浪潮集团的财务总监

A. 财务总监 在一个公司里是什么等级

要看企业情况而定，有的是高层，有的是中层，关键看起什么作用。一般来说，在大企业尤其是国际上市企业中，财务总监是仅次CEO、COO的，如企业不设COO，则财务总监是二把手。但在一般国内不重视财务管理的企业中，财务总监也就是一个普通中层部门主管。如在一些家庭民营企业中，财务总监也就是负责记账而已。

拓展资料：

首席财务官——CFO（Chief Finance Officer）是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。

CFO的企业使命：

财务总监研修班在现代商业环境和现代企业治理体系下，全方位探讨财务总监的职责和定位，构建适应企业商业模式的财务管理体系，紧密结合公司战略规划，深入结合企业商业运营模式，阐明了在新环境下，财务如何由简单的“报数者”转变成为“经营的分析者”和“未来的预报者”，由被动的“理财管家”转变成为“战略的管理者”和“未来的规划者”；也阐明了在这一转变的过程中，财务总监的使命和职能又应如何构建和实现。

B. 财务领导是谁

通常都是财务总监呢，若公司没有财务总监的这个职位的话，那就是财务部的那个主任之类的领导。

C. 浪潮集团是国企还是私企

集团公抄司，不是国企

浪潮集团有限公司，即浪潮集团，是中国本土综合实力强大的大型IT企业之一，中国领先的云计算、大数据服务商 。

浪潮集团旗下拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际、华光光电四家上市公司，业务涵盖云数据中心、云服务大数据、智慧城市、智慧企业四大产业群组，为全球100多个国家和地区提供IT产品和服务， 正向云计算、大数据、智慧城市运营服务商转型，打造“云+数”新型互联网企业。

(3)浪潮集团的财务总监扩展阅读：

浪潮是中国最早的IT品牌之一。上世纪六十年代，浪潮的前身——山东电子设备厂在开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管。1970年，中国第一颗人造卫星"东方红1号"就采用了浪潮生产的晶体管作为电子元件。

由此，浪潮开始了40余年以技术创新为本的IT征程。浪潮历程一直秉承创新的理念，数次在中国信息产业发展的重要历史阶段，以极具前瞻性的技术突破引领中国IT产业的发展。

D. 财务总监一般年薪有多少

生产\物流领域的财务总监.规模较小的公司任职中国总部的财务总监,年薪可达专50万元以上;大公司的属开价一般为年薪70—80万;亚太区的财务总监可拿到100万元以上的年薪
中国企业的财务副总或总会计师,.外商独资企业总收入

E. 财务总监主要做什么

1、在董事会抄和总经理领导下袭，总管公司会计、报表、预算工作。

2、负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

3、制定和管理税收政策方案及程序。

4、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

5、组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。

6、监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。

(5)浪潮集团的财务总监扩展阅读：

财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。

另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。

F. 浪潮集团有限公司的管理团队

浪潮集团有限公司董事长兼CEO、党委书记：孙丕恕。
基于的价值链管理首先是将浪潮内部各部门划分不同的责任中心，将不能直接创造收入的管理部门划分为费用中心，将能够直接创造收入的研发部门和市场部门划分为利润中心，利润中心能够创造收入，能够为公司直接带来利润，是企业价值的直接创造者，我们将不同的利润中心界定为价值创造单元，即VCU。划分了不同的VCU之后，我们将市场机制引入内部管理，不同的VCU之间既互相合作，又互为客户，在新的管理方式下，公司的每笔回款不再是双重计算，而是通过《回款分配单》在不同的VCU之间进行分成。VCU之间的内部支持也不再是无偿支持，而是通过直接费用、人工支持费用结算的方式将支持费用合理划归到受益部门。通过回款分成和内部支持费用的结算，更清晰、真实的反映了不同VCU之间的回款和费用，依此计算的利润也就更真实，这样也就更真实的反映了不同VCU创造价值的能力，对各价值单元的绩效评价也就更合理和公正。 以VCU为主要对象的内部价值链管理的基本特征
1、回款在相关价值创造单元之间合理分成，避免了回款在各价值创造单元间的重复计算
2、内部支持费用在支持与被支持的价值创造单元之间准确进行内部结算，遵循“谁受益，谁承担”的原则
3、公司根据公司总预算和各部门目标责任书确定部门年度预算和部门分解预算
4、引入市场机制，内部互为客户，模拟内部分包,提升项目管理和产品质量保证体系能力，提高成本管理能力
5、公司根据各部门损益表，控制公司工资发放和费用报销，从而使各部门的利益与公司利益挂钩，提升部门经理的经营意识 基于VCU 的价值链管理的具体措施
1、对软件企业内部各部门进行类别界定，合理划分责任中心，确定VCU
2、对回款收入在VCU之间合理分成
3、支持费用在VCU（价值创造单元）之间的内部结算
4、研发前移将内部价值链延伸到客户
5、对内部价值链管理实施过程中特殊情况、特殊问题的界定及解决方案
6、财务部、业务营运部等相关部门改进业务流程，配合内部价值链管理的实施
7、成立内部价值链管理项目组，保障内部价值链管理的顺利实施
一切改革并非是一蹴而就，单靠一种方法并不能拯救或改变一切，方法的成功实施，还要有相辅相成的软件（思想、意识、制度）配合。基于内部价值链的管理实施过程中，浪潮还配合贯彻了多种管理思想和客户意识，采取了许多行之有效的措施。比如,浪潮提出研发前移CCD与SCB战略，在内部成立浪潮研究院,先后与山东大学、北京大学、哈尔滨工业大学合作建立产学研基地，与microsoft等国际先进企业积极开展国际化合作等，形成了与客户协同研发的虚拟研发体系。
通用的产品在市场上是行不通的，而完全细分行业，则企业规模上不去，为解决这一问题，浪潮在行业内率先提出了产品“分行业战略”和“631X业务模式”。所谓“631X业务模式”，是指浪潮ERP产品的通用部分占到60%，行业应用软件达到30%，10%为二次开发，X则是指开放的架构，即寻求更多的合作伙伴，采用拿来主义。
通过多年的运作实践，公司在组织结构上形成了比较成熟的“产品部+事业部”运作模式，为基于价值链管理的绩效评价体系的产生奠定了基础。在职能分工上，产品部的职能是负责通用产品（即“631”中的“6”）；事业部的职能是负责在通用产品的基础上，提炼通用的行业产品（即“631”中的“3”）；客户现场项目组的职能是负责少量的二资开发工作（即“631”中的“1”）。同时，公司根据历史营运数据，在产品部、事业部、项目组和销售部门之间，制定了产品和服务的内部结算价格，相互之间内部结算，形成多个价值创造单元。这样，公司的软件产品（/项目）的流程增值过程就形成了。从理论上解决了管理软件公司的价值（利润）是从哪里来，与之匹配的成本如何控制的问题。最终基于内部价值链的管理得以成功实施。

G. 浪潮集团董事长什么级别

董事长是公司董事会的领导，公司的最高领导者。为公司利益的最高代表。其职责具有组织、协调、代表的性质。浪潮集团党委书记、董事长（法定代表人）：邹庆忠。

在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，是股东利益的最高代表。

浪潮集团科研力量

浪潮是科技部首批认定的创新型企业，拥有IT领域设在企业的国家重点实验室—浪潮高效能服务器和存储技术国家重点实验室，以及亚太地区最大最先进的柔性服务器生产线和研究中心，拥有首批认证的国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站。

是首批国家规划布局内的重点软件企业。浪潮还在香港、日本和美国硅谷设立了技术研发中心。

2016年12月，浪潮新一代关键应用主机天梭M13正式上市，这是我国自主研制的在线交易处理性能最强的单机服务器系统，面向对稳定性和可用性极高的银行、政府、大企业的超大型数据库应用设计。天梭M13可扩展1000个以上计算核心，48TB内存，单日可处理交易量数十亿笔。