通用电气第一大股东

㈠ 谁是GE中国的增长引擎

谁是GE中国的增长引擎？

GE公司副总裁孙礼达对记者描述他的未来中国增长策略：第一，利用当地的资源发展当地生产力，为当地的市场和客户服务；第二，利用当地的生产资源加大出口；第三，从中国的市场和企业进行成品、原材料和零部件的采购，为通用电气在全球的业务服务。中国入世和2008年奥运会为GE的所有业务部门提供了广阔的增长前景。届时，拥有金融、家电、照明、医疗、塑料等12个业务部门的通用电气公司，将为中国提供全方位的服务。
后韦尔奇时代的GE会怎样？不仅华尔街的分析家和投资者带着这样的疑问，就连普通大众对伊梅尔特是否能延续这个庞大的商业帝国的增长神话，也充满了疑窦。就在通用电气董事会宣布杰夫伊梅尔特接棒执掌通用电气前一周，杰夫伊梅尔特即发出了中国换帅的信息：原GE塑料集团大中国区总裁孙礼达（Steve Schneider），将从今年9月1日起成为通用电气（中国）有限公司董事长及首席执行官。而通用电气（中国）有限公司的前任王建民先生则撤回总部，任职GE新设立的中国战略发展总监，负责评估通用电气在中国未来的业务增长机会。人们注意到，孙礼达不仅被委以GE（中国）董事长和CEO的重任，同时一跃成为GE公司副总裁。很显然，中国换帅并没有因GE高层的权力交接而受丝毫影响，相反布局中国亦是GE寻求业务增长机会的又一佐证。
没有“塑料帮”只有人才通用
41岁的德裔美籍人孙礼达，自1984年加盟GE塑料集团长达16年的工作历程中，有8年时间是在GE塑料集团亚太区市场营销的位置上度过的。媒体在打量这位GE中国的新领导人时，很自然地将他的部门出身与GE新任CEO伊梅尔特联系在一起。比孙礼达早两年进入GE的杰夫·伊梅尔特，在担任GE医疗系统集团的董事长兼首席执行官之前，一直都在GE塑料集团干着销售、市场和全球产品管理的领导工作。1989年伊梅尔特入主GE家电集团，担任副总裁，负责消费者服务。在尝到了电器工业残酷竞争的味道后，1992年，伊梅尔特又挥师回巢继续干起了老本行，而时任GE塑料集团美国东南区营运总监的孙礼达，正是伊梅尔特的手下。
值得注意的是，刚刚升任通用电气副董事长的加里·罗杰斯此前的身份是GE塑料集团总裁。因此，当人们不约而同地将孙礼达、加里·罗杰斯和伊梅尔特的部门出身联系在一起，并由此产生GE内部是否有“塑料帮”的困惑时，孙礼达对此的解释是，这纯属巧合。人员调动在GE内部是家常便饭，GE的任命原则是按照当前的业务机会和公司的业绩需求，进行合理的人力调配。就连GE大中华区公关经理刘波也表示，这正是GE全球化战略的有力佐证，即素有全球第一CEO之称的韦尔奇所说的，GE不仅能使全球各地的企业实现本地化（使用当地人才），他们能够融入到GE文化当中，而且这些本地人才成长起来后，就没有必要一定呆在本地，到世界各地，包括美国去工作，以适应全球发展的需要。反观孙礼达和王建民的“换防”，我们不难发现，通用在全球范围内自由流动和被共享的智力资源，已被GE抢先抓住。
如今，GE每年一次的高级管理人员会议上，越来越多地出现了非美籍人的面孔，而一个非美国人管理团队正在GE内部发展壮大。伊梅尔特以前的医疗系统部21个直接下属中有10个来自国外。拥有2.3万名员工的国际消费贷款分部，美国人不到200人。正如韦尔奇曾在一封致股东的信中所说的那样，“不断分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。”GE中国现有的8000名员工中，美国人只有20多个。如今“换防”一词对GE各部门的负责人犹如家常便饭，而从事自己并不熟悉的业务更是GE历来考核未来接班人的必经过程。
谋求增长是就任中国的重点
通用电气董事长兼首席执行官伊梅尔特和副董事长加里罗杰斯的先后来华，将孙礼达上任9周的时间填得满满当当。就连GE中国有限公司的一位高层人士也表示，两位顶级人物在不到一个月的时间里同访一地，这在其他跨国公司也是不多见的。而将孙礼达布局中国也彰显出在寻求新的增长机会这一核心问题上，GE早已将目标定格在中国这个焦点上。9月11日，GE在北京经济技术开发区的医疗系统工业园奠基开工，翌日GE东芝有机硅上海外高桥工厂鸣锣开张。10月初，老上级GE新董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特的到访，让孙礼达借机将GE中国所有重要的客户细心梳理了一遍。10月中旬，在通用电气公司副总裁以上人员会议上，孙礼达于“GE在中国发展报告会”上介绍了GE在中国业务的发展状况。谋求GE中国的新增长机会在此次会议上达成共识并做了相应部署。10月22日，孙礼达将位于香港的家迁往北京，由此开始了他以北京为中心，辐射全国寻求GE中国新的增长策略的实施。11月上旬，孙礼达开始走访厦门、深圳、广州、青岛、无锡等地，拜会政府要员，与媒体沟通以及召开员工交流会，拉开了他在各项对外事务中代表通用电气公司开展对外联络工作的序幕。孙礼达在接受媒体采访时不止一次表示，中国是GE的主要增长区域，也是GE谋求新的增长点的重要市场，而生产业、出口和采购将是他在未来中国寻求增长机会的三大策略。目前，GE在中国的投资总额达15亿美元，年销售收入近15亿美元，并在华建立了20多家办事处和30家合资、独资企业，员工达8000名。
如果说GE（中国）有限公司的前任王建民与现任孙礼达在中国策略上有所不同的话，那么，孙礼达扮演的更多的则是拉动GE中国骤然提速、扩大GE增长份额的角色。在过去的10年里，王建民从最初的GE（中国）航卫医疗系统有限公司干起，逐步打开了GE医疗系统在中国市场一统天下的局面。迄今为止，GE医疗系统集团在中国拥有三个工厂，生产X光机、CT机、核磁共振、核医学、医学影像网络系统、超声波成像系统等系列产品，其中每年有超过600台普及型CT机走向中国和世界的各大医院，从而使中国一跃成为世界第五大CT生产国之一，其销量占全球总销量的十分之一。孙礼达现在所面临的是如何将GE医疗设备中国市场，由目前的全球排名第三发展到数一数二的位置。“最近两年中，我们会将CT扫描仪的全球制造中心和技术搬到北京。”
医疗和塑料系统是GE在中国快速增长的两大业务集团，孙礼达在香港管理中国的塑料业务时，韦尔奇曾因为他将在上海开办塑料工厂的时间规划过长而不指名大加斥责，这使得孙礼达在通用电气公司内部面临巨大压力。结果，孙礼达只用了9个月便将新工厂建好等待韦尔奇去剪彩。今天的GE塑料集团在华也有三家生产企业，包括摩托罗拉、佳能在内的许多跨国公司都在使用由GE生产的高级塑料制品。今年6月，GE塑料集团亚太区客户创意中心和在线服务中心同时落户上海，标志着GE中国市场的塑料业务已超越了洲际概念，把甩开欧洲，成为亚洲最大的市场作为孙礼达推动GE中国快速增长的下一张王牌。
不少人忽略了GE在拥有发动机业务的同时，其飞机租赁业务也做得如火如荼。今天，先后有90架GE金融集团的飞机服役于国内各大航空公司。其中GE发动机服务（厦门）有限公司的第二大股东、通用电气CFM系列发动机在中国的最大用户中国东方航空公司，就拥有13架飞机。1999年，GE一口气买下了东航13架MD82飞机，并将10架空客A320和3架MD82新机出租给对方。今天，共有价值超过15亿美元的大型商用客机服务于国内各大航空公司，20多家航空公司使用着占总数80%的GE发动机。除了飞机租赁，GE还将发动机修理和服务纳入自己拼抢航空市场的旗舰业务。6月28日，GE发动机服务（厦门）有限公司的鸣锣开张，标志着以德国汉莎公司和法国斯奈克玛公司平分天下的局面被打破，北京、成都、厦门三雄争霸之势已在华夏大地凸显。而东航和海航的最后加盟，预示了GE在切分未来中国航空市场蛋糕时已提前冲刺。
“增长业务有两种方式，一种是‘有机’的方式，通过扩大现有生产和发展技术来做。另一种是‘无机’的方式，通过购并，增加产品品种、扩大销售地区等方式实现。只要能帮助业务增长，我们就会去做。购并也会是其中一种。如果要订一个五年计划，GE中国将以每年两位数的速度增长，到2005年，GE中国的销售收入将达到40亿至50亿美元。”孙礼达这样为他的中国任职勾画了一幅引爆增长裂变的蓝图。
铺就入世引桥赢取奥运商机
如果说入世带来关税降低、开放飞机、机务维修和地面服务市场及分销、贸易权的放开等利好消息，那么GE在这些利好消息爆出前就启动了长线投资计划。如今，GE工程塑料集团在广州和上海的生产厂，用生意兴隆来形容一点也不为过。孙礼达认为，尽管关税降低会让跨国公司在进口产品和就地引进之间做一番比较，但GE工程塑料的本地化生产和快速回复的“时间差”，最终会让他们选择后者。另外，构成GE中国未来增长策略之一的采购业务，入世后会加快在家用电器、工业、动力和照明等方面的采购速度。“别为WTO而等待，中国入世谈了15年，而我们的合资、独资项目在市场上已做了许多WTO的事情。我认为并不一定要等到入世后才想到去做，许多事情在发生以前就必须做好准备。”孙礼达如此这般道出了GE人的长线投资计划。
很少有人关注2008年奥运会将为GE在中国的业务带来什么。有资料表明，包括基础设施和场馆建设在内，北京的初步投资计划是360亿美元。31个场馆的建设涉及照明、动力和工程塑料，另外北京向全世界承诺的“环保奥运”也让清洁能源大施拳脚。通用电气的多元化业务为其接单奥运大开方便之门。GE的动力系统为提供各种发电设备做好了准备；工业系统集团旗下8家合资企业将随时为奥运提供自动化控制系统产品；100多年来始终居世界照明业领先地位的GE照明工程集团，也为备战奥运上好了发条；甚至GE的金融服务和NBC电视转播也已万事俱备。
翘首7年后的世界盛会，孙礼达现在已开始通盘考虑和北京市政府，美国政府，美国使馆，美国商会，奥委会，各业务集团等，共同探讨如何用GE的产品为北京奥运会做好服务。正像韦尔奇用六年多的时间才选定了伊梅尔特为最终接班人，而伊梅尔特称过去15年GE在中国的发展还只是初步了解一样，GE人在做决策前总是保持有备而来，谨慎衡量，快速出击，直捣要害的风范。这一心态使通用电气书写了一个20年持续增长，市值扩大30倍的神话。通用电气的一位副董事长对GE进军中国的看法颇能代表GE15年来的投资心态。他认为，开拓中国业务将是长期而艰巨的，因此在中国必须十分小心，反映在投资上宜稳不宜多，但必须采取坚决的进入策略，耐心等待时机。
从GE在中国的30家合资、独资企业的投资上不难看出，除了上海嘉宝照明投资1.8亿美元外，其它的都不超过3000万美元。当不少媒体对GE为何不将为其带来60%利润的金融业务移师中国市场心存困惑时，孙礼达对此的解释是：“我们不会因为WTO敞开了潜力巨大的消费市场而贸然跑步进入，我们会很谨慎。”
不做自己没有把握的事情，一旦窥见机会即绝地反击。自1896年道·琼斯工业指数设立至今仍在榜上的通用电气公司，用109年长盛不衰的业绩，赢得了全球同行对它的仰视。现在，通用电气正为赢得中国全力打造一个高速运转的增长引擎。而孙礼达和他的团队是否就是引爆这一增长狂潮的推进器呢？“未来20-25年，我们可以关注6件事：中国未来可能成为一：巨大的消费者市场，二：第二或第三大的工业市场，三：最大的航空市场，四：随着中产阶级出现，成为医疗保健业的大市场，五：随着工业从沿海到内陆转移，对清洁能源的需求会增大，六：可能变为很大的消费者融资市场。我们的飞机发动机集团、医疗系统、动力系统、金融服务系统和工业系统等等都会有很多机会。而我的目的是让总公司更好地支持各业务集团在中国的增长。”孙礼达最后说。文/杨青
GE中国历史
1910年开始发展在华业务
1929年投资第一个，也是当时最大的项目（上海电力公司）
1981年重建在华业务、开设办事处
1989年仍继续发展业务，1990年签订第一个合资协议（1991年运营）
1994年组建GE（中国）有限公司以拓展业务和增加投资
GE在华经营概况
从中国采购原材料和成品每年增长50%-70
%有近200台采用GE技术的轮机在中国的电厂运行或被订购
有40台以上装机容量达900万千瓦以上采用GE技术的水电机组在运行或已被订购
飞机发动机（CFM型）在中国具有安全可靠最佳记录
拥有中国最大的技术照明合资企业
有二座技术最前卫的工程塑料合成厂为当地客户服务
在北京生产开发世界水平的CT扫描机为全球服务
在上海成立研发中心
成立了中国第一家外商独资采购和出口公司
今日GE中国
所有业务集团在中国都有经营活动
8000名员工分布于技术、生产和服务领域
30个投资项目（合资和独资企业），包括技术生产和出口、技术培训、消费产品开发、制造、营销和出口

㈡ 美国通用汽车公司的大股东都有谁

反正不是你和我o在网上搜他的公司概况o—然后股东股本o就知道了o—

㈢ 美国通用电气的美国通用电气公司基本情况

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国<幸福>杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。

㈣ 美国GE公司（美国通用电气公司）的创始人是哪一位

托马斯·爱迪生创建了通用电气公司

通用电气公司，即美国通用电气公司（内General Electric Company，简称GE，创立于1892年，容又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。

(4)通用电气第一大股东扩展阅读

旗下公司：GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市(fairfield, CT)。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。

㈤ 中国是通用电气的重要发展市场之一，这些年它在华的规模怎么样

其实早在1906年，GE就开始发展与中国的贸易了。一百多年来，GE不断通过自身业务整合和转型来适应市场的变化。目前，GE在华拥有20000多名员工，在全国40多个城市设有30多个制造基地和30多个合资企业, 在其中8个城市拥有研发队伍。2017年，GE在中国的订单额达到81亿美元，这些数据都能够说明中国市场的重要性。

㈥ 美国通用电气公司的发展史

通用电气公司（General Electric）是世界上最大的多元化的科技、媒体和金融服务公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，致力于解决世界上最棘手的一些问题。通用电气的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。现任董事长及首席执行官是杰夫·伊梅尔特。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：包括7大集团：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团。4个现金增长点 --在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。GE的6个产业部：消费者金融。隶属于GE Money旗下，GE消费者金融服务向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私人信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、帐务合并、家庭财产贷款和信用保险。 商务金融服务。为促进世界各地的业务增长，GE商务融资提供一系列融资服务和金融产品，包括借贷、 运营租赁、融资项目、商务保险和再保险等。 工业。向全球提供范围广泛的产品和服务，包括家用电器、照明和工业产品、工厂自动化系统、塑料、硅树脂和石英产品、安防和传感技术以及设备融资、管理和运营服务。GE是基础设施技术服务全球领先供应商之一，其业务覆盖发达国家、发展中国家以及新兴国家，包括飞机发动机、能源、石油和天然气、铁轨和水处理技术。GE基础设施还提供航空和能源方面的租赁和金融服务。 GE医疗处于领先地位。GE医疗在医疗成像和信息技术、医疗诊断、病人检测系统、疾病研究、毒品检测以及生物制药方面的技术都是致力于更早地发现疾病，并帮助医生为病人治疗。NBC环球是一个全球领先的媒体和娱乐公司，为世界各地的观众开发、制作和营销娱乐新闻、时事信息。
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，GE已建立了40个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。2005年GE在中国的销售收入达50亿美元。
除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。

㈦ 通用电气前CEO韦尔奇执掌通用多少年

韦尔奇执掌通用19年。

韦尔奇1960年加入通用电气，1981年成为通用电气公司董事长兼首席执行官。直到2001年9月退休，他一生都在通用电气工作。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

(7)通用电气第一大股东扩展阅读

韦尔奇在通用的历程：

大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位后，他从可获得的3份工作中选择了通用电气公司。

1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。

随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

1965年，杰克建议通用电气公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。只有杰克渴望这个工作。由于杰克在塑料企业的工作非常出色，他被指定负责其它企业，包括医疗系统和钻石企业。

1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八位首席执行官。

㈧ 全球最大工业巨头GE CEO伊梅尔特的会去优步么

GE：ricCompany通用电气公司概述通用电气公司（GeneralElectricCompany，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。通用电气公司（GE,GeneralElectric）通用电气公司简介通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。GE业务集团：7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。[编辑本段]通用电气公司的基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。[编辑本段]GE在中国早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年,第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12300多名员工，GE已建立了50余个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。2005年GE在中国的销售收入达50亿美元,2007年销售收入为44亿美元.除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。GE的6个产业部：商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、NBC环球。隶属于GEMoney旗下，GE消费者金融服务向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私人信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、帐务合并、家庭财产贷款和信用保险。[编辑本段]通用电气公司的组织管理不断改革管理体制由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。新措施——战略事业单位在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。重新集权化——执行部制70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。建立网络系统通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。科研组织体制同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。[编辑本段]关于韦尔奇1960年，韦尔奇加盟GE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本•古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。1968年韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任副董事长。1981年经过9年的考评,韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任通用电气公司(GE)第8任总裁,此时的通用电气已走过了117年历史。从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列"Fortune500"前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔-盖茨、英特尔的安德鲁-格罗夫，还是沃伦-巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆-沃顿，都无法同杰克-韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第六，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十一。[编辑本段]GM和GE美国通用电气公司(GeneralElectricCompany)是世界上最大的电气设备,电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。"GM"是美国通用汽车公司名称的缩写，取自通用汽车公司（GeneralMotorCorporation）英文全称的前两个单词的第一个大写字母。荣誉头衔在财富美国500强中，GE排名第6位。在财富全球500强中，GE排名第12位。在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。品牌GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司。GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imaginationatwork）。旗下公司GE资本GE航空金融服务GE商业金融GE能源金融服务GE金融GE基金GE技术设施GE航空GE企业解决方案GE医疗GE交通GE能源设施GE水处理GE油气GE能源NBC环球GE消费者与工业GE器材GE照明GE电力配送

㈨ 怎样理解“通用电气公司法”（GE Approach）

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。 优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。 （2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。 （3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。 2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？ 组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。 图1 组织决策点的差异 组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在： 图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。 基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任CEO通过把通用电气公司变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层——执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可以了。 从通用电气公司组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。

㈩ 通用电气公司的历史沿革

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。
2015年，GE 宣布将缩减金融业务，重新回归“制造为主业”的工业公司 ，计划到2018 将金融产业的比例减少到10%。