航天电器集团化管理原则

Ⅰ 想了解贵州航天电器

公司简介：

贵州航天电器股份有限公司，中国航天科工集团旗下的上市公司，“全国五一劳动奖状”获得者。成立于2001年12月30日，前身是国营朝晖电器厂和国营朝阳电器厂，是“全国五一劳动奖状”获得者，中国电子元件百强企业，中国市场电子元件领军厂商，2007年被认定为“国家级企业技术中心”，2009年被认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”。2004年7月公开发行股票并上市。

主要从事高端继电器、连接器和组件线缆的研制生产和技术服务，是我国电子元器件行业高端领域、高端产品研制生产的主要企业之一。公司跨地域、集团化经营，分别在上海、苏州、泰州和遵义设有子公司。

公司80%以上的产品销售给航天、航空、电子及舰船等领域的高端客户。公司承担了我国载人航天飞行试验和探月工程的配套产品研制任务，为我国航天事业作出了贡献。

公司秉承“国家利益高于一切”的核心理念，以“以顾客为中心，勇于争先，体现奋斗价值”为价值准则，“能拼善搏、精雕细琢”为精神要旨，以“连接世界，共创未来”的恢宏气势和信心，力争把公司建设为“具有显著影响力和竞争力的一流高科技企业”。

公司发展历程：

1968年，公司前身国营朝晖电器厂和国营朝阳电器厂在贵州省遵义市筹建，主要从事航天产品中继电器和电连接器等产品的研制、开发和生产，1970年投产。

2001年12月30日，贵州航天电器股份有限公司注册成立。

2004年4月，圆满完成我国首次载人航天飞行试验配套任务，荣获“全国五一劳动奖状”。

2004年7月，公开发行“航天电器”A股，并在深圳证券交易所挂牌上市。2005年1 0月，完成股权分置改革。

2005年，公司控股子公司达四个（上海恒阳公司、上海威克鲍尔公司、遵义精星公司、苏州华旃公司），在上海设有研发部，形成了跨地域集团化发展的格局。

2006年5月，公司在中国电子元件百强的排名第39位。

2006年6月，公司荣获”十五“军用电子元器件科研生产先进单位。

2006年底，公司从遵义搬迁到贵阳，翻开了航天电器新的一页。

2006年，在“中国电子元件领军厂商”评选中荣获继电器类“最佳服务厂商”荣誉称号。

2007年5月，公司投资控股的贵州航天林泉电机有限公司成立。

2007年10月24日，嫦娥一号卫星顺利升空。公司圆满完成了嫦娥奔月工程配套任务，为我国载人航天工程作出了贡献。

2008年2月，公司被国防科工委认定为第二批国防科技工业企业技术中心，被科技部、国务院国资委、中华全国总工会联合认定为全国第二批“创新型企业试点单位”，并被贵阳市确定为首批“创新型试点企业”。

2008年4月19日，苏州华旃航天电器有限公司新址投产典礼隆重举行。苏州华旃新址建成并投产，是航天电器公司发展史上的重要里程碑。

2008年8月8日，航天电器企业使命和企业愿景正式发布。

2008年9月11日，公司“朝晖”、“朝阳”两件商标被贵州省工商行政管理局认定为“贵州省著名商标”。

2008年9月25日，神舟七号飞船发射成功，航天电器配套产品约20多个系列，100多种规格，为我国航天事业作出了贡献。

2009年5月，公司被认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”。

2009年5月26日，公司组建企业技术中心，下设技术中心办公室及8个研究所。

2009年8月，公司被授予“贵州省知识产权试点示范工作先进单位”荣誉和“贵州省知识产权示范创建单位”。同月，公司被国家科学技术部、国务院国资委和中华全国总工会确定为第二批创新型企业单位。

2009年11月18日，公司投资建设的上海航天电器技术研究院大厦奠基仪式隆重举行。

2009年11月18日，公司与泰州航宇电器有限公司正式签订投资控股协议，泰州航天电器成立。

2010年 4月23日，公司取得美国UL认证公司颁发的AS9100B航空航天质量管理体系认证证书，为公司进军和开拓航空市场提供了基本保障。

2010年5月15日，公司顺利通过环境与职业健康安全管理体系第三方审核。

2010年6月22日，第23届中国电子元件百强论坛暨2010年中国电子元件产业峰会”揭晓中国电子百强名单，航天电器公司名列第37名。

2010年11月19日，公司毫微型麻花针连接器项目荣获第三届全国职工优秀技术创新成果二等奖。

2011年2月，公司被国家安全监督管理局核定为“一级安全生产标准化机械制造企业”。

2005年至今，公司进入中国电子元件百强企业行列，2011年跃升电子元件百强第32位。

2011年9月，公司通过中国航天科工集团6S铜牌验收。

2011年10～11月，公司圆满完成“天宫一号”、“神舟八号”交会对接飞行试验的配套任务。

2011年12月，公司被贵州省委、贵州省人民政府授予全省文明单位。

2012年2月10日，中国载人航天工程办公室王文宝主任、杨利伟副主任视察航天电器。

2012年4月19日，公司热处理顺利通过Nadcap现场认证审核。6月6日，公司获得首张特种工艺NADCAP认证证书，为公司与中国商飞的进一步合作奠定了基础。

2012年 10月，公司领导率队走访美国市场，双方进行了广泛和深入的沟通与交流，为公司进一步加强国际市场的开发，真正实现公司的国际化战略理清了思路。

2012年 11月11日，航天电器与中国运载火箭技术研究院（航天一院）物流中心签署战略合作协议。

2013年 6月,公司党委决定公司核心价值观修订为“以顾客为中心，勇于争先，体现奋斗价值”。

2013年 7月，第26届中国电子元件百强企业出炉，航天电器排名第29位。

2013年 9月，公司荣获2013中国电子行业电子元件最具贡献企业称号。

Ⅱ 如何进行集团化管控

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：
（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。
（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。
（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
若想了解更多的关于集团管控的信息和案例，请查询华恒智信的官网。

Ⅲ 集团化管控的风险及问题

我可以将一般全面风险管理体系和华彩风险管理体系的构筑逻辑介绍给你。是在华彩咨询集团网上摘抄来的，他们是这方面的权威，应该对你会有帮助：
一般全面风险管理体系
风险策略 指企业根据自身条件和外部环境，围绕发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
组织职能 是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险
内部控制 作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。
风险理财 是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法
风险管理信息系统 风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。
华彩风险管理体系的构筑逻辑是
第一层次:基于管控体系,构筑母公司层面风险体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作,以及母公司出资人职能履行三个部分)
第二层次:子公司风险体系(母公司对子公司的治理,以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)
第三层次,母公司对子公司风险管理体系的管理,监督与优化体系

Ⅳ 如何加强中储粮财务集团化管控

(二)坚持财务人员培训教育要加强计划财会人员的专业基础建设。抓好专业培训、自学、岗位练兵等多类型培训教育工作 。鼓励和提倡财务人员参加有关专业认定资格考试 ，努力改善财务人员的知识结构。以培养和调动财务人员加强自身修养，提高业务技能的积极性。同时根据公司“十一五”发展规划制定的人才发展目标，紧密联系专业学历教育实际，切实促进财务人员 学习 新知识，掌握新政策。增强新素质。 (三)推行轮岗交流制度 实行定期岗位交流能有效促进人才资源优化与合理配置。因此。在日常工作中，要有计划地组织轮岗制，定期组织基层单位报账员参与计划财务工作。定期召开财务经验观摩会。通过各种形式不断提高财务人员的政策 理论 水平和综合管理素质。 五、内部审计日常化开展内部管理审计要有新的审计理念，要有创新精神。对单位的行业情况、运营环境、经营和决策过程等要非常了解。这就对内部审计人员提出了更高的、全新的要求。 (一)转变观念拓宽领域 随着外部制约机制的加强、内部管理水平的提高、会计电算化的普及。单纯的账务层面上的错弊会越来越少，内部审计的职能也必然从传统的“查错防弊”转向为内部管理服务，从内部检查和监督向 分析 和评价方面转变。内部审计也不可能只局限于财务领域，它必然将扩展到单位的经营和管理的各个方面。内部管理审计能够帮助领导更好地履行其受托责任，监督单位内部各部门和所属单位受托责任的履行情况。因此，内部审计人员更要转变内部审计只是查账而已的观念。 (二)完善内部审计机构 目前 。各单位的内部审计部门基本都处于与其他职能部门平行的地位。有些单位甚至还没有独立的内部审计部门，只是由会计兼任。这样就无法保证内部审计的独立性和权威性。为加强内部审计的独立性和确保审计的覆盖面，内部审计机构应与单位的财务部门分离、与单位的管理脱离，设置上独立于其他各个职能部门，由单位一把手直接领导、对其负责并报告工作。这样，才能增强审计人员的独立性，同时有助于审计更高层次的管理活动。 (三)全面提高业务水平 要开展内部管理审计。将审计范围从财务领域向经营和管理领域扩展，就要求审计人员必须注重知识的更新和知识面的扩展，必须熟识国家的 法律 法令和经济改革的方针政策。必须掌握 现代 经济管理的知识。必须具有敏锐的洞察力和判断力。首先，内部审计人员应具有良好的职业道德和较高的政策水平，恪守客观、公正、廉洁的原则；其次，要有较强的业务能力，必须熟悉会计、审计、统计、经济活动分析、税务、 金融 、管理、写作及 计算 机等方面的知识，增强宏观意识。通过提高应变能力和总体素质，使之能够适应高层次管理审计工作的需要。 (四)明确审计方向和目的 内部审计人员由于对本单位的情况熟悉，应将其审计方向放在对单位经营管理及业务过程的分析和评价上，并对整个运作过程进行参与和监督。开展内部管理审计，不应仅限于事后监督。更多的是事前预防与事中控制，对单位内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。

Ⅳ 航天电器怎么样

这个单位你来了就可能走不了啦，不是说人走不了，是说你一旦要走，就会卡扣个人档案，除非不要档案了，要求脱密一年，还必须在岗脱密，我建议不要来，工作累，研究生实际到手工资接近4000，但是养老，公积金等都非常少，不怎么给个人调整。说的是双休，其实是假的，周六必须上班的，平时加班是没钱的，就是将人栓死在这里。很变态的一个单位，特别是单位的人力资源部分，是乱JB搞，别信他们。

Ⅵ 企业集团化经营存在的问题

1.企业集团领导制度有待完善
企业集团的领导制度是关于企业集团领导原则、领导体制和领导权限划分的总称。1987年12月16日，原国家体改委、国家经委印发《关于组建和发展企业集团的几点意见》的通知指出：“企业集团的领导制度，原则上由成员单位根据实际情况自行协商确定。集团公司，有的可实行董事会领导下的经理负责制，也可实行经理负责制等其他领导制度。不论哪种制度，都要建立相应的民主管理和监督机构。”但目前为数不少的企业集团的内部法人结构不健全，出现诸如董事会任命正、副董事长，其下却没有董事；即使董事会、监理会健全的集团，其董事、监事基本由内部人员组成，难以真正发挥重大决策和监督作用等情况。这些症状都严重阻碍了企业集团的健康发展。
为进一步健全和完善我国企业集团领导制度，在深化改革中应注意处理好三个问题：（1）健全组织要真正体现民主管理原则。 对于企业集团而言，民主管理体现为两个层次：第一个层次是成员企业民主管理层次，通过建立诸如“经理会”、“理事会”、“董事会”之类的管理组织，充分体现出成员企业之间作为法人的平等地位和共同参与管理的权、责、利。第二个层次是职工代表民主管理层次，充分体现劳动者集体在民主管理企业集团中的地位和作用。（2）建立产权约束机制。 企业集团因涉及多个企业之间的资产联合，因而形成了集团内部各成员之间错综复杂的产权关系。建立产权约束机制，首先需要通过某种资产组织形式来确定产权边界。目前，试点企业集团的母子公司体制，直接摒弃了原有的大而散的集团组织，转而通过投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式扎实地建立母公司对子公司的控股、参股关系，加强企业集团的内聚力和稳定性。其次是选择合适的企业集团领导体制，保证产权约束的有效性。董事会领导下的总经理负责制是一种比较规范的领导体制。（3）围绕增强企业集团的凝聚力和集团意识， 加强企业集团领导制度的全面建设。除了实行董事会领导下的总经理负责制外，也要考虑各成员企业党组织、工会组织以至共青团组织为集团的建设、聚合发挥各自不可替代的作用。
2.投融资管理体制不适应
当前我国企业集团的实际情况是：企业负债重，自有资金少，投资项目又都是资金密集的大型项目。如重汽集团、二汽集团的负债率达到85％，东方航空集团高达89％。在投融资的过程中，大多数企业的反映是：关卡多，程序复杂，耗时长，不配套。这是由于现行投融资管理体制的特点造成的，即在行政划分的基础上资金高度分散，信贷被分割在成千上万个行政区内，从而形成今天的“十个集团九个空”的局面。虽然，当前许多大型企业集团经批准成立了财务公司，在一定程度上搞活了企业集团的投融资关系，但由于财务公司的融资范围、时间有限，不能从根本上解决企业集团资金紧张、融资困难的问题。
对此，应从改革宏观经济管理体制入手，围绕战略性企业集团的发展，推进投资、融资相关领域的管理体制改革，进一步落实企业各项经营和发展的自主权。以试点企业集团为例，为适应企业集团的发展改革投资管理体制，企业集团的发展规划经国家审查批准后，具体建设项目由企业自主实施，对项目论证、资本金筹措、招标定标、建设实施、债务偿还全面负责。竞争性产业中的国家重点项目可依托试点企业集团进行投资，以利提高投资效益和集团的发展壮大。同时进行融资管理体制的改革，对试点企业集团实施发展规划所需贷款资金额度，应在规划通过审批时一并下达给指定银行。企业集团的财务公司经资信审查和批准后，可改组为信托投资公司，并适当延长其在资金市场融资的时限。国家对试点企业集团实行外债余额管理，在余额之内集团可自主借用、偿还国际商业贷款。只有加速对企业集团投融资管理体制的改革，才能给企业集团装上腾飞的翅膀。
3.条块分割严重阻碍企业集团的跨地区、跨行业发展
企业集团打破地区、部门、行业的界限，在多个领域中寻求发展，也是当今企业集团发展的一个趋势。但由于我国存在着部门和地区的行政性分割，使一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。如宝钢试图投资天津“大无缝”受阻于天津市，试图投资邯钢受阻于河北省，欲收购金杯汽车集团又受阻于机械部。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割，地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。在现行分税制下，企业所得税按不同隶属关系上缴，又造成中央与地方的矛盾。
建议国家有关部门能在此问题上达成共识，为企业集团的发展创造良好的外部条件。如上海市丝绸进出口有限公司与上海金达国际丝绸有限公司得到了上海市政府及工贸两大部门的鼎力支持，从而形成了具有相当实力的上海丝绸集团，充分利用了外贸企业的信息、客户、营销经验等优势和工业企业生产设备、加工技术和产品优势。对试点企业集团在主导产业规划之外进行的跨行业投资活动，限额以下项目由集团母公司自主决策，限额以上直接报国家计委、国家经贸委审批。在一些大的经济关系尚未理顺的情况下，主持企业集团试点的部门要以中央政府的名义，要求和督促各级政府部门从国家发展的全局出发，积极协调试点企业集团联合、兼并过程中产生的各种矛盾，处理好所得税解缴等利益关系，帮助企业克服发展面临的困难和障碍。
4.企业重组中的行政介入问题
企业集团的组建应是市场化的产物，不应是行政干预的结果。建立以产权为纽带的母子公司体制是企业集团内部组织与管理的基础。但由于目前我国企业集团自有资金普遍短缺，通过投资设立或购买子公司的能力不足，授权经营就成为一种组建或扩建企业集团最便捷的方法。但是授权经营同样要遵循平等自愿的原则，集团的联合、兼并应以企业集团为主体，任何部门都无权强制集团接受其他企业为集团成员，否则造成企业集团的内部成员企业不能磨合，反而失去了所谓“1＋1＞2 ”的效果。如进行授权经营试点的重汽集团，就曾发生过最大紧密层企业拒绝参加企业登记，要求脱离企业集团的案例。政府职能“度”的把握，是企业集团能否积极发展的关键。在企业集团的发展过程中，政府要参与但不能包办，必须牢固树立企业是市场发展主体的观念。
由于由行政手段撮合而形成的企业集团不具备稳定性和持久性，建立股份制企业集团，是完善、提高和进一步发展我国企业集团的一条重要途径。通过股份制组建企业集团具有许多优点：（1 ）有益于为企业集团的健康发展提供产权关系这牢固的支柱和坚强的资金联结纽带。（2）有利于处理好集团同地方的利益关系，打破条块分割的限制。（3）有助于建立能够冲破行政隶属关系束缚的集团领导体制，使政企职责分开的问题得到有效解决。（4 ）有利于促进产业资金与金融资金的结合，强化集团投资中心的功能。
5.企业集团缺乏有效的激励和约束机制
我国企业集团的核心企业多为国有企业，激励方式的选择空间较小。在现有企业制度下，核心企业对经营者的激励方式以工资、奖金为主，工资缺乏激励效果，奖金又只具有短期效果。随着企业改革的深化，要求综合运用工资、奖金、股票、期权等激励机制。国有资产产权不明晰，现有国有资产管理体制下，国有资产的管理者缺乏足够的动力去管理，其偏好具有非理性和不可捉摸性。此外，企业集团的市场约束机制也不够健全。核心企业作为国有企业，其社会地位和权力得利于政府支持。资本市场发展缓慢，国有股本不能上市流通，从而给国有企业架上一顶“保护伞”，无被收购之虑。在目前国有资产管理体制下，即使产品市场有充分的竞争性，如果资本所有者对市场不敏感，那么资本所有者通过产品市场对经营者的约束也是不存在的。
由此可见，必须把企业集团核心企业的改革放在首位。我国目前的经济管理体制的矛盾在于：企业体制没有理顺，无法用经济办法约束企业的行为，只能借助于行政手段。在这样的体制下，必须首先在集团核心企业的改革上实现突破，否则永远是一放就乱，一管就死的局面。改革应包括两方面的内容：一是建立约束机制，包括完善集团母公司的公司治理机构，形成规范的决策机制；二是使集团核心企业具备自我发展能力，包括降低企业过高的资产负债率、减轻企业内部冗员负担和社会负担等。