兖矿集团澳大利亚基地_兖矿集团下属有哪些矿

1. 奥大利亚山火兖州煤业受影响吗

澳大利亚的山火与煤炭行业没有任何充分的联系与，所以说兖州煤业没什么影响。

2. 兖矿集团单位怎么样

昔日中国煤炭业翘楚缘何泯然众人？兖矿滑落带给业界怎样的启示？要走出困境，新班子要克服怎样的重重阻力？

文| 本刊记者沈小波

凫山路298号是一座13层的白色小楼，即便在山东邹城这个县级市里也并不引人注目。这是兖矿集团的总部办公楼，使用已有数十年。由于年代久远，兖矿的老人们也记不清它建成的具体年份。前年，整个楼房经过了一次重新粉刷，遮盖了一些时间留下的破败感。晴天里，靠外的窗户都会拉上蓝色的窗帘，与这个地方小城一样，看上去千篇一律，单调宁静。
但事实上，这种宁静假象正在急剧瓦解。立业近半个世纪的兖矿，正经历前所未有的变革阵痛。
自2013年5月起，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。外人很难理解这一举措带给兖矿职工的痛楚，非在册用工绝大多数是职工家属。而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。
延至七月，兖矿集团管理层再度换届。张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了此前兖矿主要管理者自内部循例提拔的惯有生态(耿加怀除外，其在兖矿发展中角色尤为突出，后文有铺叙)。山东省副省长张超超在兖矿领导班子调整会上强调，要确保“顺利交接、平稳过渡”，同时也直言兖矿面临“发展、稳定和改革三大压力”，在“改革压力”上，张副省长尤为铺陈，以示紧迫。
兖矿确已抵达变革底线。2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名再度下降，位列第十六位。名次之外，是利润的急剧下滑。2013年上半年，兖矿净亏损已达十数亿——在过去的十年间，兖矿从长期把持的中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，仍难见复兴迹象。
为安抚旗下上市公司的投资者，兖矿将巨亏原因主要解释成汇率变动。但在兖矿利润连年下滑的败局中，市场已难掩非议。而在兖矿内部，情势更是暗潮汹涌，在集团内部改革会上，有人已痛言兖矿“病得不轻”：错失的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效率的管理体制、并不清晰的战略定位等，一一成为标靶。
在中国此前煤炭十年黄金期的高光映照下，兖矿的逆市跌落尤为刺眼。作为栖居小城的千亿级地方国有大型企业，兖矿的荣耀与褪色，均有其难以逾越的隐形藩篱。
视野、资源、人事、体制和盘根错节的地方关系，是让兖矿曾经聚力向上的宝贵力量，也是十年来兖矿裹足不前乃至经年下滑的病灶病因。
兖矿新任董事长张新文在走马上任两月后，于兖矿领导干部会议上，总结出兖矿四大问题：计划经济思维方式依然存在(非常严重)；体制、机制比较落后，机构设置臃肿；投资管控、风险管控不严；非煤产业、辅业作为主业补充思路正确(但现在成了大包袱)。
显然，新任管理层经过广泛、缜密的调研后，所做出的问题判断符合其改革指向，也是兖矿未来变革阻力之所在。而兖矿在过去煤炭黄金十年期逆市跌落的因由，则由更多因素综合而成。其败因发酵与决策失守，更是折射出地方大型能源企业的普遍生态。

难追战略期

截至2012年，在经济大环境及供需关系等多方因素影响下，从世纪初便狂飙突进的中国煤炭业黯然告别“黄金十年”。这十年期间，不仅造就了中国煤炭业的整体繁荣，也涌现出多家体量庞大、产业链绵长的“全球五百强”煤企。“黄金十年”的另一重大标志，是以陕蒙、新疆等资源省份掀起前所未有的圈地、投资狂潮。但凡能在世纪初十余年间高速发展的中国煤企，均在这些地区盘踞大量资源。
但在这一周期中，兖矿不仅未能从中国煤企翘楚的位置上向“全球五百强”更进一步，还在陕蒙、新疆等新晋煤炭资源大省中尴尬失位。
2013年12月11日，在兖矿书画研究会所驻的二层小楼里，原兖州矿务局副局长赵钟铎接待了来访的《能源》杂志记者。
“那个时候兖矿的利润占全行业利润要超过一半。”赵钟铎1997年离任副局长职务，此后担任兖矿研究员三年，2000年完全退休，正与上世纪末国内煤炭行业困难时期重合，而这却恰是兖矿最辉煌的时间。历史资料显示，兖矿在1998年利润占全行业利润58%，1999年占行业盈利企业盈利总额90%。兖矿的声誉在这一时期达到顶点。其时董事长赵经彻在2001撰写兖矿战略构思，目标直指“世界十大煤炭生产商”。
但2001年恰是一个新的战略期的开始。国内煤炭市场回暖，数年之后国内开始出现大面积的电荒，煤炭供不应求。2002年底至2003年初，前期关停大量小煤矿之后，政策开始鼓励发展大型煤炭企业集团，建设大型煤炭基地。东北、京津、华东、华中被列入东部调入区带，晋陕蒙(西)则划入中部煤炭调出区带，西南、西北属于西部煤炭后备区。
面向三西(山西、陕西、蒙西)的煤炭开发至此拉开序幕。事实上，由于山西资源开发倾向本地企业，资源的争夺更多集中在陕西和蒙西。回顾那段历史，一位煤炭专家感言，“谁抓住了陕蒙，就决定了它在未来三十年的发展。”
依托自身所有的神东矿区，神华集团持续对外收购，并创新模式，采用租赁手法获取探矿权，抢占煤炭资源。从1995年创立到2003年，神华煤炭产量增长了40倍，并于该年突破1亿吨，成为国内首个亿吨级煤炭企业。
兖矿则走向了不同的方向。从赵经彻1997年提出“煤与非煤并重”，经历1999年收购鲁南化肥厂，兖矿将未来的战略重心放在了煤化工之上。在2003年，兖矿提出8年投资400亿，形成煤制油、甲醇、醇酸等大规模生产能力。
但煤化工未如初始预期那般给兖矿带来巨额利润。上世纪末煤市低迷期，发展非煤产业度过寒冬观念开始兴起，此后陕蒙等产煤大省“就地转化”政策亦促使形成“逢煤必化”局面，大量投资涌入煤化工。如甲醇、醋酸经历短暂暴利期后，即陷入行业性亏损。
兖矿曾对煤制油寄予厚望。依托自身煤气化[-0.93% 资金研报]经验，到南非沙索公司挖角，兖矿号称已掌握低温费托合成油技术自主产权，并在榆林规划远景1000万吨/年煤制油项目。但令兖矿始料不及的是，该项目遇上发改委控制煤制油政策，截至目前尚未审批通过。
2005年之后，由于本部资源日趋枯竭，而省内巨野煤田也瓜分完毕。兖矿不得已走向省外。但此时已错失最佳时期。2007年往后，兖矿逐渐在外有所斩获，但此时资源瓜分已接近尾声。兖矿最重要的收获在2011年。该年兖矿通过公开竞标陆续获得鄂尔多斯[2.06%资金研报]石拉乌素井田和转龙湾井田，中标价格亦当时创下一个新的高点。前者耗资66.49亿元，后者为78亿元。
从前期缄默无为到后期巨资进入，兖矿错失了资源扩张最宝贵的时间。神华则以煤炭黄金十年最大的得利者遥遥立于煤炭行业顶端。早前兖矿鼎盛时期，神华内部对标兖矿进行赶超，如今则变为兖矿对标神华，只是差距越拉越大。2013年，神华产量超过4亿吨，兖矿产量7600多万吨，其中2600多万吨尚来自澳大利亚。

领导人争议

战略期的沉痛错失，使得兖矿内部即便未能实现讨论公开化，但兖矿上下对时任管理层的非议，已难以遮掩。
自兖矿在上世纪末达到历史顶点至今，已历经赵经彻、耿加怀、王信和张新文四任一把手。其中，2003年至2010年期间执掌兖矿的耿加怀，争议最大。
2003年4月份，耿加怀正式接任兖矿董事局主席，开始决定这个煤炭行业明星企业的命运。耿加怀来自淄博矿务局，一个资源枯竭矿区，最困难时期年产量尚不足百万吨。
刚来兖矿的时候，至少在两三年内，耿常以“兖矿”开头，而非一般的“我们”。有敏感人士即指其“没有把兖矿当自己人。”
一个公认的事实是，耿加怀的前任太过辉煌。赵经彻1991年5月担任兖州矿务局局长，2003年卸任兖矿集团董事局主席。兖矿内外，赵经彻有“眼光超前，魄力大”的名声，业内人提起赵，现在还常常为其折服。
赵经彻完整引领了兖矿崛起并达到顶点。他顶着风险持续投巨资研发综采放顶煤技术，对兖矿意义重大。赵率先提出“煤与非煤”并重(但这一决策如今功绩难以评定)，并在1999年收入鲁南化肥厂，开启兖矿煤化工进程。赵经彻亦看到本部资源枯竭问题，提出在外部再造“三个兖矿”，兖矿随之进入贵州、山西、澳大利亚。
执掌兖矿之后，耿加怀亦曾发出自己声音，并表达了对前任战略相左的想法，在内部会议上称赵经彻“吹牛”。但在兖矿内部人士看来，耿在其任期内，仍然按照赵经彻定下的路线前进，如在其任内陆续开工的国泰、国宏等化工项目，以及贵州持续开发，其立项均可追溯至前任。
但在煤炭行业战略大发展期，执行旧有战略方针，却未能应时而变，难称合格。兖矿内部的质疑即集中在此。在战略大发展期，耿加怀没有带领兖矿如神华般，在省外以收购、竞标矿权等方式快速扩张。
不仅如此，兖矿还拒绝了送上门来的重大机遇。耿加怀任内，2004年前后，兖矿曾错失两次机遇。其一是新疆哈密矿务局。彼时王乐泉主政新疆，因为出生在山东的缘故，王乐泉对山东企业的厚爱路人皆知，亦希望山东省内优秀企业入疆投资，曾提出将哈密矿务局整体无偿划拨给兖矿，最终却被婉言谢绝。此后哈密矿务局并入潞安集团。
另一个找上兖矿的是鄂尔多斯政府。由于央企隶属中央，对等对话方为内蒙古自治区政府，并不把鄂尔多斯地方政府“放在眼里”。且央企利润上交中央，润及地方有限。鄂尔多斯因此希望兖矿入蒙开发煤炭资源，并提出优越条件，无偿划拨兖矿看中资源。但最终亦被耿加怀拒绝。
兖矿战略研究院一位前任员工讲述了其亲身经历的事情。早前兖矿购买国外设备建设国际焦化公司时，首钢曾主动找上门来，要求入股。“对方很客气，说是仰慕兖矿名气，只是参股，只享受股东权益，不干涉经营。”该人士基于职责，曾撰写报告建议兖矿批准，最终亦遭耿拒绝，理由是国际焦化已有外资合作伙伴，“不需要。”由此，兖矿错失了一个与下游客户建立联盟降低风险的机会，事后焦炭产能过剩，兖矿又为销售市场而束手无策。
“错失掉的机会太多了。”上述职工痛心疾首。回望耿加怀时期，他如此评价耿加怀，“过于看重事物的风险。”
有有心人总结兖矿历任领导人，提出“兖矿循环”的看法。其具体指兖矿的领导人都是“开拓型”与“守业型”交叉任职。如赵经彻属于开拓型，而耿加怀属于守业型。赵的前任刘恒月同样属于守业型，“为职工造的房子都偏小”。刘的前任彭井凉则“据说胆子比赵还要大”。王信“固然魄力比不上赵，但比耿要强多了。”
尽管不可能(赵经彻因年龄退休)，该人士还是认为，如果在战略扩张期，能由赵来执掌兖矿，耿加怀注重内部管理，辅助搭配，“兖矿绝不会是现在这样”。

山东的兖矿

2013年9月，新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上说兖矿比神华有“三不如”(与神华对标是兖矿上下难以释去的情结)，“一是战略不如神华正确合理；二是政治资源不如神华；三是执行力不如神华强”。
作为山东省管企业，兖矿的视野与体制有其天花板，将兖矿所有决策失误推向某位管理者难免有失偏颇。而兖矿的褪色与滑坡，恰是在上世纪末高峰期的管理变革时便种下因由。
1998年是煤炭管理体制重大变革之年。煤炭部于该年撤销，原由煤炭部直管的重点煤炭企业也陆续下放地方，兖矿在这一时期归属山东监管，包括人事任免。此后，下放各地的煤炭企业，随各地政府思路、方针而舞，走上了不同的道路。
相对于神华的资源扩张、中煤的全产业链，山西根据煤种不同进行兼并重组，2001年由西山矿务局、汾西矿务局、霍州矿务局合并组成山西焦煤，随后不断收购地方小煤矿。此后山西又依托大同煤矿集团，整合动力煤资源，重组十多家煤炭企业。同时，山西还组建了无烟煤集团。
陕西、宁夏则集全省之力，成立以省为单位的煤炭集团，陕煤、宁煤随之诞生。陕西煤业集团2004年2月成立，合并陕西10家单位，成立之初原煤产量就达3000万吨，占陕西省40%。
山东则选择发展非煤产业。山东煤炭资源普遍趋向枯竭，再发现大煤田的可能性越来越小，“不能因为煤矿枯竭，职工失业，形成社会问题，这是政府必须考虑的。”山东煤炭系统一位官员如是解释山东选择发展非煤产业的原因。
从2003年开始，发展非煤产业成为山东煤炭行业的重大方向。每年12月或次年1月，山东省政府会召开一年一度的全省煤炭工作会议，为全年的煤炭行业发展定下基调。到来年4月份，煤炭工业局则会根据工作会议精神，再具体和各煤炭企业沟通协调，确保煤炭企业按省政府指示运行。
“每年的煤炭工作会议，非煤产业都是其中的重要内容。”上述官员介绍，山东是全国非煤产业发展最为迅速的地区，非煤产业经济总量可以占到煤炭行业经济总量60%以上，他极其赞扬山东煤炭企业的执行力，“始终与政府保持步调一致”。不过他也承认，非煤产业经济运行质量不高，2012年利润仅占煤炭行业利润1.28%。
2005年之前，山东省一直对煤炭企业向省外扩张持反对态度。有知情人士介绍，彼时山东省内高层流行一种看法，认为各地都在招商引资，煤炭企业资金较充裕，为什么去省外投资，为什么不在家乡做建设？“当时却没想到这是抢占资源，谁占有资源谁就占有未来。”上述人士说。
据该人士介绍，哈密矿务局最终未能划入兖矿，山东国资委起到很大作用。山东国资委提出的并入条件是，哈密矿物局需要先剥离学校、医院、公安等社会职能，兖矿方才接手。这一条件激怒了王乐泉，致使这一机会错失，“哈密这地方全是矿务局的人，你让人家剥到哪里去？”
直到2005年之后，山东资源日益枯竭。省内思想开始转变，转而鼓励煤炭企业开始走出去。亦是在这一时期，兖矿、新汶等山东煤企开始对外寻找资源，实质性突破则要等到2007年之后，但此时煤炭资源瓜分已接近尾声，且资源价格被抬至高点，与世纪初那几年不可同日而语了。
“所以要给老耿一个公正的评价，那些项目，就算他想批，山东国资委也过不了。”上述煤炭系统官员说。2003年，受山东省政府任命，耿加怀继任兖矿董事局主席，将兖矿口号从“国内第一，面向国际”修改成了“立足济宁”。

转身之难

7月新领导人到任之后，积极向下求访意见，激起兖矿内部改革热议。原先掩盖或者视而不见的问题已无从规避，兖矿未来向哪里去，这是必须面对的问题。其中，亏损与债务、本部资源危机和僵化的体制是其变革最大的挑战。
十年间一系列低效的投资项目，造成兖矿的债务总额随资产总额同步上升。据显示2009年-2011年，兖矿负债率一直在70%上下浮动。2013年，兖矿负债率保守估计也已超过70%。目前兖矿集团筹融资和还款压力巨大，兖矿集团一名高层人士透露，“不吃不喝，每天要支出8000万元”。
2013年上半年，兖矿集团五大板块(煤业、煤化、东华、物业、电铝)，四个板块亏损，一个板块微利。如果剔除内部关联交易，五大板块全部亏损。有的板块负债率超过100%，资金链面临断裂。
这也使得张新文到任之前，先向省委立下“军令状”，保证资金链不断。客观来看，兖矿集团的良好名声与兖州煤业[-1.61% 资金研报]一贯的优异表现，兖矿融资较为容易。但需不断投资进入的项目，和七大基地中仅本部基地能够造血的现实，能够支撑多久，没有人能说清。
但本部也是兖矿未来命门所在。一个险峻的事实是，兖矿正面临资源愈发枯竭的本部煤危机。
目前兖矿本部主力矿井来自兖州煤田的六对矿井和济宁煤田的两对矿井。上世纪90年代，这些矿井普遍还处于青壮年期，进入新世纪[1.21%资金研报]，由于综采放顶煤技术的普遍使用，产量大大提升，资源消耗加速。到2005年，数据显示，兖矿兖州煤田部分可采储量不足6亿吨。2003年，耿加怀新任兖矿集团董事长时，就曾对外说，兖矿本部资源仅能再采20年。
一位兖矿人士提供了另一信息。据其介绍，煤炭黄金十年，市场需求旺盛，煤炭业超过核定产能生产是公开的秘密，兖矿也不例外，“有时候产能能达到核定产能两倍”。在他看来，考虑到这一因素，兖矿本部资源消耗程度要比表面还大，稳产难度亦将逐年增加，“十年之内就可见分晓”。
原本视为可承续兖矿本部未来的华东最后一块整装煤田——巨野煤田，则在山东方面的干预下实现“平均分配”，七对矿井兖矿仅获其二，理由是“其它几家矿务局也面临资源枯竭”。此外，兖矿一位知情人士介绍，彼时竞争激烈，省政府尚未划定资源，各矿业公司已擅自在巨野自行开发，抢占资源，造成“既定现实”。
这一纷争格局延续到山东最后一块较大煤田——曹县煤田。目前它已吸引多方关注。据山东省煤田地质规划勘察研究院规划勘察设计中心副主任黄兴龙介绍，除山东两大煤炭国企山东能源和兖矿外，还有诸多山东市县所属煤炭企业也冀图分一杯羹，此外省外资本及部分央企亦对此虎视眈眈，“毫无疑问竞争会非常激烈”。
兖矿未来关键在于中西部以及海外的一系列项目上。这里承载了兖矿本部资源接续的任务，亦担负有煤化工翻盘的期许。但项目的推进旷日持久，且需要不断的资金注入，兖矿首当其冲面临着巨大的资金压力。
在亏损、负债和本部煤危机之外，兖矿改革的最大阻力应来自内部治理。十年积冗，兖矿早已不是原先那个管理模范企业。内部消息显示，除调研兖矿下属企业外，兖矿管理层还去神华、山能等企业参观学习。结果是新任董事长张新文对兖矿的现状很不满。
在一次内部会议上，张新文批评兖矿“职责不清晰，人浮于事，内生动力不足。”兖矿目前仅正处级岗位设置层级就达七级，兖矿总部人数1200人，超过神华总部人数一倍。但神华经济总量是兖矿7倍，用人总量是兖矿的3倍。

有兖矿内部员工抱怨，向上级打一个报告，半年时间过去，不说行也不说不行。兖矿内部将兖矿形容成“头重、腰软、腿细长。”
新领导层下定决心，首要改革方向指向“大企业病”。但兖矿作为身处邹城的大型地方国有企业，彼此关系盘根错节动辄伤筋动骨。张新文严令，持续亏损煤化工各实体，除部分企业关停转让外，其余须在2015年之前扭亏，同时要求要利用好职工度危求进的心理，“不甩包袱、不将职工推向社会、不轻易降工资、不影响稳定”。

参与过兖矿内部会议的人士向《能源》记者透露，“事情千丝万缕，但倍感振奋”。而新班子如何落实改革承诺，不仅受兖矿20万职工瞩目，深处困境中的中国煤炭业，也正翘首期待。

3. 澳大利亚政府批准兖州煤业收购Felix，算利好吗

算吧，只是对兖州煤业有利好而已，涨不涨自己判断

4. 兖矿集团煤销售的主要市场是哪个国家

900到1100万吨出口日本，那是前几年的事情了。
现在兖矿已经不出口煤炭了，是相反在进口煤炭，从澳大利亚！

5. 兖矿集团有限公司的管理团队

管理团队：

党委会、董事会：

李希勇党委书记、董事长

岳宝德党委副书记、董事

顾士胜党委常委、董事、工会主席

张宝才党委常委、董事

唐仕泉党委常委、纪委书记

茹刚董事、财务总监

许金新董事会秘书

经理层：

李伟总经理

尹明德副总经理

赵增玉副总经理

孙启文副总经理

来存良副总经理

孟祥军副总经理

李佃平副总经理

陈峰教副总经理

(5)兖矿集团澳大利亚基地扩展阅读：

●华东地区最大煤炭生产、出口、深加工企业

●全国现代企业制度试点和企业集团试点企业

●全国规模最大煤泥、煤矸石综合利用基地

●山东省煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造基地

兖矿集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的国有特大型企业。矿区开发建设始于1966年，1976年成立兖州矿务局，1996年整体改制为国有独资公司，1999年成立兖矿集团，是华东地区煤炭生产、出口、深加工重要基地和山东省三大化工产业基地之一。

多年来，兖矿集团秉承“奉献光热、创造价值”的企业使命，牢固树立和全面落实科学发展观，加快产业结构调整和经济发展方式转变，企业实现超常规跨越式发展。

目前已形成煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造“三大主业”，本部鲁南、兖州、邹城“三大园区”，外部贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯、澳洲“五大基地”的“43335”发展格局。截至2009年底企业资产总额700亿元，在册职工9.3万人，列中国企业500强排名121位。

参考资料来源：网络-兖矿集团有限公司

6. 兖矿集团有限公司的介绍

兖矿集团有限公司是山东省首家国有资产授权经营企业和山东省属国有重点煤炭企业，是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的国有特大型企业，现由山东省人民政府国有资产监督管理委员会直接监管。兖州矿区开发建设始于20世纪60年代末期，1976年成立兖州矿务局；1996年参加全国100家现代企业制度试点；1996年3月，兖州矿务局整体改制为国有独资公司；1998年参加国家120家企业集团试点；1999年5月成立兖矿集团有限公司。进入新世纪以来，兖矿集团已先后建成全国规模最大煤泥、煤矸石综合利用基地；具有世界领先水平的费托合成煤制油技术研发中心；以高硫煤为原料的新型煤化工基地；以绿色电力为支撑的电解铝深加工基地；以自主知识产权技术为主导的煤炭、煤化工及成套设备制造基地。经过30多年开发建设，兖矿集团已形成发展煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造“三大主业”，省内鲁南、邹城、兖州“三个园区”和外部贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯、澳洲、加拿大“六个基地”发展格局；截至2012年底，企业资产总额1800亿元，位列2012年中国企业500强第129位，位列2012中国100大跨国公司第24位。

7. 兖州煤业董事长去世，他究竟是因何逝世的

据报道，几天前李希勇死于疾病，享年57岁。这是非常可悲的消息。并且兖州煤业也及时发布了公告以确认此消息。据有关人员介绍，自今年春节以来，李希勇的身体状况一直在恶化，已在医院接受治疗。兖州煤业是我国的一家大型煤炭公司，公司发展到今天的位置与李希勇的后勤工作密不可分。李希勇可以说，他的整个职业生涯都与煤炭打交道。

这两家大公司的重组也将更有利于市场的恶性竞争，并创造一个友好而良性的发展环境。李希勇在今年元旦表示，他希望在新的一年中实现收入超过7000亿美元。纵观山东能源集团业务蒸蒸日上，我相信要实现这一目标并不难。只是没有人期望李希勇主席会在短短几个月内去世，而且他在现代的年龄还不到57岁。他一生致力于煤炭行业，是一位非常受人尊敬的企业家。

8. 兖矿集团下属单位有哪些

兖矿集团下属煤矿，主要分为兖矿本部矿井和驻外单位两种：

一、兖矿本部矿井：①兴隆煤矿、②东滩煤矿、③鲍店煤矿、④济三煤矿、⑤济二煤矿、⑥南屯煤矿、⑦唐村煤矿、⑧杨村煤矿，八个矿井隶属于兖州煤业上市公司

二、驻外单位：

1、贵州：

贵州能化公司：黔西青龙煤矿、大方小屯煤矿、纳雍五轮山煤矿属于毕节地区、发耳煤矿属于六盘水地区

开阳煤源筹备处

2、山西：

天池煤矿

3、新疆：

新疆能化公司

4、内蒙：

鄂尔多斯

5、国外煤矿

兖矿集团是以煤炭、化工、装备制造、金融投资为主导产业的国有特大型能源企业，是我国唯一一家拥有境内外四地上市平台的煤炭企业。兖州矿区开发建设始于20世纪60年代末，1976年成立兖州矿务局，1999年5月成立兖矿集团，2015年成为山东省首批改建国有资本投资公司实体企业。截至2017年末，资产总额2750亿元，在册职工9.4万人。

经过40多年发展，兖矿集团现已形成山东本部、陕蒙、贵州、新疆和澳大利亚、加拿大“六大基地”发展格局。2016年，成为煤炭产量过亿吨、营业收入过千亿、资产总额超2000亿的大型企业集团。2017年，完成煤炭产量1.35亿吨，营业收入1950亿元，实现利税总额138亿元，利润总额45.62亿元，创出5年来最好水平，有望进入世界500强。化工产业形成年产100万吨油品、900万吨甲醇、醋酸及下游产品生产能力，国内首套百万吨自主知识产权煤液化示范项目成功运营。金融资产规模达到800亿元，形成上海、深圳、北京、青岛“四位一体”金融投资产业平台。

兖矿集团在煤炭、化工领域拥有突出的技术研发和应用转化能力，成功开发出厚煤层综放开采、水煤浆气化、粉煤加压气化、煤炭间接液化等国内领先、世界一流的核心技术；近年来累计承担“863”“973”等国家重点计划课题20余项，获得国家科技进步特等奖1项，国家科学技术奖18项，实现了主导产业技术由引进消化吸收向创新引领的根本性跨越。兖矿集团先后获得全国优秀企业（金马奖）、第二届中国工业大奖、全国“走出去”先进企业等荣誉。控股子公司-兖州煤业获得全球卓越绩效奖、2017年杰出治理上市公司金帆奖等荣誉，在2017年全球50大矿业公司市值排名中，位列市值增长最佳10家矿业公司第6位，增长59.73%。

兖矿集团认真贯彻国家“一带一路”战略和山东省开放型经济部署要求，优化完善“十三五”发展规划，力争到2020年清洁煤炭产品年经销量1.8亿吨，高端油品及精细化工产品产量1000万吨，现代服务业和战略性新兴产业比重超过50%，金融投融资产业资产规模达到1000亿元，营业收入2500亿元，利税200亿元，建设成为国际化新型综合能源集团和产融财团。

9. 兖矿集团下属有哪些矿