戴尔股东体系

① 戴尔是否被收购现在还在生产电脑吗

戴尔244亿美元被CEO及银湖收购，收购以后戴尔依然做产线。
戴尔公司正式宣布，已经签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，交易总价值为244亿美元，这家全球第三大PC制造商正式完成私有化。
目前持有戴尔公司14%普通股股权的戴尔先生仍将继续担任戴尔公司董事长兼首席执行官，同时通过将自己的股权投入到新公司以及增加大量的现金投资等方式而仍将在戴尔公司中保留大量的资产投资。私有化后的戴尔仍将把总部设在德克萨斯州的朗德罗克 。

② 讨教:戴尔公司创立的背景

戴尔公司创立的背景剖析：

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。

戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！

另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）

一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)

③ 戴尔公司最大的股东谁

戴尔私有化了，没有股东。

④ 有谁可以告诉我关于DELL公司的资料啊！

戴尔公司简介：
公司概况
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
发挥互联网的优势
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在www.dell.com网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dell.com与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
开展直线订购模式的城市和地区
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

以客户为本的市场战略
戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司

全球客户

政府及有关机构

家庭及小型企业

目标市场： 电信业

银行业/税务业/金融业

政府

跨国公司

教育/研究机构

市场定位
作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。
根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。

基础设施及运营状况
中国客户中心（CCC）
中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。
位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。
于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。
现有员工超过2,000人。

中国设计中心 （CDC）
2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。
2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。

戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。

全球采购据点 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。
戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。

市场覆盖
中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的www.dell.com.cn网站购买。
戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。

产品类别
面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑
面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑
OptiPlex 企业级台式机
Latitude 企业级笔记本电脑
PowerEdge 服务器
PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案
Precision 工作站
PowerConnect交换机
Axim掌上电脑
戴尔品牌投影仪

互联网居领导地位
戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的"用户主页"，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。
戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。
戴尔的哲学：直接面向客户
戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。
直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。
驾驭互联网的威力
戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了 www.dell.com 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。
戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。
将直接模式的效益带给中国客户
自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的www.dell.com.cn网站购买产品。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。
戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO14001认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。
戴尔电脑"多元化"模式曝光企业成长再度提速
导读：据最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直销模式"创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的"多元模式"，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。
迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的"直销模式"不仅彻底改变了一个
产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的"市场导向"营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！
尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了"多元化"的发展道路。这也是戴尔电脑公司继"直销模式"之后推出的又一重大发展战略--"多元化模式"。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？
在推出"多元化模式"概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的"沃尔玛"，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个"新人"，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。
随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，"一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。"
戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：
一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。
二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。
三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。
四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从"模式"到"服务"的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。(王 羽中）
"入乡随俗" 戴尔电脑放弃零库存

在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？
戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。
零库存的前提是按需定制的"工厂-订户"模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么"定制"了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。
不支持零库存的国情
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。
更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。
国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。
海尔"试水"学成四不像
但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。
这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。
中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。中国没有零库存，也没必要强求零库存。这么说也许有些绝对，因为已经有中国人"实现"了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。

戴尔——孤独的创新者

迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。
对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的"圣经"。迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。
现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的"零库存"模式要经受最严厉的考验了。不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。
在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。
而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。
1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。
随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。
当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的"利润池理论（profit pools）"：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。
或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。
可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。

戴尔计算机公司的"黄金三原则"

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
1.坚持直销
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。
A、细分市场：比顾客更了解顾客。
（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。
（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。
B、研究顾客，而不是竞争对手
戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： "中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。
C、网上直销
戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
D、直销的代价
首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。

⑤ 戴尔公司简介

1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第二大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
迈克尔·戴尔
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。

戴尔 是美国排名第一的PC供应商，1984年由迈克尔·戴尔创立，提供产品包括服务器、存储产品、工作站、笔记本电脑、台式机、网络产品、软件及外设产品等。全球总部位于美国德克萨斯州奥斯汀，园区采用100%绿色能源供电。

戴尔 在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

⑥ 为什么戴尔（Dell）要谋求退市私有化

在经营上，非上市公司管理层会有更多的自主权和隐蔽性。 DELL股东对该公司前景不看好可以理解： 1. PC市场在移动消费产品，尤其是苹果，安卓产品的挤压之下，处于零增长甚至萎缩的状态。 2. 在PC市场内，来自联想和HP的竞争压力让DELL不断失去市场份额。 3. 就DELL本身而言，它一直没有能够有效开拓PC以外的其他产品市场。在产品创新方面，DELL落后于主要竞争对手。 戴尔本人和他的伙伴对DELL前景看好，可能主要有以下几方面原因： 1. 认为公司经营战略有改进空间，比如开发新产品，进入新市场，推出低利润市场。据推测，戴尔会缩减低利润的PC业务，转移到软件，云，企业服务，和数据中心业务。 2. 认为公司具体管理有改进空间，比如重组低效部门，优化流程，大幅裁员。 3. 该公司对于第三方有战略价值，尤其是对于微软。微软急需仍然占全球市场第三的PC厂商支撑Windows市场。 问题4. 戴尔买DELL的钱是哪来的？戴尔本人持有DELL的大约15%股份。其余的资金来自以下几方面： - 私募基金：银狐，MSD 资本。这些私募基金和戴尔本人会成为重组后DELL的股东。 - 微软以贷款形式投入20亿美元。 - 银行贷款：美国银行（美林），巴克莱，瑞银，RBC。 顺便：公司私有化之后的套利方法，或者说退出战略，有几类： 1. 分拆公司。这种方式一般只适用于公司现有资产由于不合理利用而被低估的情况。 2. 重新IPO。公司经过重组整顿，效益改善，重新上市。 3. 卖给战略投资者。所谓战略投资者，就是另一家公司的业务与该公司有互补关系，存在协同效应。 4. 卖给下一个金融投资者。这个情况大概就是私有化失败了。 5. 享受现金流。

⑦ 有关戴尔公司的资料

Dell公司

一、Dell公司简介

http://www.dell.com
Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司（http://www.compaq.com）的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。

戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。

戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。

截止到2002年5月3日的上一财季中，戴尔在亚太区及日本的出货量攀升了8％，若不计戴尔公司，行业销量将跌落6％。戴尔公司在亚太地区及日本的过去四个季度的营业总额达到30亿美元。

二、Dell公司成功的原因

Dell公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在1996年7月，Dell公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，Dell公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。Dell公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时Dell公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。

Dell公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。Dell公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，Dell公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，Dell公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与Dell公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6周缩短到24小时以内。

三、Dell公司是如何开展网上直销的

Dell公司为中国大陆小型企业提供的定制服务，客户只需要点击就可以购买想要产品，同时还可以直接在网站获得技术支持与服务。为方便客户在网上购买，Dell公司将客户分成大型企业（1500人以上）、中型客户（500-1499人）和小型企业（499人以下），以及一般的消费者。在提供给客户的主页上，客户可以根据自己需要选择Dell公司提供的各种台式机、笔记本电脑、工作站和服务器，Dell公司提供这些产品是专门针对小型企业进行设计和定做的。客户购买时，可以查看网站中对各种型号电脑的详细介绍和提供的有关技术资料，客户不出门就可以对电脑的性能进行深入了解。Dell公司是一个国际性公司，为更好满足不同市场需要，在网上直销时专门针对不同区域市场推行特定网上直销方式，如专门针对中国大陆市场客户提供直销服务时，网站设计时用中文而且考虑到中国人的习惯，允许通过电话联系定货，可见 Internet作为新的信息沟通渠道和媒体，它改变了传统营销的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势，将推动网络营销开创划时代的革命性的营销新纪元。

公司简介：

公司概况

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。

戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

戴尔效应

二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。

戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。

资本流动性、利润率、增长性

经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

⑧ 戴尔公司的发展历程

1984-1987年 公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年 上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年 实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996-1999年 制胜全球，引领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年 扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年 为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。 与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。
2009年 全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
2013年2月5日，戴尔公司正式宣布，已经签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购。根据协议条款规定，戴尔股东将按每股13.65美元的价格获得现金对价，戴尔公司在这项交易中的总价值大约为244亿美元。
2014年3月27日，微软和戴尔达成一项专利授权协议。根据这项协议，戴尔在出售搭载谷歌Android和Chrome软件的设备时将需要向微软支付专利授权费。
2015年10月12日，戴尔与数据存储公司EMC的并购宣布完成，最终戴尔以670亿美元收购了EMC。

⑨ 英特尔 微软 戴尔 IT垄断体系

其实这三家有垄断资历的只有INTEL和MS，DELL的实力还稍微有所欠缺，但是，如果三者结合紧密是完全可以搭建起来一套IT垄断体系的：
这里我们应该首先从DELL开始分析，为什麽建立这个体系的不是HP也不是IBM，翻翻这几年的IT报表，PC和NB方面，DELL一直保持在第二或者第三的位置，与HP是有一定差距的，SERVER&STORAGE 也是服务器和储存方面HP也是排名老一，尤其是在亚太地区，DELL与IBM在第二和第三之间徘徊，那麼按照道理来说INTEL与MS去寻求HP的联合不是更容易建立这个垄断体系么，其实这个是片面的，因为我们来看，HP以及IBM是以渠道为基础来完成销售的，真正的终端客户并没有掌握在他们厂商自己手中，而更多的是在下面的经销商手中；而DELL作为全球直销体系最完善的公司，并且通过直销建立起一整套的IT解决方案，DELL是与最终客户走得最近的公司，虽然在中国这个特定的渠道制胜的市场上DELL的直销有些软弱，但是在欧美市场他们是完全接受这种方式，所以INTEL和MS看重的是DELL的资源，现在在DELL逐渐已经在从一个制造商转型成为一个IT架构推广平台，他是与INTEL以及MS走得最近的厂商，并且把所有的最新IT资讯和解决方案第一时间回馈给终端用户，而不是通过渠道来完成，所以如果说真的会有这麼一个垄断体系形成的话，那麼INTEL+MS+DELL =全球最大的CPU厂商+全球最具规模的平台提供商+全球掌握最多最终用户信息的硬件制造商 这三个相结合是有可能将完成的

⑩ 如何认识"一股独大"问题

http://blog.sina.com.cn/u/1233721385

“一股独大”一般指在上市公司股本结构中，某个股东能够绝对控制公司运作。包括：占据51%以上的绝对控股份额；不占绝对控股地位，只是相对于其它股东股权比例高(Shleifer & Vishny界定为20%)，但其它股东持股分散，而且联合困难，使该股东仍然可以控制公司运作。
随着ST猴王、ST幸福、大庆联谊、济南轻骑、春都、棱光实业等上市公司控股大股东利用关联交易，拖欠上市公司巨额资金，侵占上市公司利益的现象触目惊心，上市公司国有股或国有法人股“一股独大”的现象已成为人们关注的焦点。人们普遍认为，“一股独大”导致第一大股东几乎完全支配了公司董事会和监事会，形成一言堂，日常经营中一手遮天，产生造假、不分配、肆意侵吞上市公司资产等漠视投资者利益的行为。“一股独大”是上市公司法人治理结构不平衡、不彻底、不完善的主要根源，也是我国证券市场资源配置效率低下等诸多弊端的源头。
不少学者和人士对此忧心忡忡，有些人士举证说，“在西方更为成熟的证券市场，很多大公司都是无人控股的，股权结构相当分散。西方国家的控股股东一般是相对控股，持股比例一般也不超过30%。”“美国上市公司最大的股东也不过拥有1%的股份，如果有谁拥有某一家上市公司1%的股票，就已经是大股东了，而且是相当大的大股东，大股东欺负小股东这种现象很少存在。”甚至说“美国公司之所以为全球最具活力和竞争力群体的一大因素，在于他们的股权结构具有足够引起股东之间权力均衡的高度分散化所形成的合理的股权结构。”“企业上市后，股权结构仍然维持一股独大状态，会引发一系列影响企业优质、快速发展的问题。”
此外，随着民营背景上市公司不断增多，民营企业创始人“一股独大”现象日益突出。2001年2月以来，已有4家家族持股高达50%～70%的企业上市。康美药业家族持股66.38%，以2001年6月13日收盘价计算，市值20多亿元；广东榕泰67.19%，市值37亿元；用友软件大股东王文京直接持股比例为55.2%，市值40多亿元，间接持股比例为75%；太太药业大股东朱保国及其家族持股比例高达74.18%，市值82亿元；潘广通父子也持有天通股份24.9%的股份……。人们惊叹这些创始人的“一夜暴富”。未来创业板上市公司中，类似的家族或民营创始人一股独大的股权结构将大量出现。由于亚洲金融危机，家族控股的上市公司所产生的公司治理问题应引起高度重视。不少人士因此认为，民企上市公司“一股独大”所引起的后果在某种意义上可能比国企上市公司更为严重。甚至提出“在通过资本市场选择并扶植民营上市企业时，在审核中尽量挑选那些已顺利完成民营企业发展初级阶段，私人或家族控股比例不超过20%的民营公司。”
有人认为，股权结构优化是改善公司治理结构的前提条件。特别是近期Claessens、Djankov等1999年的一项关于亚洲地区家族通过复杂的金字塔股权结构控制上市公司、剥削小股东的大样本实证研究报告受到国内证券监管部门的高度评价。在中国，也有相当一部分人认为，中国上市公司国有股“一股独大”已经给中国上市公司脆弱的治理结构带来种种弊端和负面影响，成为公司治理结构改革所要面对的核心问题。限制一股独大，提倡减持国有股，使投资主体多元化和公司股权分散化，打破国有股或民营股一股独大格局的呼声甚高。
国外上市公司一股独大凤毛麟角？一股独大是否公司治理有效的天敌，或者说完善公司治理是否一定要强制股权多元化？能够找到合理的股权结构吗？
股权结构与公司治理
1．一股独大并非中国特有
考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有。上市后，风险投资短期内出售股份套现退出，导致股权分散，更凸现创始人一股独大。例如，微软上市时，盖茨持股45%，另一位创始人Allen持股15%，盖茨一股独大。一般来说，企业上市后的相当长时期内，创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。Hoderness和Sheehan(1988)发现，美国依然有相当多的上市公司最大股东持股份比例超过51%。Djankov、Mcliesh 等2001年对全球97个国家传媒产业公司股权结构研究表明，在西方出版、传媒上市公司中，家族仍然绝对控股。
股权分散是一个长期的历史演变过程，往往上市后数十年，经过不断增发新股和并购交易，才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局，例如，盖茨至今还持有微软23.7%股份。随着股票市场公司控制功能有效性的提高，包括收购控制权的职业投资者和金融技术，例如，LBO，过度分散股权结构会重新增加集中度,呈现集中、分散和集中的循环。
2．股权结构的法律意义与价值驱动意义
需要区别股权结构的法律意义与企业价值驱动意义。股权结构的法律意义表现为表决权分配，从企业价值驱动意义角度看，上市公司股东包括实业经营－价值创造型股东和价值评估型股东，前者对公司价值驱动贡献甚大。实际上，西方资本市场投资者希望价值驱动力量强的创始人持绝对控股地位，甚至在合约中设定价值驱动型股东持股比例的低限，限制创始人减持股份。例如，美林证券在投资深圳太太药业公司时，在合约中要求创始人朱保国家族的控股比例不能低于50%。
股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权结构。例如，著名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争的重要性，为获得战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构。乐凯与富士和柯达的合资谈判，旨在引入具有R&D能力的股东，因为乐凯属于技术开发支持竞争优势的企业，目前最稀缺的不仅仅是股权资金，更重要的是研发能力。上市融资并不能迅速有效地增强研发能力。股权结构合理化说法含糊，实践中不存在法律和价值驱动意义上的最优或合理的股权比例结构。股权多元化既不是形成有效的公司治理的目的，也不是公司治理有效的手段或必要前提。公司很少纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。
3．股权多元化与公司治理
主张股权多元化者假设多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。但实际上，多元化股权结构中的机构投资者本身存在治理问题。近年来的实证研究表明，价值评估型的金融资本大股东，例如，机构投资者并不是天然的公司治理积极参与者，搭便车现象使单一外部股东缺乏公司治理积极性。他们自身也会进行参与治理的成本和效益分析，在流动变现－用脚投票和积极参与治理－用手投票之间存在机会主义决择。例如，日本和德国银行在非金融上市公司中持股和积极参与治理的模式曾被认为是有效的治理模式。但Prowse(1995)等学者研究表明，日本和德国的银行对所投资的上市公司关注并不多，公司治理作用并不象以往实证研究结果所说的那样显著。国内不少上市公司前10名股东为证券投资基金，但在近年来发生的几起控制权并购案，例如胜利股份、方正科技等，证券投资基金旗帜并不鲜明。
西方股票市场恰恰认为股权结构分散导致公司内部治理和控制系统失效，产生的管理层内部人控制问题(Jensen[1989])，即形成强管理人、弱股东的格局 (Roe[1994])。因此，除了增强管理层激励外，主张将上市公司股权集中于少数股东，形成一股独大的股权结构，增强大股东积极参与公司治理、限制管理层私人利益行为的经济动力，解决外部分散的股东在公司治理方面的激励和能力不足问题。
4．股权结构与经营业绩和企业价值的相关分析问题
目前，有若干分析报告试图通过统计分析说明国有股比重大对经营业绩会计指标的负面影响。但迄今为止，国际上公司财务学术界关于股权结构对经营业绩和企业价值的影响并无明确一致的实证结果。例如，Demsets 和 Lehn (1985)发现，股权集中度与企业经营业绩财务指标(ROE)并无显著相关关系。McConnell和Servaes(1990)发现，公司价值与股权结构之间具有非线性的函数关系。在控股股东控股比例小于40%时，公司托宾Q值随控股比例的增大而增大；当控股比例达到40%-50%时，公司托宾Q值开始下降。简单的统计回归分析结果难以断定国有股一股独大对经营业绩的负面效果。实际上，另有不同样本的实证研究结果得出了不同的结果，即第一大股东国有或法人性质及其持股比例与上市公司经营业绩和企业价值的关系并不显著。例如，朱武祥 张帆(2000)对1994－1996年期间在上海和深圳证券交易所上市的217家A股公司的研究表明，第一大股东持股比例高低对上市前1年到上市后4年期间的总资产利息税前收益率、净资产税前收益率和主营业务利润率等业绩指标中位数变化差异影响并不显著。另外，朱武祥 宋勇(2001)以家电行业上市公司为样本，发现家电行业上市公司股权结构与企业价值并无显著关系。从个案角度看，不同股权集中度结构均有优质和劣质上市公司。例如，家电行业国有股控股、法人股控股、流通股比例超过非流通股的三类股权集中度结构中，分别有四川长虹、青岛海尔、奥美的等名牌优质企业，也分别有ST黄河科技、ST双鹿电器和第一家退市的水仙电器等劣质企业。不少股权分散，不是国有股一股独大的上市公司，例如，郑百文第一大股东只有14%，但公司治理问题并不比一股独大的国有控股上市公司好。此外，国有控股的境外上市公司同样一股独大，但其投资、关联交易和红利分配行为比国内A股公司规范得多。
上证所研究中心2000年上市公司治理调查报告显示，国内上市公司内部治理特征相似，普遍是关键人控制模式，关键人往往是控股股东代表、公司最高级管理人员，大权独揽。法人治理结构基本上有名无实，形同虚设。而且，国内上市公司多元、分散发起人股权结构的形成机制并非国外商业性选择，而是原企业迎合股份有限公司设立要求，将客户、供应商和下属关联企业拉入股份公司，甚至强制加盟，形成名义上多元、分散的法人持股结构，实际上为第1大股东控制的控股结构。例如，胜利股份1999年末10大股东中，除两家投资基金外，其他大股东都直接或间接为胜利体系成员。因此，尽管胜利股份第一大股东持股仅为24%，但实际上“胜利体系”所控制的股权要远远高于此比例。因此，仅仅以上市公司名义上的股权比例来说明股权结构与经营业绩的相关关系是不可靠的。
与股权分散一样，“一股独大”确实存在弊端，也能使上市公司内部治理系统失效。Shleifer和Vishny(1997)认为，“当大股东(不管是价值创造者股东，还是价值评估型的金融资本投资者)股权比例超过某一点，基本上能够充分控制公司决策时，大股东可能更倾向利用企业获取外部少数股东不能分享的私人利益。”实证研究表明，不管在发达国家还是发展中或者转轨经济国家，一旦上市公司大股东处于绝对控股地位，他们可以通过其它途径获取内部私人收益，例如，支付特殊红利，进行关联交易，或者通过合理利用会计准则的缺陷进行利润管理，获得内部控制利益，从而剥削中小股东。这表明一股独大或股权高度集中的治理模式与股权分散一样，都容易导致内部人控制，具有较高的社会成本。

政策意义
一股独大本身并不是公司治理问题严重的恶源，股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题，同时会产生其它问题，例如，形成股权分散条件下的内部人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动的激励，增加了股东协调成本。不能因目前上市公司出现的大股东不规范甚至恶意行为而矫枉过正，简单人为地强制股权分散或多元化打破一股独大。关键是通过完善上市公司行为规范的法制硬约束环境，以及形成强大的对上市公司大股东、董事会和管理层及其相关中介机构行为公开评价和迅速采取行动的外部监控和威慑环境。包括：
1． 加强对上市公司及其相关中介机构行为规范的法律制度硬环境建设，增强监管的有效性。
例如，针对国内企业上市重组时不可避免的关联交易格局设置规则。包括信息披露、对上市公司及中介机构的监管、公开评价和追究惩罚制度，增加大股东和管理层行为的透明度，形成上市公司大股东、中介机构守规行为的职业操守氛围。针对一股独大已经和可能形成的损害外部股东利益的行为，制定明确的行为规则。例如，由于国有企业资产存量特征，上市重组后，关联交易难以避免。可以通过界定关联程度(严重关联、轻度关联与一般关联)，分别采用不同规则来处理。例如，随着独立董事制度的实施，由独立董事进行重大交易的程序监督。要求关联交易价格按市场价格披露，资产置换估价由独立董事聘请有资格的评估事务所来评估。对于大股东可能作出的对自己有利的投资或融资行为，可以通过提高对某些特定投资项目表决权的有效比例来规避，比如表决要征得流通股一半以上股东同意，而不是简单采取大股东回避制度，形成让小股东决定大股东命运的情形。针对上市公司随意改变募集资金投向等行为，业内人士提出募集资金专户管理的对策。
另外，特别需要加强对中介机构的公开评价和行为结果公布，使中介机构重视声誉和品牌。国有控股的境外上市公司在并购、关联交易等行为方面之所以相对规范，与关注声誉的著名会计、法律中介机构尽职有关。
2．对家族或民营企业，改变公司业务重组规则。
西方家族企业上市时，股权结构比较简单。例如，微软公司的控股股东并不是微软集团，戴尔的控股股东也不是戴尔集团，而是盖茨和戴尔本人。亚洲地区的家族或民营企业往往业务多元化，容易形成家族集团控股、金字塔或相互持股循环的复杂的上市公司股权结构。因此，国内民营企业上市重组时，尽可能要求形成简单的股权关系和结构，规避循环、多层的复杂股权关系，而不是简单地限制家族股份比例。
3． 增强股票市场对上市公司治理质量的专业化评价能力和水平
众所周知，在日益发达和竞争的传媒业，传媒刊载的评价显著影响公众对人物、事件的评价观点。竞争性的商业化、专业化的职业咨询评价机构不断推出的业绩、公司战略和公司治理质量评价方法、专著和业界的咨询实践成果，通过权威媒体公布对上市公司治理产生评价影响。1995年，公司治理职业投资家Monks通过评估，认为Sears公司的业务战略使股东价值贬值，应该重组。但他采用表决权征集方式收购Sears公司股东表决权失败。为此，Monks在《华尔街日报》整版刊登其对Sears公司董事会成员的评价结果，列出那些他称为非业绩资产的董事名单。Sears公司董事会深感难堪，产生巨大社会公众评价压力，最后接受了Monks提出的业务重组和董事会改革建议。
因此，不管什么样的股权结构，均应置身于股票市场评价之中。包括投资分析人士的投资分析、新闻媒体对大股东不当行为的详细和深入报导，使上市公司在产品市场竞争和资本市场评价压力中从企业价值驱动角度设计和动态选择股权结构。