实达集团业绩怎样

3. 黄奕豪的创业历程

黄奕豪：网络业的早起者
创业语录
我们从来不轻言放弃，始终抱有对产业发展坚定的“决心”，对产业成长持久的“耐心”，以及对创新探索过程中的失败和挫折充分的“宽容心”，如果没有这“三心”，很难说有今天这样的成就。
【导读】记者将镜头对准黄奕豪时，一位颇具魅力和实力的人展现眼前。
2002年6月，当实达集团宣布将其持有的实达网络65%股权悉数转让出去时，“实达为何转让实达网络”、“实达网络脱离实达之后的发展命运又将如何”等话题一时成为媒体关注热点。然而，就在股权转让过程中有一个奇特现象却鲜有提及。按常理，股权(尤其是控股权)转让博弈的最终结果往往是创业团队的分崩离析，然而，实达网络却出现新股东与企业管理团队共赢的特例。曾一手创办实达网络并引领它一路走来的实达网络董事长黄奕豪职位依旧，他所领导的团队到目前为止主要人员一个不少。这确实是令人称奇的现象。
1988年，风华正茂的黄奕豪(时年27岁)和其它十五位创业伙伴一起白手起家创建了实达，创造了从16个人到16个亿的奇迹。在随后很长一段时间，黄奕豪掌管着支撑实达半壁江山的外设业务，从1994年到2002年连续9年任实达集团副总裁、高级副总裁，并在2000年创办实达网络并出任该公司董事长。2002年的夏天，随着实达网络股权交割结束，黄奕豪也带领着实达网络公司离开实达集团，开始了新的征程。
在以上有关黄奕豪的人生片断中，最精彩的莫过于他在创建实达网络之后，尽管只有短短的三年时间，但它是最显其本色、最见其经营哲学和睿智的人生片断。
“在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。因为你不但必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，而且还必须承担市场启蒙和技术更新的成本。” 相信黄奕豪对此言应有同感。
1996年，终端产业经过8年鼎盛的时期开始逐步走向夕阳。作为一名在终端市场摸爬滚打十几年的老终端人，黄奕豪的心头不断闪过一个念头：是不是终端走到了尽头？心存隐忧的他开始为传统终端寻找出路。是年9月，黄奕豪与现任实达网络总经理阮加勇(当时是黄奕豪的助手)去美国考察。当时美国市场上NC风头正劲，异国的市场信息激发了黄奕豪的灵感：“NC可能是解救终端的良方”。回国后，主意已定的黄奕豪迅速成立由20多人组成的NC开发项目组。
展示会上，实达展出了中国第一台NC。但技术上的成功没让黄奕豪们兴奋起来，当时NC能够兼容不同计算机操作系统的先进性能也确实引起许多客户的兴趣，问题主要出在现在风靡全球而当时却鲜为人知的Java操作系统上。市场环境不成熟使当时的实达NC寸步难行，参与这项计划的成员们眼看着自己的一番心血付诸东流，心情格外沉重。但是，任何抱怨或自乱阵脚都将于事无补，永不言败的黄奕豪作为这项计划积极推动者，更是深得其理。凭借着对IT业的深刻理解，黄奕豪迅速做出决定：利用终端研发过程中积累的先进网络技术和研发经验，全面进军网络设备市场，先从网络领域取得突破，再来等待和培育NC市场。
ADSLMODEM等全线网络通讯产品，恰逢当时全球互联网络蓬勃发展的难得机遇，从而一举做大做强，2000年实达网络公司正是在这些产品基础上建立起来。而NC项目组也为该公司培养大批技术和管理骨干。
如今，随着市场和技术进一步成熟，NC和网络设备、通讯数码产品已经并驾齐驱成为实达网络公司的三大核心业务。三年来，实达网络实现连续100%增长的业绩。整体综合实力已位列国内三大主流的网络通讯设备供应商，“2003年中国最具潜质的成长型IT企业”的荣誉称号也已披挂在肩。今年预计将完成销售额超过7亿元，利润额将超过3000万元。
回首往事，黄奕豪也颇以自己当初的选择为豪：“我们在介入网络领域时，国内还没有一家真正的网络设备供应商。尽管前两年网络泡沫破灭，IT业经历低潮，但近两年来网络的增长率远远超过了IT业的平均数，这说明我们选择做网络产品
对于国内网络产品市场来说，实达网络是“早起者”，但一劳不能永逸。随着国内其他强势IT企业如华为、神州数码等相继向网络设备领域进发，再加上在国内市场盘踞已久的世界巨型网络厂商如思科等，以及后期台湾低端产品加速进入大陆市场，国内网络产品市场竞争日剧
黄奕豪形容当时市场的形势说：“做低端产品与做PC已经没什么两样了。”于是黄奕豪决定实达网络必须往中高端走。但这些需要追加资金投入。这时，实达网络原有5000万资本金显得有些捉襟见肘了。2001年前后，黄奕豪向实达集团提出追加资金投入。当时的实达已因连续两年亏损被ST，早已是元气大伤，根本无力顾及。内部得不到资金满足，忧心忡忡的黄奕豪开始求助于外部。
“我们做出各种努力，包括想与上海一家著名网络公司合作以及到香港上市，但最终由于很多原因被搁浅了。”在融资的道路上，黄奕豪开始走得并不顺利。这种局面一直延续到2002年拥有庞大资源的福建电子信息集团成功入主实达网络。
由于新股东与黄奕豪及他所领导的实达网络管理层的高度默契，于是出现文章开头令人称奇的一幕——股权变动没有引起高层“地震”。
对此，黄奕豪本人也向记者承认：“这确实是独特的现象。”他解释说：“在股权正式转让之前，现在的控股股东的态度很明确，就是买企业就是要买全部，包括企业的管理、技术人才，因为高科技企业人才是最重要的企业资本。反过来说，控股股东对企业的投入和发展战略也得到企业管理层的认可，于是，才形成这种奇特的现象。”
目前，实达网络已经基本完成增资扩股工作，资本金由原来的5000万增加到1亿资金。黄奕豪说：“增资扩股是整个资本运作的第一步，它保证这两年企业在上市之前的运作。增资扩股完之后就是进行股份制改造、争取上市。”
经历这些事后，黄奕豪对产业经营与资本运作的关系颇有心得。他告诉记者：“单纯靠产业运作，企业只是实现‘加法式’发展，实现不了‘乘法’；而单纯的资本运作则是一个泡沫，总有一天会破灭。企业有扎实、良好的产业运作，再结合适当的资本运作才能得到良好发展。不管我们对资本市场的期待如何，我们始终没有放弃一点就是自身的产业必须发展壮大。”
细心的人会注意到，从去年到现在，实达网络针对不同的产品布局相继推出“升腾资讯”、“锐捷网络”和“星网数码”三个产品品牌，它们有意回避了“实达网络”的字眼，明眼人一看就知道实达网络已经在积极地为产品品牌的全面细化与延伸做好准备。
对此，黄奕豪向记者介绍说：“如何用好品牌策略确实是一个很复杂的课题。当时我们与实达集团有协议，实达网络的公司名称可延用一段时间。保持公司名称不变就是为了让‘实达网络’无形资产尽可能延用。现在两者并用，就是明白告诉用户，现在新推出的产品品牌就是实达网络的，现在这支队伍还是实达网络的。我们希望经过一段时间后，实现品牌的自然延伸过渡。”
“产品品牌倒不是我们担心的，我们最困扰的是选择什么样的公司名称。”黄奕豪说这句话时的心境并不是一般人所能理解。
当初黄奕豪创建实达网络时打出“实达网络”的大牌子，有些客户就认为实达是卖PC的，做不了网络产品，因为网络是技术先进型的，而PC是组装贴牌型的。如今，苦心经营的“实达网络”将离实达网络而去，黄奕豪不得不面临新的考验。
不过，黄奕豪的身边人员向记者透露：“按黄总的个性，凡事都是一步步地来、有谱地做。其实黄总对公司名称心里有谱，只是现在不便说而已。”
这一点，记者也从黄奕豪的话中得到证实：“我们不是光等那天(‘实达网络’品牌使用期限)到来，现在一切都在酝酿、规划之中。”
“豪哥”，黄奕豪的下属都这么叫他，顾名思义，黄奕豪应是豪爽之人。但黄奕豪给记者留下的初次印象却与想象中的“豪哥”有点差距：外表斯文儒雅、作风严谨稳重。黄奕豪身边人告诉记者，“豪哥”平时作风严谨，但他是敢想敢为极具魄力之人，每当大事来临或企业处在转折期，他的豪爽一面表现得尤为明显。
不过，倒是“豪哥”直爽敏锐的性格给记者留下深刻印象。在一个多小时的采访中，黄奕豪对记者问题的回答几乎不假思索脱口而出，而且对敏感话题的回应游刃有余、滴水不漏。从中，黄奕豪所透露出的是自信、大度、专注和沉稳，也只有集艰苦创业和持续发展于一身的企业家才具有这样的气质。
在采访中，记者注意到一个细节：持续一个多小时的采访，黄奕豪除了接两次电话，他的眼睛始终没有离开过记者，这在接受记者采访的对象中是极少见的。尽管一个多小时采访的话题不断转换，但黄奕豪的认真严谨和极具个性化的语言，使整个采访极其流畅和清晰。
接受记者采访尚且如此，可以想象得出他的下属向他汇报工作时决不会轻松到哪里去。长期跟随黄奕豪的杨坚平(实达网络财务总监)深有体会：“黄总对待工作极为认真、细致，总是精益求精，对一些薄弱环节能立刻发现并狠抓，做他的下属，很累，但是很庆幸，因为成长得快。”
这便是黄奕豪的魅力。“他能充分为下属着想，该给的给(实达网络内部有一套极其完善的激励机制)，该放的放(给员工合适的岗位和空间让其发展，并给予充分的信任和放权)。另外，他能做到公正客观。”从这句话不难理解在实达网络高层中就有十多位是心甘情愿追随他十几年的患难“兄弟”。
对一家企业来说，最庆幸的莫过于有灵魂人物或精神领袖，因为他可以避免企业迷失方向和人心涣散。在实达网络发展的几个大转折期，黄奕豪以卓越的远见和超凡的领导能力为该公司把握好发展方向，为后市发展奠定良好基础。
2003年，曾为实达集团写过《蓝色通道》的《羊城晚报》资深记者刘勇先生受邀来到实达网络公司。在这里，他说看到“过去的实达”，感受到年轻活力、充满梦想、凝聚团结、积极向上的“实达网络精神”。而从1988年一路走来的黄奕豪，凭他的资历、实力和能力，当仁不让地成为实达网络精神的领袖人物。(完)

4. 你对麦肯锡兵败实达有什么认识

实达集团曾经与麦肯锡公司合作，在集团内部全面实施ERP（企业资源计划）。但是这次重大的变革行为失败了。实达集团为何兵败“麦城”？
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。 实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。 项目小组提出了对实达的总结评价，
一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；
二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；
三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。

5. 贾红兵的先破后立

贾红兵曾形象地将此次变革称为“加减乘除的两步走”。“加”是收入提高，“减”是支出减少，“乘”是效率提高，“除”是管理复杂度降低。到2004年第三季度，实达电脑月平均销售额比上半年平均增长60%，销售的台数比上半年增长64%，总体毛利额提高107%，利润增长50%，因为裁员，费用也降了下来。
然而，要想让这个连续3年亏损的公司实现立竿见影的盈利，却并非易事。贾红兵给自己定的目标是，“一年重建，两年发展，三年成为国内IT优秀企业”，现在则仅仅是完成了重建任务的一半。
实达电脑成立于1988年，当时的主业是PC产品，1994年和有军方背景的福建计算机外部设备厂组建了福建实达电脑集团股份公司(实达电脑)，1996年，实达电脑实现A股上市。2001年，由于业绩连续三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在这一年，盛邦系正式入主实达电脑，占据了董事会中的5个席位，由此开始频繁的资本运作。坊间传言，贾红兵当年所以负气出走，亦与此有关。
现在，随着明德平、贾红兵等“产业派”人士重回董事会，管理层终于可以专注地做事了。
但即将从大乱实现大治的实达电脑，此时尚要面对来自国外企业乃至国内老牌劲旅联想、同方及PC新秀紫光、TCL等的竞争。这种竞争是如此激烈和超极限，以致使得许多原本相当活跃的地方品牌黯然出局，比如北京地区的恒生。当年8月，联想低价电脑的出笼更加剧了市场洗牌，使实达的低成本战略难度加大。
但完成内部机构重建后的实达电脑经受住了市场的检验，迅速发动了三大营销战役：快速响应市场的“四大名捕，笑傲江湖”行动、率先启动的“17寸LCD普及风暴”及旨在优化售后服务的“行业4S秋季大行动”。而这一切的幕后操盘手，就是贾红兵本人。
对话：贾红兵的减法与加法
《财经时报》：现在电脑企业同质化情形严重，大家又都在拼价格，实达如何应对？
贾红兵：实达的现状决定了它不会采取以规模拼规模的方式，这一点是实达现在的短处，实达的销售和前几名品牌销售数量是相差太多了。如果实达以规模方式和竞争对手来拼的话，必死无疑；实达只能在产品差异化和客户群的差异化方面多做文章。
实达现在要做的，是寻找适合的客户，适合的市场，合适的产品，然后以清晰的战略思路强力执行，这是使实达走向恢复的惟一路子。应该说，实达现在已经在思路上准备好，具体执行层面和操作方面则还不完全充分。我们一步一步来。
《财经时报》：实达电脑是您一手创建起来的，现在裁撤了一大半员工，从情感上是否有所不忍？
贾红兵：确实如此。我回到实达后，也没有想到会发现那么多问题，包括产品的问题、销售渠道的问题、士气的问题、供应商的问题、资金的问题，所有这些该从哪个方面入手？我想无非是两个办法，一个是先攘外后安内，先把销售量提高，回头再整顿内部，一个是先安内后攘外，我选择了后者。但我也不是单纯为降低成本而裁员，而是后面的流程改革、产品改革、销售渠道改革等要求必须这样。虽然很多员工包括干部曾跟我在一起共事15年以上，于情来说有所不忍，但为了留下来的实达人及实达电脑的生存，我是明知其不可而为之。好在我当时在实达电脑的根基比较深，大家不管你做错做对都以最大的善意支持，这种东西我们也得改一改，但是当时确实是这么过来的。
《财经时报》：重建后的实达会是什么样？
贾红兵：我想首先它应该是盈利的，第二是有长远规划和执行能力，第三是有经营特色和相当的活力，不以规模为最后衡量标准。今年上半年之前我的目标是使公司达到三分的标准，成为一个简单、高效、低成本、高速度和创新的公司。去年下半年我们还有很多地方做得不够，带了点粗犷色彩，我只给它打两分。要达到三分到四分，可能还要两年左右的时间。不过，实达最坏的时刻已经过去了。

6. 如何考核人力资源部门的绩效

成长力介绍
1.“成长力”系由二十位对培训工作拥有共同理想与理念的优秀顾问群所组成。
2. 顾问团队成员皆有诸多成功的管理实务与培训经验，并投身中国企业培训工作，时间皆达十年以上，缔造卓著的成效及获得广大客户的认同与肯定。
3. 成长力顾问群，集其专业经验，共同提供涵盖：
 企业经营管理
 营销战略系列
 人力资源系列
 个人能力提升等知识类、技术类、态度类、专业类、通识类共130多门课程。
4. 七大咨询案的讲授与辅导：
 “世界级制造（WCM）－管理建模与E化选型”。
 “6-sigma专案”。
 “绩效管理与薪酬制度建立”。
 “精益生产项目”。
 “企业学习型组织建立”。
 “企业知识管理建立”。
 “企业内部讲师团组建专案”。

成长力师资
我们拥有国内咨询界一流的顾问团体，其中包括：
1. 荣获“2003年中国30年来业内最有影响力的50人之一”“世界级管理的二十八堂课”作者---柳中冈先生；
2. 台湾著名策略管理专家欧阳瑷灵博士；
3. 曾经为神州三号、四号、微软、波音、西门子等著名跨国公司多次开设项目管理课程的著名顾问孙子辰博士；
4. 台湾知名教授陈光华博士;
5. 台湾知名人力资源顾问张博尧先生,高明智先生；
6. 开发出大陆与台湾地区唯一沙盘推演系列国际级课程的陈昭良先生；
7. 内部讲师、团队、沟通等风靡华南地区并被富士康集团和神达电脑列为指定讲师的刘秦南女士；
8. 师从《五项修练》的作者彼得．圣吉博士(Dr.Peter.Senge)亚洲地区学习型组织的推动者、国际著名讲师刘兆岩先生；
9. 品管类（DOE、SPC、PCB）专家何哲文老师,以及摩托罗拉黑带大师刘同兵老师等十二位高级顾问以及三十多位签约顾问。

成长力专长
成长力团队顾问众多，每位顾问的专长有所不同，成长力可以提供其简介和网站（http://szgrowth.com ）上所列出的全部课题提供服务。近期成长力推出较多的课程是经营管理和管理能力提升以及品质和个人能力提升方面的课程。
知识结构优化与提升：优秀的学习能力是企业高层管理人员及企业保持竞争力的重要方面，不断学习最新的企业经营管理知识，保持持久领先位置和竞争优势。
目标：从人力资源、财务、公司治理与资本运作及组织文化等各方面的补充和完善企业高层管理人员的知识结构。
领导才能与创新能力培养与开发：卓越的领导才能在于能够不断突破传统，变革创新，并能领导团队顺利进入新的发展阶段。不断探讨新情况、探索新思路、解决新问题。
目标：从培养和开发领导人的领导才能、创新思维与沟通能力入手，丰富和完善领导者能力结构及个人素养。

成长力课服
同时我们拥有一支专业的业务、行政和客服团队，我们除了讲师上课之外，我们的行政部还会协助贵方做好课程前、中、后期的服务，包括特殊课程开课前的学员需求调查问卷，印制精美的参考资料，课间休息时提供课间音乐和小点心等各种贴心服务，在课程结束后如果贵方需要，我们还会提供课程建议、印刷毕业证书、分享课程PPT文档等资料。

成长力之友
成长力自成立以来已经持续为 富士康科技集团（龙华、太原、烟台等）、神达电脑集团（顺达、昆达、汉达等）、中国平安保险集团、广东雅士利集团、艾默生网络能源、天音通讯（易天数码）、微盟电子科技、飞亚达集团、创维数码科技、福建实达电脑、赤湾集装箱码头、恩斯迈电子、苏州三星电子、苏州怡利电子、华映集团（福建 、苏州、深圳）、华宇电脑、大亚湾核电集团、苏州富港电子、招商物业集团、万科集团、广州建兴光电、上海广达集团、深圳电信培训中心、大连惠普呼叫中心 等数百家企业做培训与辅导，并深受客户好评。

7. 叶龙的创业

1988年的一个夏日，包括叶龙在内的16名志同道合的知识分子，畅谈创业。他们商议如何让科研成果转化成商品，他们决定成立自己的公司，叶龙也辞职下海。他们为自己的公司设计了一个不俗的名字——实达电脑股份有限公司。实达首先选择了具有巨大潜力的计算机终端为突破口，一炮打响，并由此成为中国计算机终端的最大供应商。叶龙作为主管市场销售的副总经理，领着一班人马走南闯北，战斗在一线。1993年初，叶龙兼任实达计算机设备有限公司总经理，他把销售额一口气干到一亿元以上，人们感叹叶龙绝不仅仅是个“销售战士”，而是“销售干将” 。岁末，叶龙被推选为新总裁，实达也由此踏上新征程。 一上任，叶龙就提出了“永续经营”的管理目标，追求一种全新意识的管理体制，激活实达各个环节，以造就永不停息的企业战车。他认为，一个集体的事业，团队精神比任何个人主义更能反映企业总裁领导能力，叶龙因而被称为“善于领导聪明人”的总裁。到1994年底，非凡的业绩显示了叶龙的领导能力，“抱团打天下”因而成为实达有口皆碑的经验之谈。但叶龙感到的却是沉重的压力，实达人要做大企业，怎么做？叶龙设计了“强强联合”，他认为实达既然在管理人才和运行机制上有优势，而国有企业在机制上有所欠缺，应该进行优势互补。1995年4月，实达与福建省计算机外部设备厂联合，外部设备厂以参股改制的形式进入实达集团，中国最大的计算机外设研究开发和制造基地由此诞生。联合，实现了l+1>2的效益，此后叶龙继续这种思考和操作，他琢磨着如何更大程度地进行资本营运，扩大规模，因为谁规模大谁就有竞争力，谁大了谁就有市场发言权。1996年，“实达电脑”在上海证券交易所上市，为实达带来巨大的资金优势，为实达大规模收购、兼并活动创造条件，也促进了实达的规范化管理和经营理念的调整。这以后，实达好戏连合。1997年，实达开始“大发展”，全面开始产业的外延式扩张，迅速发展成为拥有三大产业、四个项目的集团公司，进军PC、软件、 VCD和DVD等消费电子工业，成为福建高科技产业龙头，中国知名的企业集团。当年底，香港权威周刊《亚洲财刊》公布大陆100家上市公司排行榜，实达排名第38位，在全国上市电子百强企业中名列第22位。这一年，叶龙获选全国第八届十杰青年，获国家级特殊津贴专家等荣誉。
到1998年，实达成立十周年之际，实达已由当年的16名员工、25万元注册资金发展为现今的1600名员工。总资产达16亿元、净资产6亿多元，资产增值2000倍以上。对叶龙而言，完全可以引以自豪的“从16个人到16个亿”仅是下一步发展的基础，实达2001年的销售收入目标是80亿。专家指出，实达的运作，集聚成中国股份制改革的新理念；实达的轨迹，昭示着中国企业变革的大趋势。

8. 胡钢的早年经历

1958年10月24日出生于中国福建省福州市，中共党员,大学文化,高级工程师。
1982年2月从福州大学电气系自动控制专业毕业后任职于福建省电子技术研究所，从事科研工作。
1983年3月任职于福建省计算机研究所并担任总工程师。从事科学研究和管理工作。
1985年加入中国共产党。
1988年6月率领15名科技人员用25万元资金，创办了福建实达电脑股份有限公司后，并担任实达集团公司总裁。同年组织领导了BCD250中西文电传机的开发，并投入批量生产，该产品被11届亚运会选定为新闻中心使用产品。
1989年，组织并参与了STAR-500中西文终端的研制和开发。
1990年底，组织了国家火炬计划项目--STAR-600中西文终端的开发工和，该项目于91年底通过了由省科委组织的省内外专家鉴定，成果属国际同类产品先进水平，填补了中国彩色字符终端的空白，成为公司的又一个拳头产品。
1992年9月被破格评定为高 级工程师职称。
1992年底，荣获了全国“第三届科技实业家创业奖”金奖，并受到江泽民、李鹏、乔石 、李瑞环、朱镕基等党和国家领导人的亲切接见与鼓励。他是历届当选者中最年轻的一位。 胡钢的业绩已被载入93年版《中国人物年鉴》。
1993年6月，电子工业部、中国企业管理协会、中国中外名人文化研究中心联合举办了“现阶段企业发展--实达模式剖析研讨会”。1994年1月辞去实达公司在兼各职，创办了福建新大陆集团，现任新大陆集团董事长兼总裁。
1982年开始，参与并领导了多项技术开发工作，特别是在计算机的中文信息处理技术方面有所独创，所领导研制的BL-CC中文卡、BL-CPC汉字系统、BL-CC以太网、BL-TPC/A智能中西文终端、IBMPC与4300系列机汉字联机系统等成果，多次获得国家、省、市科学进步奖，其中CMPT-1多用户汉字系统获1983年电子部科技成果二等奖，百灵汉字技术获1985年市科技进步一等奖及86年省科学进步二等奖。
先后担任福建省企业家协会常务理事、福州大学管理学院董事、福建省高新技术 发展协会副会长、第四届全国科技实业家创业奖评委委员等职务。
2012年8月29日，会议同时选举王光远为省总商会会长，王玲（女）、陈峰、江荣全、李建南、李新炎、胡钢、王荣平、叶维新、刘登健、许景南、何一心、吴华春、吴林、吴换炎、杨孝梁、张就延、陈清华、陈锡忠、林和平、林欧文、林荣滨、林端生、郑玉琳、郑振欣、郑金泉、俞培俤、施忠旗、施锦珊、郭东泽、曹晖、黄亚河、黄其森、蒋志鹏、滕用雄为副会长。