云天化集团的人力资源管理模式

㈠ 对于采用集中管理模式的国有集团公司，人力资源管理所面临的问题有哪些，改进方向应如何控制

存在的问题主要有：

1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。
2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。
3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。
4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。
5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。

基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景软件认为至少要实现以下管理方式的转变：

1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。
2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。
3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。
4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。

㈡ 人力资源管理模式

从员工入职要办理的事情比较多,请参考:
新员工试用期跟进、培训方案
一：目的：
1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；
2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；
3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；
4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；
5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感；
6、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；
7、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法；
8、新员工试用期内的工作表现与岗位的适配度。
二、对象
公司新入职员工。
三、时间
新员工入职到试用期结束。
四、跟进内容
1、入职通知书的发放及入职时间的确定；
2、新人员座位安排及电脑配置；
3、入职手续的办理、入职资料跟进；
4、公司相关情况的了解；
5、部门主管间沟通；新员工面谈；
6、个人工作情况及适应性、稳定性；
7、转正考核的跟进，手续的办理。
五、跟进时间和具体内容安排
时间 负责人 跟进内容 相关文档，表格 备注
入职前 招聘专员 1、 入职时间的确定；
2、 新员工入职通知书的发放
3、 办公场所、座位安排及电脑配置 入职通知书；
电脑需求申请表
致新员工的欢迎信
用人部门负责人 1、告知本部门同事有新员工加入
2、协助准备好新员工办公场所、办公用品
3、准备好给新员工培训的部门内训资料
4、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
5、准备好布置给新员工的第一周工作安排

第一天 招聘专员 1、 入职手续办理；
2、 公司基本情况介绍；文具准备；部门主管引见；
3、 给全体新员工发送第一封邮件：自我介绍及相关说明 公司员工通讯录、
组织架构图、
07版员工手册；
新员工工作总结模板
用人部门负责人
1、 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来；
2、 介绍新员工认识本部门员工。
3、 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定；
4、 新员工工作描述、职责要求
5、 与新员工讨论工作的开展
第二天 招聘专员 1、通过电话与新员工进行沟通，了解其工作适应情况和需要帮助解决的问题；
2、 与部门主管进行沟通，了解其主要工作内容及适应性，明确新员工作安排。 新员工工作安排表
一周内 招聘主管/培训专员 1、与新员工进行面谈：
（1）与同事交流熟悉程度；
（2）工作状态及还需了解的信息；
（3）对下一步工作的准备情况
（4）周工作总结
（5）入职资料的完整
（6）对公司的了解，感受。
2、与部门主管进行沟通：了解新员工的工作主动性及适应性 新员工面谈记录表
新员工周工作总结
培训专员 1、公司规章制度及企业文化
2、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
3、公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
4、公司整体培训资料的发放、邮件的传递 培训签到表、
培训当场评估表
培训考核表
部门岗位培训反馈表
用人部门负责人 1、 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
2、 对新员工一周的表现作出评估（在新员工周工作总结中作出评价），并确定一些短期的绩效目标
3、 设定下次绩效考核的时间 面谈记录表

两个星期 招聘专员 1、 与新员工进行面谈：了解其对公司的认可度和对工作的胜任度；
2、 劳动合同的签订 相关附件：劳动合同

一个月 部门负责人 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
新员工评价表
招聘主管 与新员工进行面谈：对自身工作岗位及工作的了解；工作满意度及短期规划、跟进部门主管对其的面谈 新员工面谈记录表
培训专员 跟进部门培训，并收集部门培训资料以及考核结果放入公司数据库 各部门内训教材
培训效果评估表
第六周 招聘专员 新员工转正情况安排 转正自我鉴定；
新员工转正评定表；
社保申请单；
周工作总结
第七周 用人部门负责人/招聘主管 人力资源部经理或招聘主管与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话。 面谈记录表
招聘专员 跟进并汇总转正各项资料的完整，并上报至人力资源部副总处
第八周 人力资源部经理 就转正结果和员工作面谈

㈢ 如何实现集团人力资源招聘管控模式

无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。
集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。
从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。
这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。
那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：
第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。
集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。
第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。
集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点发展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。
第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。
通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。
集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式，利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性，吸引、保留与发展人才。
集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。
第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。
人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。
企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层经营管理人员管理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系，使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。
第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。
同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际操作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。
总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。

㈣ 新型的人力资源管理模式适合什么企业

人力资源管理是企业管理工作的重要组成部分.随着社会的进步和发展,企业竞争的焦点已经越来越多地转移到人力资源上.在以人为本理念的感召下,我国企业应当从以人为本出发,构建新型的适合现代社会发展的人力资源模式.

㈤ 人力资源管理模式有哪些方法

什么是人力资源管理的模式呢？从国内最近几年发表的相关文献中，人力资源管理主要有下面三种观点。第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。 管理模式有：“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。“危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。“走动式”管理主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。[2]

㈥ 如何打造集团化战略人力资源管理体系

人力资源体系建设的前提
1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。
2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
以目标管理为前提的人力资源体系
在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一 人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系
首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；
其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；
最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。
第四，构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：
1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；
2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；
3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
第六，建立完善的招募甄选体系
第七，建立完善的员工培训开发体系
第八，完善人力资源管理制度
软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。
人力资源体系的八大模块
人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。
具体细分
一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，
2、企业组织机构的调整与分析，
3、企业人员供给需求分析，
4、企业人力资源制度的制定，
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和胜任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析与选择，
5、招聘实施，
6、特殊政策与应变方案，
7、离职面谈，
8、降低员工流失的措施

㈦ 人力资源管理当前最新的三种模式是什么,请详细论述

人力资源管理当前最新的三种模式：
第一种是集中式管理模式。集中式的管理模式就是由总公司对于各分公司进行统一管理。由总公司制定该公司的人力资源管理制度、人力资源管理实行的程序以及步骤，然后各分公司负责执行。人力资源管理制度的决定权在总公司的手里，由总公司一手把控，分公司没有权利决定自己的人力资源管理制度的变更，只能根据总公司的变化而变化，没有自主的权利。
第二种是适中式的管理模式。适中式的人力资源管理模式是一种中立的管理模式，意思就是在人力资源管理制度的制定中，由总公司对各分公司进行指导和监控。在分公司制定人力资源管理制度的时候，总公司给予一定程度上的指导，给予子公司专业性和政策性的指导。在子公司人力资源管理实行地时候，总公司的HR要对分公司进行一定程度的监控，发现他们在人力资源管理上的不足，指出他们的不足，并且告诉他们改进的方法。
第三种是分散式管理的管理模式。这个时候，集团只用负责整个人力资源管理制度框架和方向，剩下的管理制度由分公司按照自己公司的特征分别制定，在人力资源管理制度的制定上有自主权，而且总公司不会干预子公司管理制度的制定，子公司有绝对的权利，可以灵活的制定属于自己公司特色的人力资源管理模式，总公司一般不会干预，给予分公司很大的发挥空间和自由。

㈧ 跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式

哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种

1、哈佛模式是一个分析型模式，而非指示性模式，这一模式强调了持股人的利益和环境因素都会影响人力资源战略，如下图。

尽管这一模式是分析型，但也有导致混淆性的指示性因素。

2、盖斯特模式由英国学者盖斯特提出而得名。盖斯特模式主要有四个部分：

(1)人力资源管理政策。

(2)人力资源管理结果。

(3)组织结果。

(4)整个系统的整合。

3、斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式。该模式与盖斯特模式一样, 也是通过对比人力资源管理与人事管理来体现的。

斯托瑞模式由四个部分构成:

( 1) 信念和假设: 其强调通过提高员工的忠诚度和信任 度来达到“超越契约”的目标。

( 2) 战略方面: 其认为企业战略计划的 中心应该是人力资源管理。

( 3) 直线管理: 其认为直线管理促使人力资 源管理者承担组织变革领导者的角色。

( 4) 关键杠杆: 关注人力资源管 理研究中核心的问题和技术

(8)云天化集团的人力资源管理模式扩展阅读：

哈佛模式的组成包括五个组成部分：

1、情景因素。包括：劳动力特征；经营战略和条件；管理理念；劳动力市场；工会；工作技术；法律和社会价值观。

22相关者利益。包括：股东；管理者；雇员群体；政府；社区；工会。

3、人力资源管理政策选择。包括：雇员影响；人力资源流；报酬体系；工作体系。

4、人力资源效果。包括：忠诚；能力；一致性；成本一效益。

5、长期影响。包括：个人福利；组织效率；社会福利。

参考资料来源：

网络-人力资源管理模式

网络-斯托瑞模式

网络-盖斯特模式

网络-哈佛模式

㈨ 跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式各种模式的特点

跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：

1、基于成本考虑的本土化模式

有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。

2、出于战略考虑的全球中心模式

出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。

3、基于地区合作的地区中心模式

并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

4、基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。