手中。在欧美、日本，大型超市的生鲜食品能实现配送中心每天“零时、零库存”管理，如果没有现代管理技术支持是无法实现的。 美国的沃尔玛大型超市集团，为了实现全球采购，实现高效率、低成本运行，早在90年代就发射了企业专用卫星，运用强大的信息平台，实现了全球商业巨无霸的目标，名列世界500强之首。沃尔玛诞生在20世纪60年代，最初也不过是一个家庭企业、折扣商店而已。但是，随着市场竞争的深化，威顿先生采用了连锁经营、采用了物流配送、采用了先进的信息科技，从而使一个处于商业业态变革初期的沃尔玛迈入现代商业之首的位置。 现代商业服务业是社会经济链条中的重要一环，上游可创造产品和效率，下游可创造市场和需求,现代商业与传统商业的最大区别在于它在人类生产、供应、消费链条中已经不再局限在批发业、零售业的一二个环节，而是向生产领域、设计领域、产品研发领域，向上游延伸。例如沃尔玛、HOMEDIPO、B@Q、OBI、IKEA都有大量的产品开发设计系统，占有大量设计专 利，拥有自营商品品牌，同时还拥有原材料和生产基地、能源供应链、强大的采购系统、信息系统、分销系统、多个配送中心。他们不仅在企业的上游与多家供应商保持紧密合作关系，同时他们还在企业的下游不断地开发新的市场，创造新的消费领域，创造自己的优质客户，从而创造了独特的服务方式，形成强大的竞争能力。 总部设立在瑞典的著名企业“宜家家具”IKEA，他的创始人英格瓦把母公司设立在自己家乡的一个农村小镇上，1943年以销售日用杂品为主；1945年开始通过广告销售自己的产品；1963年开始组织家具设计，开创组合式家具产品的开发工程；1965年在斯德哥尔摩开设了宜家商场，开创了仓库式展销厅，顾客自选售货方式；1973年开始扩展市场到北欧以 外，如瑞士、德国，进入70年代宜家的家具从组合柜扩展到椅子；1985年宜家在美国开设市场，不仅供应商品给美国人，而且美国的需求又很多样化，促使宜家创造更多新产品，因而创造了新颖、舒适、低价的手推车、沙发、咖啡桌；到1997年，宜家除提供一般家居用品外，又开发了儿童系列家居产品，开发旨在培养儿童运动能力和创造能力的产品。90年代宜家的设计师们深入实际，创造、开发、生产了美观实用的储物系列产品。 2002年宜家又开始新一轮设计革命，推出了回归自然系列产品，满足人们户外娱乐休闲的产品系列。宜家是个典型的与时俱进的现代商业服务业典范，特别开发了系列产品适合年轻的消费者和富有创意的组合家居用品。不仅通过自己的研发系统向原材料、精深加工、产品设计领域拓宽，与1650家供应商合作，占领了商品买卖的上游，而且不断通过自己的产品创新拓宽市场，先后打开了欧洲、美国、中国、日本、港台等22个国家和地区的市场，创造了宜家的顾客和消费群。同时，在销售产品过程中，宜家又及时了解顾客需求，收集大量消费者信息，进一步衍生出新的宜家产品。总之，现代商业已经是拥有设计专利、品牌专利， 拥有自主知识产权的企业，同时也拥有多元化市场和多层次客户群的企业。现代商业服务业在采购链、供应链、分销链的运行中，可以无限地向生产领域和消费领域延伸。 现代商业服务业必需以知识经济为依托，拥有一支优秀的企业家队伍、高素质的管理团队和各种技术专长的专家群体，以及训练有素的员工队伍。 进入21世纪，人类进入了知识经济时代，现代服务业集聚了一大批具有受过良好教育，拥有现代文化素养，具有专业训练的人力资源。国内外涌现了各种各样的投资公司、咨询机构、会计师事务所、审计师事务所、法律顾问室、律师事务所、经纪人、中介公司、评估公司、企业形象设计、产品设计、包装设计、广告传播等等。林林总总的以输出知识、经验、创意和智慧的头脑公司应运而生。现代服务业尊重知识，尊重人才。在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素。企业的用人机制、用工机制、分配机制，完全适应市场竞争原则，优胜劣汰。企业内部实行有效激励，鼓励员工的献身敬业精神，同时，更注重员工的开拓创新能力，从而实现个人的价值。 现代商业服务业把人力资源当作第一资源，除了招聘、选拔、使用之外，更注重培养、培训。企业要作到与时具进，必须成为学习型组织。特别是企业家队伍，管理团队、专业人员都必须掌握最新资讯，具有国际化的视野。现代商业、服务业企业，在市场日益开放的环境下，要充分利用自身的资源优势，有明确的细分目标市场，创造差异化的产品和服务，追逐世界领先企业，确立发展的脉络和理念，创造独特的企业文化和操作流程，使之成为经营特色，形成核心竞争能力。现代服务业是由现代人组成的，为实现战略目标，必需具有雄心大略，富有激情，敢于创新，有能力率领团队创造美好未来。 现代商业服务业的组织架构大多采用现代企业制度，实现资本多元化，以资本推动企业的扩张，资本成为企业发展的主要动力。 现代商业服务业随着市场需求的推动，有无限扩张经营领域和规模的冲动，因此现代商业企业一定要依资本约束的形式来限定自己的发展速度和规模。 现代商业服务业逐渐由市场间接融资转向直接融资，主要方式有：第一，股权融资，可实现境内外上市，获得持续性的融资渠道，解决企业发展的长期资金缺口，与此同时，必须转换企业机制，实行强有力的法人治理，尝试员工的长期激励。第二，现代商业服务业还要依靠债务融资，包括向银行贷款，发行企业债券，虽然发债券对企业融资成本较低，但是目前情况下融资难度较大，银行借贷仍是企业主要的负债方式，简单、便捷。第三，现代商业企业还可利用信托计划筹资，通过信托公司向社会发行信托凭证，将社会资金通过信托方式投入到商业运营和建设中去，第四，发行商业专项基金，吸引基金投资者，把社会闲散资金集中起来，支持现代商业发展。第五，产权分割出售、回租经营。把商业房产开发商与经销商捆绑在一起，分散投资风险。 现代商业服务业的一项重要标志就是实行现代企业制度，严格的法人治理结构。为实现股东利益最大化，必须坚持国际通用会计准则，及时、准确披露信息。企业必须合法、依规经营，建立股东会、董事会、经营管理层之间有效激励，相互制衡的机制。实现科学决策、民主决策，健康发展，可持续发展的良好局面。 总之，现代商业服务业是从传统商业服务业逐渐发展、延伸而来的，有着不可分割的联系。但是，现代商业服务业又与传统商业服务业存在着本质的差异。

2. 谁能帮我找到《亚洲品牌之路》这本书的综述吗

致谢 前言 序 导论 宏碁：一个成功亚洲品牌的故事 虎标：从一个亚洲普通产品变为国际品牌 第1章认识品牌 新西兰橄榄球队：AllBlackS千方百计建立新的品牌个性 帕蒂尼控股公司：如何在快速变化的市场中创建和管理品牌 为一个国家创建品牌：英国在马来西亚的形象——朋友情谊，情同手足 第2章如何创建品牌 新加坡国家电脑系统公司：如何在公司化之后，改变市场认识并建立品牌 新面貌美身国际公司：生活方式产品和服务的品牌创建与品牌定位 第3章了解市场 宝马在亚洲：消费心态学细分法 HelloKitty：为一种设想创建品牌并面向不同细分市场进行推销 皇家雪兰莪公司：占领缝隙市场，有助于树立国际性品牌 第4章如何建立牢固的品牌定位 南方单位信托公司：怎样让顾客感到，单位信托公司 也能为他们提供其他服务面临紧追不舍的竞争对手，如何建立定位和调整定位 德国大众：改变看法和定位——品牌的延伸宜家家具：运用多种定位法，确立为缝隙市场服务的地位 第5章品牌管理 新加坡航空公司：对著名品牌的管理 榕树度假酒店：一个在缝隙市场上进行品牌维护的榜样 古奇：老品牌的振兴 第6章如何衡量品牌的成功 BoonRawd啤酒厂：对泰国啤酒品牌形象和战略决策的调香 第7章开发亚洲的国际品牌——问题与机遇 Pillsbury：选择合适的合作伙伴 AsianHomeGourmet：小公司也能实现全球化定位 Nautica：怎样才能成为国际品牌？ 马来西亚马赛克公司：从事公司间贸易的公司如何创建全球化品牌 Sitra木材公司：如何把亚洲品牌建设成为国际品牌 第8章品牌建设的战略宣传 新加坡电信公司：如何通过提供赞助和组织活动来树立品牌形象 第9章国际品牌何以进入亚洲 利维斯的故事 帝豪表：依靠名牌打入亚洲市场 星巴克：改变产品类型的性质 第10章关于亚洲公司参与国际和全球市场竞争的思考 附录练习相关书评： 适用于亚洲环境 醒目的品牌 亚洲品牌建设 / 施振荣

3. 北京哪里卖二手自行车了

1北京卖正规二手车的地方一个是在天桥附近的信托商店，一个是在东城北新桥附近的自行车信托商店。
2另外还有一个办法，就是到大学里面，有很多转让自行车的启示。你可以找一下。
3修车的地方都有的 三元桥附近
4西单也有 中关村就卖二手的 前门,有正规的二手车交易所
5潘家园旧货市场看看,别去市场里面在市场的西门转转,我曾经在哪买过一辆…… 石景山有一个旧车市场 那里的车都是2成新的车 还都是名牌的
6万源路有旧货市场,那里有好多,一问几乎都有 市场路,宜家旅馆附近的胡同里 大兴区附近的

还有好多地方，先说这么多，呵呵

4. 为什么宜家没有进入杭州

一个瑞典老头儿的企业文化

真正的企业文化应该源于企业的成长历史，在潜移默化中塑造。当这些文化由内向外辐射并且在团队内部自上而下贯通时，企业文化就不再是经营者自娱自乐的项目，而是工作动力和团队默契的源泉了。此时，企业文化更应该是所有员工深入人心的信仰。

许多人因此想仿宜家，国内许多厂商、经销商甚至零售商，都想搞一家像宜家那样的家具公司。

日本原宜家的代理，也想搞自己的“宜家”，请了许多专家和意大利的设计师，建立了一家叫Actus的公司，他的资金非常雄厚，但最终以失败告终。

史蒂芬·卡尔生1986年加入宜家家俱公司，从做售货员开始，然后去做采购，1995年他就被派去巴基斯坦；2000年到中国，他在亚洲这个新兴市场已经二十多年，并曾担任“可持续经理”。

在他看来，宜家的产品，容易仿、不难仿，并且已有人在仿装潢、陈列等等这些硬件。然而，企业文化是无法效仿的。过去也有一些宜家公司的老职员，离职后也想效仿，并且有投资公司介入，然而从来没有成功过的。

为什么呢？他讲了一个关于宜家创始人英格瓦的故事。

许多年前宜家决定到俄罗斯发展，到莫斯科去开店，派了一名经理去。一年后，莫斯科分公司亏损2亿美元，那经理回来述职，心里怕得要命，想到明天见到英格瓦，不知他要怎样骂他，惩罚他。

于是他住到公司附近的小宾馆里，一个晚上100欧元左右。

第二天他怀着忐忑不安的心情走进会议室，英格瓦就坐在那里，公司高层的职员都在，他开始报告，坦言俄罗斯分公司亏损2亿美元，英格瓦头也不抬，让他报告下一事项。会议结束后英格瓦问这位经理，昨晚你住哪里，经理回答住哪儿哪儿宾馆，结果英格瓦勃然大怒，大声问：公司那么多床、床垫，为什么不住公司，花钱住宾馆！

2亿美元亏了，他一句话没说，为花100元住宾馆，他勃然大怒，为什么？

因为这2亿元亏损，在他的预料之中，去美国发展的初期，3年也亏损了5亿美元。俄罗斯人和美国人一样，要有自己的家具，尺寸大小、色调等等，都要符合当地人的要求。

这就是宜家，不能花一分不该花的钱。

史蒂芬说，在公司，他只穿T恤衫上班，和员工一起办公，没有自己的办公室，和许多家具公司的老板不一样，办公桌3米（奥巴马的办公桌才1.8米），办公室60平米。

史蒂芬回忆说，英格瓦最后一次来中国是86岁，刚好那天是他的生日，在上海体育馆对面的店里，大家替他庆祝。

大家要他讲话，准备了麦克风，但他不用，他要大家围拢过来，听他的讲话，他喜欢和员工近距离讲话。

1986年英格瓦第一次来中国，他不住当时新建好的金陵饭店，五星级，他嫌太贵，只肯住三星级或以下，吃饭不得超过100美元，他乘飞机，不管到哪里，都是经济舱……

英格瓦就是宜家，就是宜家的企业文化。

然而，在2009年，曾担任英瓦尔的私人助理、在宜家工作超过20年的约翰·斯特内博（Johan Stenebo）撰写的《宜家真相——藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密》让国人对这一家具帝国有了全新认识。

藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密

约翰·斯特内博在2009年写道：“这个瑞典老头，他掌握遍布全球26个国家的303家商场、13.5万名员工，却总是穿Tesco超市买的衣服裤子出门；他精于文字却要伪装成阅读困难症患者；英语流利却在媒体面前故意秀一口蹩脚口语；只是偶尔喜欢小酌两杯却偏偏对外宣传酗酒成性……即使再仇富的人也无法对宜家的创始人英瓦尔·英格瓦德（Ingvar Kamprad）产生怨恨，他是全球第五大富豪，却表现得像个笨拙的穷老汉。”

英瓦尔的财富超过很多国家的国内生产总值。宜家多年来像只“不粘锅”一样，利用媒体摆脱负面新闻，而它的光鲜外衣却似乎被20年来第一位来自内部的爆料者撕开。

“有人说我是世界首富，那是假的，纯属杜撰，宜家一直属于基金会，我和我们家都没有从宜家得到一分钱。”斯特内博记得，英瓦尔多次做过这样的声明。但宜家庞大的利润到哪里去了？

他在书里介绍，英瓦尔编织了一张极其复杂的公司和基金会网，通过基金会和信托公司来控制宜家。表面上这些基金会由一些律师管理，实际上英瓦尔对基金会的一切有绝对权力，他能够随意任命和解雇基金会和信托公司的董事。他还通过让资金在批发公司、零售公司、贸易公司、进口公司和荷兰基金会之间流动，从而名正言顺地在有商业活动的国家避税。

英瓦尔的纳粹老底也被起出来，英瓦尔三个平庸儿子的权力争斗成为笑柄，内部密探制度被曝光……当然，约翰抖出的真相还不光局限于英瓦尔家族。

这个国外租客首选的家具品牌，在国内成为有品位和生活追求者的“标配”。还有宜家餐厅，年轻人从瑞典肉丸和小红莓果汁里尝到了北欧生活方式，老年人从会员咖啡里品出“夕阳恋”。但约翰揭露的真相，叫人如何面对“高洋上”品牌碎了一地的节操？

环保一直是宜家的宣传点，比如在印尼的婆罗洲上进行热带雨林恢复试验，但别忘了，宜家是全球木材消耗大户，平均每年耗费全球1%的森林资源。

前几年，宜家一度禁止对外发布《家居指南》，因为英瓦尔担心，有人会根据这本购物手册，去推算出宜家每年砍伐的树木数量。

而宜家采购的原料还包括来源不可追溯的木材，面对上游供应商非法砍伐天然林，长期睁一只眼闭一只眼，供货商中就包括中国的盗伐林木者。当你抱着宜家轻柔的羽毛枕头时，如果得知相当一部分羽毛是从活鹅身上拔出，是否还能觉得美好？这些鹅在屠杀之前，往往要经历好几轮炼狱般的拔毛，这也是低价鹅毛的秘密所在。

和Zara等快时尚品牌一样，宜家也经常被人指责抄袭著名设计师的作品然后低价出售。英瓦尔对此的辩解是：这个世界上没有纯粹的新设计。但是如果宜家发现有其他品牌商品存在山寨行为，则会不遗余力地调动全球的法务团队，毫不留情地将之诉诸法律。

5. 求管理学考试有关重点。高教出版社第三版的。

第一章 管理系统
管理的概念
管理就是设计并保持一种良好的环境，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以高效地完成既定的组织目标的过程。
组织的概念
组织: 指人们一起工作创造盈余的群体。
组织都具有三个共同的特征
每一个组织都有一个明确的目的
每一个组织都是人的组合。
每一个组织都有一种系统性的结构。
管理职能的涵义与内容
管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
五大职能：
管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。
管理对象：
管理对象——组织的形态
社会组织
社会组织内部的单位或部门

管理对象——资源或要素
人员、资金、物资设备、时间、信息
管理机制的涵义与特征
管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。
管理机制的特征：
(1)客观性 (2)自动性 (3)可调性
管理机制的重要性：管理机制是决定管理功效的核心问题。
管理机制以客观规律为依据。
动力机制主要构成
动力机制的构成 内 容 作用原理
利益驱动 人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行 是由经济规律决定的
政令推动 管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行 社会规律决定的
社会心理推动 管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标 是由社会与心理规律决定的
第二章 管理思想
管理理论发展史
纵观西方管理思想发展的全部历史，大致可以划分为四个阶段：
早期管理思想阶段，产生于19世纪末以前；
古典管理思想阶段，19世纪末至1930年，以泰勒和法约尔为主要代表；
行为科学思想阶段，1930年至1945年，以巴纳德和梅奥为主要代表；
 现代管理思想阶段，1945年以后至今，管理思想活跃，出现了管理理论丛林现象。
关于人的本性的假设：经济人－理性人－强互惠人（另一种说法：经济人－社会人－复杂人）
泰罗科学管理理论的基本原理：
1. 用系统的管理知识来替代经验
2. 群体活动必须协调，而不是各行其是
3. 人与人之间应该合作，而不是惟我独尊
4. 工作的目的是产出最大化，而不是限制性产出
5. 要促使工人为自己、也为公司最大限度地发挥自己的潜能
对泰勒科学管理的评价
（1）贡献
第一次使管理从经验上升为科学
讲求效率和调查研究
计划和执行相分离
（2）局限性
把人当经济人
局限于基层管理
古典管理理论的特点
基于“经济人”的人性假设
出发点：经济利益驱动
管理手段：“胡萝卜+大棒”
研究方法：静态研究管理一般过程
战略管理思想及代表人物
企业构建竞争优势的三种基本战略
企业再造理论
企业再造的基本含义。
按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业再造流程的过程
⑴诊断原有流程
⑵选择需要再造的流程
⑶了解准备再造的流程
⑷重新设计企业流程
“学习型组织”的基本思想
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。
第三章 管理与社会
学会：从企业面临外部环境的复杂性和动态性对企业进行定位。
企业的伦理道德的定义及其对企业的作用
在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。
提高伦理道德标准的途径
加强事务透明度和对伦理准则的宣传
通过教育提高公众对伦理问题的关注程度
挑选高道德素质的员工
对员工进行伦理道德教育
伦理行为制度化
鼓励内部揭发
企业的社会责任
企业的社会责任是企业所承担的社会责任。
两种相反的社会责任观：
古典社会责任观认为，职业经理对股东负责；
社会经济观认为，建立和维持更大的社会责任。
赞成公司社会责任的主要论据：公众的期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利益；资源占有等。
理解“企业价值最大化”，“股东价值最大化”与“社会价值最大化”，“顾客价值最大化”的区别，以及目前世界上各地区企业的企业经营理念的地区分布特征。
第四章 计 划
计划的含义
计划（Plan）：定义组织的目标，制定实现目标的全局性战略，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。简言之，选择任务和目标，同时决定其实现方法。
计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）
计划的目的是给出努力方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制
战 略
战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序，但不确切说明怎样完成目标。
战略(strategy)是指确定企业的使命或意图和企业的长期基本目标，并采取行动配置实现目标所需要的资源。
企业按既定的方向做出调配资源的决策
不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路
业务层战略的种类
成本领先战略
通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务
企业怎么获得成本领先优势
高效率的运作
规模经济
技术创新
人工成本
优惠地取得原材料
差异化战略
通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务
这种战略强调
产品或服务具有独特的性能或价值
杰出的产品质量
迅速创新的能力
技术性专长
消费者独享或高档的感觉
采用差异领先战略企业的风险
集中战略 Focus strategy
集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差异化优势
集中成本领先：既讲究款式又要求低价的青年消费者构成了宜家的细分市场
集中差异领先：法拉利生产特小型的超级车
目标是独占这个细分市场
集中战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑集中战略的附加成本
研究表明，集中战略也许是对小企业最有效的战略
采用差异领先战略企业的风险
整合战略 Integration
当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益.
后向整合 Backward vertical integration:
生产或加工其所需原材料.
前向整合 Forward vertical integration:
销售其产品或对产品进行深加工
多元化战略 Diversification
在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域.
相关多元化 Related diversification:
进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营.
不相关多元化 Unrelated diversification:
为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营.
制定战略的工具
波士顿矩阵
生命周期法
行业结构分析
TOWS分析
选择竞争优势
按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事
认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略
总成本领先战略
差异化战略
集中战略
选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处
保持竞争优势
要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势
保持竞争优势的方法
利用专利和版权减少仿制
当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率
与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力
鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争
TOWS矩阵——情境分析的工具
内部
外部 S 优势（建立） W 弱点（弥补）
O 机会（利用） SO战略：最大-最大
通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生 WO战略：最小-最大
力图通过克服弱点利用机会
T 威胁（避免） ST战略：最大-最小
考虑利用公司优势躲避威胁的途径 WT战略：最小-最小
基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁
盈亏平衡分析（原理及计算公式）
第五章组 织
纵向关系：权利与责任
股东的权利与责任
股东的权利：投票权和分红权（一股一票制度）。
股东的责任：有限责任
董事会的权利与责任
股东与董事会之间的关系是信托关系。
责任：对股东履行受托责任、对公司履行真诚责任、对职位履行合格责任
权利：制定战略、确定政策、监督管理者。
高层管理者的权利与责任
董事会与高层管理者之间的关系是委托—代理关系。
权利：接受董事会的委托（代理权），负责公司的日常经营、决策
责任：对董事会负责、对股东负责。
生产者的权利与责任
工人受雇于公司，签订雇佣合约
权利：领取合约工资及相应的奖金
责任：遵守公司章程、负责产品的生产
组织结构设计原则
为设计一个既有效率又有效果的组织提供可遵循的一套原则
既能指导着组织设计工作，也提供一种修正性的分析
纵向原则
统一指挥 Unity of command
职权与职责 Authority & Responsibility
管理跨度 Span of Management/control
集权与分权 Centralization & Decentralization
横向原则
劳动分工 Division of Labor
部门化 Departmentalization
组织结构的基本形式
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线——职能制
（四）战略业务单位制
（五）矩阵制
（六）虚拟组织
战略业务单位制（事业部制）
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足,指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高
适用：面对多个不同市场大规模组织。
战略——结构理论
战略 结构方案
创新战略 有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化
成本领先战略 机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权
模仿战略 有机—机械结构：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松
组织文化的定义及内涵
指组织成员共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。它使组织独具特色，区别于其他组织。
组织文化的7方面的特征：
创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险
注意细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节
结果定向：集中于结果而不是强调实现这些结果的手段
人际导向：管理决策是否考虑到决策结果对组织成员的影响
团队定向：以团队还是以个人来组织工作
进取心：员工进取心和竞争性如何
稳定性：重视维持现状不是重视成长
组织文化的构成
组织文化的构成分为三个层面
组织精神文化层的构成包括:企业核心价值观.企业精神.企业哲学.企业伦理.企业道德等
制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念:包括人力资源理念,营销理念,生产理念等
物质文化的构成包括:厂容,企业标识,厂歌,文化传播网络.
我国组织文化面临的问题
组织文化的设计
第六章人 员
绩效考核体系
绩效考核定义
绩效评估是指对工作行为的测量过程，即用一套既定的标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程。
绩效考核作用
绩效考核是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效的作用；
协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资；
决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘；
帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策；
通过反馈，激励员工。
绩效考核功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）；
帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
帮助员工找到错误和低效率的原因（重复错误）
基于公司战略分解的绩效指标体系

职业生涯战略设计
为什么要做职业生涯规划？
职业生涯规划的有效途径有哪些？
第七章领 导
*马斯洛的需求层次理论
他假设每个人有五个需要的层次
生理需要：衣食住行等。
安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。
社会需要：友谊、爱情和归属等。
尊重需要：自尊、荣誉、地位等。
自我实现需要：成就感。
马斯洛（Maslow）的需要层次理论的构成根据三个基本假设：
只有未满足的需要才能影响人的行为
人的需要按重要性和层次性排成顺序
当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要
领导的定义
领导是一种影响力，即通过对人们的有效影响而使其有强烈意愿并努力达成组织目标的一种艺术或一种过程。
领导者: 施加影响的人
领导职能对所有各类群体行动都有重要作用
领导的构成要素
权力——有效并以负责的态度运用权力
对人性的理解
鼓舞能力
领导风格与组织氛围的协调

6. 宜家创始人坐经济舱穿二手衣是真的吗

当地时间1月28日，经宜家家居官方声明确认，宜家创始人坎普拉德（Ingvar Kamprad）逝世，终年91岁。

“坎普拉德在他位于瑞典南部Smaland的寓所安详离世，坎普拉德的家人和全球宜家家居员工都会非常思念和怀念他”，声明中说道，并称赞他为“20世纪最伟大的企业家之一”。

瑞典外交大臣马戈·沃尔斯特罗姆在Twitter上表示了敬意：“英格瓦·坎普拉德已经去世了。他将瑞典变成世界一流的国家，他是那个让瑞典走进世界的伟大企业家。”

坎普拉德对瑞典国家形象的提升也被其他人提到。瑞典中心党领袖安妮·洛夫 （Annie Loof）在Instagram上发帖说，他是“改变人们生活的先驱，没有一个瑞典人像英格瓦·坎普拉德那样与瑞典有如此深刻的联系。”

还有很多人提到坎普拉德的商业头脑和在极具创意的家具设计。ITV新闻记者安格斯·沃克（Angus Walker）说，就连他公司的名字也是别具创意的组合，“很多人没有意识到坎普拉德把他的公司叫做IKEA的原因，这是他的首字母，以及他住的家庭农场和村庄的名字。