投融资kpi

『壹』 财务人员绩效考核指标及标准是什么

财务人员绩效考核指标及标准是财务规划及制度与流程完善。财务规划合理性与可行性阶段性财务规划的合理性及其可行性且得到领导认可，财务报表及财务分析报告的准确率指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领导决策参考提供支持。

财务人员绩效考核指标及标准特点

制度建设财务相关管理制度与流程的制定完善与及时更新，例如财务部门管理制度预算管理制度，现金管理制度费用报销管理制度应收账管理办法等等，财务报表以及财务分析报告编制的及时性各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级领导或者相关部门。

资金的有效利用主要指协助公司管理层进行资金的合理利用，例如参与投融资活动有效的资本运作，资金的风险控制主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险控制，保护资金的安全，财务制度的执行情况严格按照财务管理制度与流程执行工作。

『贰』 什么是绩效考核股权激励机制培训

以下是个人观点：
刚一个朋友打电话说，自己创立了公司不久，CEO与他主动提出关于股权激励的事宜。金融民工横行的今天，股权激励是最无价值的“胡萝卜+大棒”激励方式，哪怕SWOT分析与KPI用的恰到好处，也显得苍白无力了。要清楚知晓，股权的激励是对员工过往成绩的肯定，而不是为了留住员工而纯粹的奖励机制。当员工持有股权而坐享分成时，便是后期业绩的坟墓，老板终究是老板，而……，当员工开始计算已占股权比例来衡量他的年终所得时，股权激励机制已失败、失效，尚可先告一段落。此时，初创人将陷入股权纷争的危机之中，初创期的轻资产企业尤其重视股权结构，合理的股权结构和模式，才是生产力。
吕康楠，毕业于中国海洋大学，对股权投资、公司上市及合伙企业投融资有着独到分析见解与研判能力，是现代财富管理行业的新生力量。多次参与财富管理行业讲座论坛，与知名经济学家、国家信息预测部主任范剑平面对面交流学习；参与律耶商学院举办由知名经济学家张远堂教授主讲的“企业并购重组与节税筹划”、张亚美律师主讲《关于股权众筹模式的开发》及被誉为“公司控制权第一人”并为中国石油、中国航空和国美集团提供法律支持的王光英教授主讲《公司控制权与资本制度》的讲座并沟通学习

『叁』 如何建立投融资平台

建立投融资平台，是需要政府同意才可以的，向政府的金融部门申请，审批建立投融资平台。

『肆』 企业投融资算不算财务绩效

摘要 财务绩效是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面，管理绩效定性评价标准不进行行业划分，将划分为优、良、中、低、差五个档次给出评价。

『伍』 [转载]政府投融资平台如何对下属企业进行绩效考核

1、平台发展特征分析（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。2、平台人力资源发展存在的问题（1）人力资源管理更多关注于事务性管理 目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理阶段，人事部门基本上没有对制度制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。（2）绩效考核指标单一 随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。二、绩效管理主要问题分析（一）绩效管理的目标 1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性； 2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据； 3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。（二）绩效管理实施的要点1、考核指标设置的导向（1）以财务类指标为主。 城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。 对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。（2）体现共性和个性相结合的原则。 城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。 考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。2、具体指标设置建议正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以年度与任期考核。1）年度考核（1）经营责任基本指标经营责任考核的基本指标建议为年度利润总额指标与净资产收益率指标。（2）经营责任分类指标经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。（3）管理责任指标 管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。 ①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。 ②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。2）任期考核（1）经营责任基本指标 任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各年度考核结果指标。（2）经营责任分类指标 任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。 采用年度考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在年度经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。 考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取年度考核与任期考核的具体考核形式，年度考核安排在企业年度财务决算后，结合年度审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。3、考核流程1）确定目标（1）签订经营责任书 绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《年度经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。（2）目标值的确定方式 在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《年度经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。（3）目标值的确定原则 《年度经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。2）考核依据（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。3）考评结果反馈 因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。三、总结 绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。

『陆』 券商所说的“Q3业绩”是什么意思

券商所说的“来Q3业绩”是上市公源司第3季度业绩。

公司业绩是公司业务经营状况及取得的经济效益。公司业绩主要通过财务报告加以反映。财务报告又分为日、季、年度3种，财务报告是投资者进行投资的依据。公司业绩良好，股息红利增加，则该发行公司股票的市场价格因之而上涨。

(6)投融资kpi扩展阅读：

企业经营业绩作为企业行为的最终结果，是检验现代企业制度建立工作是否成功的重要标志。因此，大多数国有企业的经营业绩明显提高，应是判断现代企业制度建立的重要检验尺度。

不同融资结构的企业在其绩效上的非规律性使我们无法继续在融资方式上寻找原因，并一味试图在其中寻求突破，也就是说，决定企业绩效的症结不在于此。

『柒』 融资方式对绩效方面的影响体现在哪些方面

融资结构在广义上被称为资本结构，指的是当一个公司在向外界获取投资成本的时候，通过不同的方法和来源所获得的资金之间的有机组成和他们之间的比例关系。公司融资结构的形成原因是公司利用不一样的融资方法融资，在其中较为典型的融资方式有权益融资和债务融资这两种。融资结构对公司治理有着重要的影响这一观念已成为共识，合理的融资结构可以使财务杠杆发挥其调节作用，从而降低融资的成本，这样有利于公司绩效的提升。
在优序融资理论中，公司在其经营管理中如果产生资金的需求，那么其融资方式会呈现明显较为可观的顺序性。从融资成本的高低来看，企业融资第一个要选择的是内源融资，第二个是债务融资，其次是股权融资。
首先，内源融资对公司的自身资金起到自主性的作用，相对来说这样可以降低成本，而且其手续也相对简单，从理论上来说不会减少其原在股东和公司领导的每股收益和对资金的控制。在直接给股东发放股利时，他们可以获得现时利润，但是因此而缴纳的个人所得税就相对来说会比较高，通过对内源融资比率的提升，减少其融资成本，从而使公司可以在较低的成本经营中提升每股的股价，而股东则能够卖掉部分的股票来替换股利收入，使得上交的资本利得税大幅度的少于个人所得税。
股权融资对上市企业于资本市场之中寻找更多的融资渠道有好处，能够合理融资，其债权融资高于融资成本，这样企业将获取较好的发展，替公司的股东创造价值。如今，股权融资作为上市企业的融资方式，受到大多数企业的青睐，在短期内，股权融资具有稳定性和低风险性，可以提高公司的经营效率。
商业信用融资是众多企业较为寻常的一种融资渠道，其优势在于低成本、交易便捷。公司若在交易时未采纳现金折扣，或者公司在购买时未放弃现金折扣或者采纳不带利息的应付票据，那么公司商业信用融资实际上未使用成本。另外，当商业信用和其交易在同一时间发生的时候，这是市场里的自然性融资，公司仅仅做简单的会计处理即可。

『捌』 uep与kpi怎样的联系

绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI就是企业衡量的工具！ KPI的概念 KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标 KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台 KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。 KPI的作用 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 员工目标职位KPI KPI与目标的关系 KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述： 2006年平均新产品上市时间缩短到5个月 2006年产品开发计划完成率达到85％设计引起的ECR平均下降50％其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：5个月、85％、50％ 时间：2006年 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目 录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡 概述与定义平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划 内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标 BSC的四个方面 学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 四类指标之间的因果关系结果导向过程导向财务类指标 ( + ) 财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡 财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意 义 说 明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务 BSC的方面诠释 KPI的建立过程是企业战略思考的过程 KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现 应用平衡计分卡的要点目 录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI 1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI指标集 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 KPI 设计流程 1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。 2、确定公司的KRA及KPI KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务…… KRA和KPI举例品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率 3、将公司KRA和KPI分解到部门现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率 PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心 部门KPI 公司KRA及KPI 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程 4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作货损率、达标率，帐卡物相符率特别订单处理差错率交付合格率，交付差错率调度计划可行性投诉处理成功率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率 准确性，及时性差错率货损率、达标率准确性，差错率 差错率决策合理性准确性，及时性准确性，差错率 回访及时率交付合格率、交付时间准确性，差错率 计划可行性满足需要的能力准确性，差错率 投诉处理率分析能力准确性，及时性回访及时率，问题反映准确性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度任务分配合理性准确性，差错率 及时性准确性，及时性准确性，及时性准确性，差错率 抽查及时率回访及时率，问题反映准确性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 仓储费用节省率或预算执行率 特别订单处理时间，特别订单处理及时率 交付时间，交付及时率，运输费用 调度计划制订时间 投诉处理及时率，响应速度 抱怨处理响应速度 答复及时率、回访率，回访及时率 响应速度，人均服务单量，单台服务成本 效率（时间，成本） 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作仓库达标率 决策合理性 运输公司的配送能力 协调能力 事故处理人员的能力 信息员的技能 信息员的知识面 全能人员数量 适应性:流程适应变化的情况 5.各部门指标汇总 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 交付及时率咨询答复及时率货损率抱怨处理率服务投诉率平均交付周期投诉处理及时率服务（包括所有服务）及时回访率单台服务成本完美交付率（按时按质按量）顾客满意度投诉处理成功率物流成本贡献率（包括仓储成本）调度计划制订时间 24 人均服务单量 23 帐卡物相符率 22 咨询投诉率 21 调度计划可行性 20 一次服务成功率 19 服务响应速度 18 全能人员比例 17 特殊订单处理及时率 16 特殊订单处理差错率 15 抱怨处理成功率 14 例：服务物流部指标汇总 6、KPI 审查、筛选 4 3 5 4 4 咨询答复及时率 12 4 4 4 4 4 货损率 11 4.1 5 5 4 3 抱怨处理率 10 4.1 5 5 4 3 服务投诉率 9 4.2 5 4 4 4 平均交付周期 8 N 4.2 4 5 4 4 投诉处理及时率 7 Y 4.2 4 5 4 4 服务（包括所有服务）及时回访率 6 Y 4.4 5 5 4 4 单台服务成本 5 Y 4.5 5 4 5 4 完美交付率（按时按质按量） 4 Y 4.6 4 4 5 5 顾客满意度 3 Y 4.8 5 4 5 5 投诉处理成功率 2 Y 5 5 5 5 5 物流成本贡献率（包括仓储成本） 1 20% 20% 30% 30% 是否选取分值可衡量程度受约人可控性（职责相关性）对近期成功重要性对长期战略的重要性指标汇集序号筛选评分表 7、制作各部门KPI管理表 每月采购生产部门服务物流部服务物流部从接收订单到获得货物的时间的平均数衡量供应链反应速度组织与流程平均交付周期 11 难测量但是很重要 每月 服务物流部服务物流部记录时间促进不断提高服务速度组织与流程服务响应速度 10 季度人力资源部服务物流部服务物流部具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例促进不断提高员工技能学习与成长全能人员比例 9 每月 服务物流部服务物流部一次服务成功数/总服务数促进不断提高服务质量客户一次服务成功率 8 包括所有服务项目 每月 服务物流部服务物流部及时回访次数/总服务数促进不断提高服务质量客户服务（包括所有服务）及时回访率 7 每月生产部服务物流部服务物流部按时按质按量交付次数/总交付次数不断提高交付质量和效率客户完美交付率（按时按质按量） 6 每月 服务物流部服务物流部采用清华满意度和公司满意度计算公式促进不断提高顾客满意度客户顾客满意度 5 每月 服务物流部服务物流部成功处理投诉次数/总投诉次数促进不断提高投诉处理成功率客户投诉处理成功率 4 每月 财务部财务部货物损失金额/总货物价值促进降低损耗财务货损率 3 仅指服务成本（服务人工费，管理费） 每月 财务部财务部总服务成本/服务单据数促进不断降低服务成本财务单台服务成本 2 每月 财务部财务部销售额/物流成本促进提高物流服务效率财务物流成本贡献率（包括仓储成本） 1 备注考核周期统计周期关联责任部门数据审核数据提供衡量尺度/计算公式衡量目的指标类别 KPI指标名称序号 欢迎提问

『玖』 财务分析中pp，ya，bp是什么意思

美的 KFR-35GW/BP3DN1Y-YA201(R2)
参数规格
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基本参数

系列名称
银河M180

空调类型
壁挂式空调

冷暖类型
冷暖电辅

变频/定频
变频

房间类型
卧室宝贝

空调匹数
大1.0P

适用面积
10-15㎡

能效等级
四级能效

技术参数

压缩机
国际名牌压缩机

制冷量
2600（1000-2900）W

制冷功率
930（300-1310）W

制热量
3500（1000-3900）+750W

制热功率
1120（300-1430）+750W

其他

室内机尺寸
750×250×195mm

室外机尺寸
757×535×235mm

空调附件

包装清单
机身 x1
遥控器 x1
保修卡 x1
说明书 x1
联机管 x1

保修信息

保修政策
全国联保，享受三包服务

质保时间
6年

质保备注
整机6年，压缩机及关键零部件包修6年

『拾』 公司绩效管理效果可以用什么指标来说明财务指标和非财务指标各有哪些

公司绩效管理效果可以用以下指标来说明：

一、财务指标:

收入指标(营业额)、利润指标(毛利润，净利润)、成本指标(生产成本、管理成本、财务成本、销售成本)，现金流指标、、收入成本数据分析、绩效考核指标、资本管理运作指标(如融资渠道管理、融资资金管理、资本调度管理、负债管理、帐务处理管理)、如果是上市公司还需要增加衡量股价的指标。

二、非财务指标:主要目标市场占有指标(市场占有率或者用销售额/营业额等绝相值)、战略发展指标(扩张战略、紧缩战略、差异化战略、低成本战略等各项指标以及相关增长率等)、新产品研发指标、公司治理指标(监管体系、管理体系，制度及流程建设、文化建设、团队梯队建设等)、品牌建设指标(客户满意、员工关系、社会关系、企业声誉等)。

财务指标是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标，中国《企业财务通则》中为企业规定的三种财务指标为:

1. 偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率;

2. 营运能力指标，包括应收帐款周转率、存货周转率;

3. 盈利能力指标，包括资本金利润率、销售利税率(营业收入利税率)、成本费用利润率等。

财务指标是可以用财务形式计算出来，而非财务指标无法用财务数据计算。

存在三类主要的非财务指标:

经营、顾客和员工。

经常使用的非财务指标主要包括:

1. 顾客满意度;

2. 产品和服务的质量;

3. 战略目标