华立集团董事长汪力成

『壹』 浙商发展

浙商是谁，谁是浙商？越来越多的研究者认同这样一个观点：位于中国东南沿海的浙江商人是当今中国最具活力也是最会赚钱的人群。
知名的零点调查公司不久前在北京地区进行的一项企业界人士调查结果显示，浙江商人是北京市场上的超级活跃群体；广东商人次之。 在上海，在沪浙军达50多万人，浙籍企业在沪投资总额、企业总数和资产总额，均居全国兄弟省市之首。
不仅仅在北京、上海等大城市，从通都大邑到穷乡僻壤，甚至在欧陆各国城市，到处都有操浙江口音的投资者和生意人。在各地的“浙江村”、“温州路”、“义乌街”，很难听懂的“浙江话”成了各地的本土语言。仅在西部省份，就有300万浙商在“你发展，我发财”。就目前说，450万浙商活动在世界各地。
下面这份不完全名单足可以说明浙商的实力和活力：
传化集团董事长徐冠巨当选浙江省政协副主席、省工商联会长，开创中国私营企业家出任省级领导的先例；中国乡镇企业协会会长、万向集团创始人鲁冠球，是国内第一位领衔全国性行业协会一把手的企业一线负责人；在美国《财富》杂志的首次投票评选中，此前没有全国性知名度的华立集团董事长汪力成荣登“2001中国商人”榜首。而在总共8人中，浙商就有2人；资深企业家冯根生，是1988年第一届中国优秀企业家20位得主中，仍然活跃在生产经营第一线仅有的二人之一，并且越活越青春；阿里巴巴创办人马云，获选2000年《福布斯》杂志封面人物，成为50年来中国企业家获此殊荣的第一人。
而《福布斯》的富豪榜，浙江人更是常客：从“中国50首富”中的9位，到百富榜上占据17席。也许福布斯中国富人榜有争议，但国内官方的统计结果却比福布斯的估计更为乐观。1999年度全国民营企业“500强”中，浙江占了112家，比例超过了1／5，总量位居全国第一。其中有4家企业进入全国民营企业前十强。 而在2000年，“500强”的“浙江产”更是达到了惊人的171家，一省就独占1／3强。2001年，前十名增加到5家，“或者说”7家，因为第一名联想的总裁杨元庆，安徽人；第七名上海复星的董事长郭广昌，是浙江人。而这每一家民营企业身后，都站着一个或一群身家殷实的“浙商”。
然而，浙商厉害的主要不是名人大家，而是深厚的民间基础与庞大的群体阵容。
2002年底，浙江省私营企业总户数达24.73万户，注册资本2515.43亿元，户均注册资金87.19万元。浙江现有年产值亿元以上的私营企业334家，注册资本1000万元以上的私营企业3348户。浙江省个私经济总产值、销售总额、社会消费品零售额、出口创汇额、全国民营企业500强企业户数等多项指标均居全国第一。

『贰』 浙商有哪些代表人物

传化集团董事长徐冠巨
中国乡镇企业协会会长、万向集团创始人鲁冠球
在美国《财富》杂志的首次投票评选中，此前没有全国性知名度的华立集团董事长汪力成
资深企业家冯根生
阿里巴巴创办人马云

『叁』 浙江省有那些著名的商人

传化集团董事长徐冠巨当选浙江省政协副主席、省工商联会长，开创中国私营企业回家出任答省级领导的先例；中国乡镇企业协会会长、万向集团创始人鲁冠球，是国内第一位领衔全国性行业协会一把手的企业一线负责人；在美国《财富》杂志的首次投票评选中，此前没有全国性知名度的华立集团董事长汪力成荣登“2001中国商人”榜首。而在总共8人中，浙商就有2人；资深企业家冯根生，是1988年第一届中国优秀企业家20位得主中，仍然活跃在生产经营第一线仅有的二人之一，并且越活越青春；阿里巴巴创办人马云，获选2000年《福布斯》杂志封面人物，成为50年来中国企业家获此殊荣的第一人。

『肆』 求关于浙江华立集团汪力成先生演讲《成功源于责任》读后感。 希望大家能给点提示谢谢,本人实在是IQ低

这个你就根据你平时的体会说嘛！

大凡成功的人平时肯定是有责任心的嘛！
有责任心的人，才会对自己负责，为自己的人生早作计划，一步步按自己的设想实现，从而成功；
有责任心的人，才会对家庭负责，孝顺长辈，关心妻子，疼爱女儿；
有责任心的人，爱单位如爱家，对自己所做的每份的工作认真严谨，对上级交给的每份工作尽力做好，团结同事，使大家感觉到有这个人在，都很温暖，愿意与之相处；
有这样责任感的人，是为上司、同事都喜爱的人，怎么不会获得成功呢？

『伍』 浙江商会会长都是谁

浙商总会第一届会长是阿里巴巴董事局主席马云。

商会其它职务担任人选是：

银泰集团董事长沈国军为执行会长，富通集团董事长王建沂、海亮集团党委书记冯亚丽、德国冯氏贸易进出口公司董事长冯定献、吉利控股集团董事长李书福、华立集团董事局主席汪力成、浙商银行董事长沈仁康、奥克斯集团董事长郑坚江、上海复星高科技(集团)有限公司董事长郭广昌、香港詹氏有限公司董事长詹耀良、上海银润控股(集团)有限公司董事长廖春荣等十位知名浙商当选为副会长，周成建为监事长。全国政协副主席董建华、澳门立法会主席贺一诚被聘为荣誉会长，知名浙商宗庆后、徐冠巨、南存辉被聘为浙商总会顾问，郑宇民为首任秘书长。

(5)华立集团董事长汪力成扩展阅读:

浙商总会，即全球浙商总会，成立于2015年10月，是以浙商为主体、自愿组成的非营利性、联合性社会团体，着力服务浙商、引领浙商、凝聚浙商，致力于建设成浙商的“精神总部”和“温暖之家”。

浙商总会现设有会长、执行会长、副会长、监事长、常务理事、理事等作为直属会员。中国境内的浙江商会以及境外的浙商团体以团体会员的形式申请加入总会，总会已正式审准并授牌10家团体会员单位，分别是浙商总会北京商会、上海商会、澳门联合会、江苏商会、云南商会、福建商会、广东商会、四川商会、香港联合会和湖北商会。浙商总会常设秘书处。

浙商总会创立各专业委员会，以实现纵向覆盖，提升浙商特有的高度。总会已经完成设立并授牌16个专委会：大健康委员会、青年企业家委员会、金融投资委员会、学习委员会、新旅游委员会、体育产业委员会、影视文化娱乐委员会、不动产信息化委员会、互联网委员会、新城市规划与设计委员会 、新媒体委员会、公益慈善事业委员会、军民融合委员会、国际标准化委员会、智能制造委员会 、新动能委员会 。

『陆』 汪力成的简介

1978年起加入华立。1987年起担任华立法定代表人。历任余杭仪表厂厂长、华立专电气集团公司总属经理、华立集团公司总经理、华立集团董事长兼总裁，2002年被评为《财富》杂志中文版8位“中国商人”的第一位。2006年4月，华立集团收购武汉健民原第一大股东武汉国资持有的1411.034万股国家股，持有武汉健民总股本的23.647%，为其第一大股东。姓名：汪力成
性别：男
国籍：中国
出生年月：1960年9月
籍贯：浙江省杭州市余杭区
学历：硕士
毕业院校：杭州大学
供职机构：华立集团
职务：董事局主席
主要行业：制药、智能电网和新能源
行业地位：青蒿素产能世界第一

『柒』 集权与放权 如何收放自如

越来越多的民营企业走上了集团化的道路。随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题。说简单点，就是集团公司对所属子公司人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题——集权和放权的问题。奇怪的是，中国文化能够让“四世同堂”成为一个家庭的基本管理模式，却不能很有效地将这种模式拷贝到民营企业的管理之中——许多民营企业在“夫妻店”的创业时期可以“一日千里”，到了母、子公司时期就出现“大锅饭”现象和机关作风，甚至出现母、子公司失和的问题。的确，集团管控一直是大集团企业的管理难题。由于大企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长，以致于集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去对子公司的控制，于是，不停地在集权与放权中反复，比如中国历史上不间断地有“削藩”之事的发生。那么，集团公司对子公司，在人、财、物、战略、经营诸多方面该如何进行权利的调配呢？ 放权+不管=弃权 同样奇怪的是中国民营企业的当家人大都信奉“疑人不用、用人不疑”的教条，并将这种教条用在企业管理之中。一方面是带有江湖意气的“疑人不用、用人不疑”；另一方面是中国职业经理人的信用体系至今没有建立起来。“一放到底”的放权模式于是引发了种种风险。首当其冲的是资金风险。由于子公司的快速衍生，集团公司无法对子公司实行有效管控，以至于集团公司成了子公司的银行、子公司成集团公司的花钱机构，最终导致企业家族的整体破产，这样的例子不在少数。 比如德隆，其失败的一个重要原因就是企业发展与扩张实在太快了。短短几年，所控制的企业达170多家。各个子公司到底负了多少债、又到底有些什么企业在做些什么，连集团公司的当家人自己都无法知道。“当一个企业的组织能力、控制能力或者管理能力还没有适应到管理那么庞大的‘家族’时，而你已经拥有那么庞大的体系，就一定会出问题。因为这违背了企业发展的自然规律，只要某一个软肋一暴露，整个企业就像多米诺骨牌一下子倒下了，就必定会一损俱损，全军覆没。”华立集团董事局主席汪力成曾经这样点评德隆的轰然倒塌。 德隆一方面在资本市场与资金市场高倍数地放大，不但在母、子、孙公司这个纵向资本链上放大，在横向上也来个放大，放大的倍数超过了10倍。另一方面，又对下面的子公司放权到底，这使得失去有效管控的子公司的产业资金连连叫渴；于是，集团公司就将自己控制的金融平台用来进行短期融资，将这些短期融资作为产业上的长期投资，产生了严重的“短融长投”现象。这也是德隆为什么一下子就崩溃的重要原因。浙江省曾有这么一个圈内不公开的案例：某大型民营企业集团的创始人曾经非常信任和器重其旗下一子公司的董事长。说是器重其子公司的董事长莫如说是器重某人，而使他成了子公司的董事长——因采纳其创业的点子，而交给他上亿的资金创设该子公司。亲如父子的私交使得该企业集团的创始人对其子公司的董事长“你办事、我放心”，在子公司的人、财、物、战略、运营等方面统统放手不管。几年下来，仅仅一个种草的项目就让集团背上了数亿元的债务。惨痛的教训使越来越多的民营企业家认识到：在企业管理中，“疑人不用、用人不疑”并非金科玉律；真正的智慧者应该作到“疑人也用、用人要疑”，在集团公司与子公司之间尤其应该如此。 放权+监督=授权 当前许多集团公司都采用“集团管控”的模式，使企业的发展实现从外延式的扩张变成内涵式的增长。升华集团适时提出企业管理升级，并以此为契机厘清集团公司与子公司的管理关系可以理解为“集团管控”的一种新突破。一般而言，集团管控大致有三种经典的模式：财务控制型、战略控制型和运营控制型。财务控制型，可以形象地表述为“有头脑，没手脚”，只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。战略控制型，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。壳牌石油集团就是一例，在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。运营控制型，这一类的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。浙商当中，娃哈哈的宗庆后更善于这种管理模式。拿这三种模式去比较当前浙商企业的管理，你会发现很多企业是兼收并蓄了以上三种，并自创了许多独家的“秘籍”。升华集团公司对各子公司的管理关系，既有“财务控制型”的特点，又因“招投标中心”的设立涉及到了各子公司采购业务的管理，因而兼具了运营控制型的特点；而其“管理推进中心”对各子公司绩效考核工作的推进和指导，既推进了子公司的管理工作，又没有具体干涉子公司的管理，可谓匠心独具。 同是浙商企业的万向集团，早在2001年就提出了“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”的经营理念，并按这种理念明确集团化管理中的集权和分权的关系。无论万向还是升华，有了监督机制的保障，集团对子公司的放权才是健康、积极的授权。集团领导下的企业航船才能行驶得更快、更远。 收与放，以何为度？ 显然，集团管控的目的不是束缚各子公司的手脚。相反，在日益激烈的竞争面前，如何极大地调动各子公司的积极性和创造性是集团公司领导人殚思竭虑的问题。“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”一位粤商朋友曾经这样告诉笔者。于是，联想起同是粤商的格力一代掌门人朱江洪。在朱江洪早年担任小企业领导人的时候，他曾独揽财权、人事权和行政权。但随着企业规模的逐渐扩大，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好的；而领导不放权，下属反而没压力，适当地放权，才能培养下属的责任感，激发他们的潜能。于是，在朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都进行充分的授权。但在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。之后，她又效仿朱江洪的做法，一边对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性；一边进行严格的控制。格力用实践证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。而如果仔细推敲，你可以感受到：格力的放权之所有能够激发下属的潜力、调动他们的积极性，很大程度在激励机制的配套。仅仅放权而没有激励，放权的效能将大打折扣。想起了汉武帝削藩的故事。在中国历史上，曾经多次出现各藩国势力强大，足与中央集权相抗衡；有的藩王势力甚至威胁到皇权国威的地步。每当这时，削藩，就成了中央集权者的动议。 汉武帝的父亲汉景帝曾经因为削藩的失败郁郁而终。到了16岁的武帝即位时，即充分吸取了父亲的失败经验，等到积累了足够的实力之后，通过推恩令来实施他的削藩计划。当时的情形下，藩王去世后，嫡长子可以作为继承人继承他父亲的所有领土和权势，而其他孩子则得不到任何好处。汉武帝的“推恩令”新政，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根本上解决了“一股独大”的问题。汉武帝削藩为什么能够成功？归根结底在于他的集权过程是通过激励机制来实现的——即通过给“子公司”的“管理层”以利益分配的方式削弱了子公司“董事长兼总经理”这个层面的权利。善于授权和用权是指管理者必须能够有效地将权力赋予下属，让他们更加积极地参与到企业的运作和管理上来。在这个问题上，日本松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味，他说：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”是否有更多的人能够从松下幸之助的话语中琢磨出对自己真正有用的东西呢？真心地期待着，我们的企业家可以在企业管理中做到收放自如、游刃有余。

『捌』 君临天下-谁将是中国的第一商人

IT业的 浙江华立集团的董事长汪力成。
地产业 深圳万科股份有限公司董事长王石