诚通集团并购扩张

① 边锋游戏和浙报传媒并购成功了吗

浙报传媒集团收购杭州边锋和上海浩方的申请得到证监会的审核通过，内浙报传媒集容团斥资近 32 亿人民币收购了杭州边锋和上海浩方 100%的股权。浙报传媒表示,集团未来的内容架构应该是 “新闻 + 娱乐 + 社区化”，要强调寓教于乐，创新话语体系。边锋集团和浩方在线不仅仅是一个网络游戏平台，浙报传媒更看重的是其能够为用户提供的电子竞技、文化消费、文化娱乐等文化服务平台的功能，而这与浙报传媒集团的发展战略是一致的。搜索“并购天下”查看更多并购资讯。

② 《企业如何成功并购》

一、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

③ 日本电通集团的海外扩张

尽管根据日本电通2005年的财务报告显示，电通集团总营业额为19104.69亿日元，其中国内市场营业额17910.1亿日元，海外市场营业额仅占了6%左右，其国际市场上的资本运作可谓相当谨慎。但在本世纪之初，电通公司通过并购的方式占有法国阳狮集团15 %的股份，开始拓展欧美广告市场，以及在中国市场上的初步成功，这些都标志着电通开始了其第三次创业阶段—— 全球发展阶段，主要目的是与全球广告业接轨（第一次创业是百年以前电通公司的成立；20 世纪中期吉田秀雄社长完成了第二次创业，成立了民间广播电视公司，并且利用广播、电视开始做广告）。经过多年在海外拓展后，电通全球网络遍及了36个国家和地区，拥有70余家子公司及联营公司，正是通过这些网络，现在的电通公司成为全球第五大跨国广告集团，进行着全球性的广告活动。
一、海外扩张的原动力
早在1979年日本电通就开始了其中国之旅。他们进入中国的理由很简单，就是因为他们的日本客户开始了在中国的业务，而日本企业对于合作关系一向比较保守，通常会寻找稳妥、可靠、熟悉的公司进行合作。1980年，电通最早在北京和上海设立了事务所，当时的业务主要是“来华广告”，即帮助外国主要是日本企业在中国做广告。在1979年到1994年这15年间，日本电通一直通过与国内广告公司的合作开展其在中国的业务。当时国内广告公司和电通公司一般采取项目合作的方式，由电通公司策划，中国的广告公司在国内进行修改和执行。后来电通公司决定在中国成立合资公司时，寻找的合作对象就与前期合作的这些公司有关。随着中国改革开放的不断深化，市场规模越来越大，吸引了众多的日本企业纷纷进入中国。伴随而来的，就是广告业务的逐渐增多。在这种情况下，日本电通在1986年决定正式在中国设立分公司。
二、海外扩张的两大目标市场与多种手段的综合运用
面对着东西方截然不同的文化体系与市场状况，电通在欧美市场和亚洲市场采用了两种不同的海外扩张战略。
1.欧美市场与亚洲市场
在欧美,电通不是自己去开广告公司,而是利用现有的其他集团的资源,通过并购的方式与它们联手来运作，完成对海外市场的占有。例如，2000年以来电通采取资本参与的方式获得了阳狮集团15%的股份。目前电通公司还持有电通扬雅35%的股份。电通也曾经尝试过在欧美市场采用直接投资的方式，但是事实证明并不是非常成功，但是在亚洲市场,因为不像欧美的广告市场已经被一些实力强的广告公司所垄断着，它是一个新的市场，电通就有在这些国家、地区创业的机会，所以电通采用的是直接投资的方式，成立独资公司或者合资公司。
特别是在中国，电通直接投资、直接经营,做市场、做客户、做媒体,经过一段时间的努力，电通在中国市场份额已经在普遍增加，而且事实证明这种直接经营、直接参与的方法在中国应该说是比较成功的。目前电通3家中国公司的营业额加起来就占到电通海外总营业额的1/3左右，也就是450亿日元，约合35亿元人民币。而电通在美国的所有营业额加起来跟中国差不多，全欧洲的营业额则只有北京电通营业额的一半。通过对这样一个数据对比很容易看出，电通在开拓欧美市场方面并不算成功，因为整个欧美的广告市场要比中国大很多，可是美国这么大市场却仅仅与中国旗鼓相当。
电通在两大海外市场上取得的相差甚远的成绩主要有以下几点原因：
首先，日本的文化与其他市场的文化差异巨大，用本国的文化思维去理解国际化的市场往往不能获得成功。其次，日本有自身顽固的商业传统和习惯，在国际化市场上缺乏足够的应变能力。第三，就是将电通带入国际市场的日本企业的原因，作为广告主，它跟欧美广告主在运作上是有区别的。欧美很多大的跨国公司作为广告主，直接将广告业务交给本国的或者它投资一些跨国广告公司。但日本企业不是这样的，比如说，丰田在日本让电通来做广告代理，但是到了欧美市场它就要采取竞标的形式，这样电通的优势就没有了。在这种情况下，采用合作的形式，反而能够达到一个更理想、更好的效果。
这几个原因可以解释电通在欧美市场上的表现，同时也可解释电通在中国市场上为何发展得较为顺利。显然由于和中国文化有着深厚渊源，所以较能适应中国的文化环境。
2.多种手段的综合运用
下面就电通在亚洲市场特别是中国市场的扩张策略进行具体的分析与介绍。
（1）当地开设分公司或办事处，派驻有经验的非当地籍的员工，并培训当地广告人才。电通在最初进入中国市场时即采用此种方式。1980年，电通在北京和上海设立了事务所。在1979年到1994年这15年间，日本电通一直通过与国内广告公司的合作为率先进入中国市场的日本企业服务。
（2）建立合资广告公司，将来也有可能发展成为独资公司。
这是电通进入亚洲市场最常用的方式。1986年，电通决定在中国设立分公司。这一方面是为了向其日本客户提供更加全方位的贴身服务，另一方面随着世界其他跨国公司掀起来华投资热潮，电通渐渐意识到争夺欧美客户的重要性，而此时，电通的办事机构相对于欧美客户市场来说显得势单力薄，电通找到了美国最大的广告公司之一——扬·罗必凯公司，强强联手合资成立了电扬广告公司，主要针对亚洲市场。
1994年，电通株式会社与中国国际广告公司、大诚广告公司在北京合资成立了电通中国集团。其中电通控股占有51%的股权，中国国际广告公司47%，大诚广告2%。为避免同时管理竞争品牌，随后，电通在中国还组建了北京东方日海、上海东派广告两家合资企业，业务网点遍布北京、上海、广州、深圳、青岛、武汉、香港。2001年，电通株式会社为进一步有效利用集团内的各方面资源，成立了中国电通有限公司。
（3）多领域合作，建立新媒体广告公司，抢占新媒体优势。
作为一家依托媒体的广告公司，电通一直保持着其对新兴媒体的高度重视。通过或合资或独资的方式，强占海外的新媒体广告市场。2006年上半年，电通宣布和美国“24/7 Real Media”网络广告公司合资成立网络广告公司，在中国等地开展SEM（Seach Engine Marketing）服务，电通和24/7 Real Media分别出资500万美元，各控股50%。电通表示看好亚洲特别是中国网络广告市场的前景，重视企业利用搜索引擎进行网络营销和推广的新主流。
2006年10月，日本移动广告运营公司株式会社思翼移动通讯、电通广告公司及株式会社电子互动传播三方在华共同投资筹建电翼广告公司，宣布进军中国移动广告市场。将主要专注于移动互联网资源整合及移动广告的销售、发布及制作。电翼结合日本最先进的移动广告管理平台KEITAI CLICK和投放的经验，结合中国的手机网络特征成功开发了中国最为智能化、最先进的无线互联网络广告投放和监控平台 MOBILE CLICK，以及移动广告的销售管理平台MOBILE SALES，并将积极推动无线互联网这一新兴媒体的发展。
（4）建立相关产业公司，积极挺进媒介内容生产和软件开发领域，积极开拓新的盈利业务品种。
电通集团核心业务越来越呈现出多元化态势，除了全面广告服务(Total Communications Services)，e方案服务和内容产业已经成为集团重要的战略业务单元取向。在e方案服务方面，电通集团近年来通过设立独立运营的公司向市场推出系统整合服务，电子商务咨询、客户关系管理 (CRM)、基于网络移动媒体的e促销。
另外，电通集团公司更把内容产业(Content Business)纳入到本身的核心业务单元，积极开拓电影、电视节目、动画、音乐与其他娱乐产品的生产。由于看好中国影视产业市场和上海的良好投资环境，2004年4月，北京电通广告公司与上海电影集团建立合资公司上海上影电通影视文化传播公司。主要业务范围是引进海外片源——主要是动画片，另外也和上影集团联合制作一些节目来销售。

④ 兼并、收购和合并的区别和联系是什么

兼并与收购的定义
兼并（Merge）通常是指一家企业以现金、证券或其它形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。
收购(Purchase)是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购的对象一般有两种：股权和资产。收购股权与收购资产的主要差别在于：收购股权是收购一家企业的股份，收购方成为被收购方的股东，因而要承担该企业的债权和债务；而收购资产则仅是一般资产的买卖行为，由于在收购目标公司资产时并未收购其股份，收购方无需承担其债务。

兼并与收购的相同点
收购与兼并、合并有许多相似之处，主要表现在：1.基本动因相似。要么为扩大企业市场占有率；要么为扩大经营规模，实现规模经营；要么为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。总之，都是增强企业实力的外部扩张策略或途径。2.二者都以企业产权为交易对象。

兼并与收购的区别
兼并与收购的区别在于：
1) 在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在；而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让。
2) 兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转换；而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。
3) 兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。
由于在运作中它们的联系远远超过其区别，所以兼并、合并与收购常作为同义词一起使用，统称为“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。我们在以后讨论中就不再强调三者的区别，并把并购的一方称为“买方”或并购企业，被并购一方称为“卖方”或目标企业。

是指两家以上的公司依契约及法令归并为一个公司的行为。公司合并包括吸收合并和创新合并两种形式：前者是指两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式，后者是指两个或两个以上的公司通过合并创建了一个新的公司。 或数学定语合并同类项......

⑤ 并购这么多，哪些企业是靠并购成功做大的

一‍、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

⑥ 如果要写一篇关于《企业并购中如何防止被并购方的财务陷阱》应该从何下手呢谢谢

并购如作战，知己知彼，方能百战不殆。由于并购各方信息不对称，出让方往往对目标公司进行商业包装，隐瞒不利信息，夸大利好信息，而并购方也常常夸大自己的实力，制造期望空间，双方信息披露都存在不充分或者失真的情形。因此，并购中贸然行动而失败或者交易后才发现受骗上当的案例比比皆是。
并购中的信息风险一般包括：股权信息风险、资产信息风险、负债信息风险、经营和治理信息风险等。其中特别重要的如：
1、 股权信息风险：股权是公司终极所有者权利的法律体现。但并购各方提供的股权信息或者文件记载的股权信息可能与股权的实际状况不相一致，比如实际出资少的股东却占有绝对多数股权，或者虽然实际未出资但却在相关法律文件中记载为股东，或者股权已经被质押或被司法机关冻结而暂时受到限制等等，这些存在瑕疵的股权都构成对并购的威胁。前述案例对此具有针对性的说服力。
2、 资产信息风险：资产是并购的基础，资产信息的翔实至关重要。国内许多公司的一个重要特征是资产总量大，负债比率高，净资产低，资产总体质量偏低。而财务会计报告受汇率和通货膨胀等多种因素的影响，账面价值往往难以反映资产的实际价值；而资产的来源、效能、权属、限制等法律状态通过简单的报表难以确认。如果不进行认真考证核实，并购后可能会发现目标公司的资产低于其实际价值，或者这些资产未能发挥其目标作用，或者目标公司存在着大量低效资产或者无效资产，甚至非法资产。这不仅增加并购的成本，而且可能面临司法强制的风险。案例中的江河公司正是没有对目标公司的资产进行切实的核实而贸然并购，致使1000万元巨额非法财产没有提前发现而落进了并购陷阱。可见，目标公司资产信息的翔实和准确是何等重要。当然，收集和了解并购方的资信情况也是出让方在并购过程中不可忽视并不可或缺的重要环节。
3、 负债信息风险：负债信息风险在股权交易中大量存在。这一风险表现为因并购而使并购方直接或者间接地背负目标公司巨大的债务。许多目标公司的资产负债表并未反映或者无法反映已经发生的债务或者潜在的债务。这或者是由于目标公司恶意隐瞒债务，或者是由于目标公司的财务制度不规范、存在未入账债务，或者是由于或有债务的大量存在造成的。其中，或有债务是并购中的最大陷阱，如担保之债、票据责任之债、产品侵权或者环保责任产生的赔偿、未决诉讼或者潜在的诉讼、行政罚款等等，由于其发生或者处理结果处于或然状态而无法预料，并且轻易不为常规审查所能知悉，如果一旦发生，就有可能改变目标公司的资产状况和信用状况，并从而直接影响目标公司的价值，因而危险更大。
4、 经营信息风险和治理信息风险：经营信息风险主要是目标公司的母公司（一般是控股股东）或者其他关联公司的同业竞争或者关联交易信息披露不够详尽或者产生误导，从而造成并购方的决策错误。而治理信息风险则主要是指来自股权结构、股东会、董事会、经理制度等方面的信息风险，特别是来自目标公司中的反并购风险。

防范对策

信息风险的防范与救济的要旨在于通过合法高效的方法获取真实的、全面的信息，排除错误的、虚假的信息，确认或者修正片面的、产生偏差的信息。具体防范措施包括主动和被动两种方式。主动方式就是并购方主动进行审查评鉴，即对目标公司的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估，充分发现、了解和评估目标公司的现状与潜在风险。对于可能存在风险的方面则应当要求对方提供相应的法律文件及正式书面承诺，作为防范风险的保证及进行索赔的依据。通过审查和评鉴，深入探究发掘相关的法律风险，对所进行的并购提供重要的决策信息，适当地分配和避免并购风险，并在正式签约时约定违约责任等救济措施，做到防患于未然。被动方式就是由目标公司自行披露信息，即目标公司根据并购方的要求或依据法律法规的规定，将其全部情况真实、完整、不会产生误导地披露并就此做出保证。相应地，出让方也应对并购方进行审查评鉴。这样，并购方可以全面了解目标公司及出让方的资信情况和相关风险，而出让方也可以了解并购方的经营能力及交易的诚意，从而既可以在并购协议签署前科学地确定各项协议条款，也可以在并购协议签署后根据情况随时调整并购策略和协议条款，并在发现对方资信情况或者承诺与实际情况有重大出入时，及时采取必要措施以避免风险和损失。
1、 签订保密协议
谈到并购中的审查评鉴和信息披露，就必然涉及并购中的一个关键性环节-----保密协议。由于无论是尽职调查和评鉴还是信息披露都涉及到并购各方的技术、财务、经营、管理等多方面信息，其中许多信息关涉企业的生存和发展的重要的商业秘密。因此，这些信息的保密至关重要。有鉴于此，在并购实务中，特别是审查评鉴和信息披露前，并购各方应当提前签署保密协议，约定任何一方不得将各方在并购过程中（包括前期接触和谈判过程中）所获知的或者一方向他方披露的任何信息向第三人提供或者披露。特别是要确保在并购未获成功的情况下，各方能够收回所有信息资料并防止他方直接或者间接使用这些信息。在保密协议中还应当签署排他性协商条款，约定本次并购的谈判、协商或者接触结束前，任何一方未经许可不得与其他人进行相同或者相关的谈判、协商或者接触活动。
2、 信息披露及保证
信息披露及保证要求并购各方用最直接、合理、科学、专业和没有歧义的语言披露其所有应当披露的信息，并作出声明、承诺与保证。包括：出让方向并购方保证没有隐瞒重大信息，并购方向出让方保证有法律能力和财务能力并购目标公司，等等，以此来保护自己的利益，消除并购中可能产生的风险。
3、 信息审查评鉴重点
信息审查评鉴是一项极为复杂的专业性工作。为确保并购各方的利益，避免风险，保证并购的合法性和科学性，审查评鉴工作可以聘请中立的、权威的、合伙制的会计师事务所进行财务审计，这一方面可以通过专业的会计师、审计师在复杂的文件中清理出所有构成资产和负债及权益的信息，弥补信息上的缺陷，另一方面由于合伙制的会计师事务所的合伙人负无限责任，这样可以更加充分保障其服务的尽职和敬业。信息审查评鉴还可以自行或者委托律师事务所、专业商务调查公司进行调查。专业机构出具的专业调查和咨询意见是防范风险的有力工具。
在信息审查评鉴中，对公司的某些重要文件必须严格审查分析，如公司章程、股东名册、财务报表、资产负债表、公司内部组织结构、权利证明文件和资产目录等等。而对于投资协议、股东会议及董事会记录、子公司分公司情况、雇员福利计划、保险报告等相关文件更应重点审查。特别是所有的合同及对外承诺或者确认函，包括往来信函、电子邮件、传真等交流文件，最为容易潜藏风险，因此更要详细审查。
信息审查评鉴的内容一般包括：股权状况、资产状况、对外投资状况、经营行为、雇员状况、治理结构状况以及或有事项等等。
（1）股权状况的审查评鉴，应当特别关注股权结构、权利效力及其限制等内容。如主要股东的背景及资信情况、有无未决诉讼、股东投资是否到位和各股东持股比例；关联公司与目标公司的相互持股状况、控股程度及影响程度；目标公司管理层持股状况及其对目标公司的控制程度，是否存在经理层实际把持公司控制权的情形；出让方的股权是否完整和有效，股权是否被设定质押或者存在其他限制或影响转让的情形等等。如果是以股权置换方式进行的并购，则出让方应当对并购方的股权情况进行审查评鉴。
（2）资产状况的审查评鉴同样应当就资产的权利、效力及其限制进行审查评估。如土地和房产类资产，其资产用途（如住宅性质还是商业性质）、是否取得权利证书、已经使用年限、是否共同共有、可否转让、是否设定抵押等信息就至关重要。而知识产权类资产，如专利、商标、版权、域名、技术诀窍、商业秘密等，应当重点审查是否已经获得适当的法律保护、权利的范围、有无侵害第三人权利的可能；许可协议中有无特别限制；是否存在不正当竞争的情形等。当然，目标公司附设的物权担保（如资产抵押）及权利的司法限制（如资产查封）也必须特别注意。
（3）经营行为的审查评鉴应是重中之重，如证券、股权等长期投资以及各种合同和经营行为等。关于合同审查，由于并购方无法了解目标公司或者出让方与他人进行经营以及订立合同的具体情况，如果在并购时不对这些经营行为进行审查评鉴，则势必潜藏巨大的风险。因此，合同审查除了审查有无违反法律法规或国家利益及社会公共利益的法律风险之外，还应当特别审查如下内容：①有无限制并购条款。某些关键性合同往往约定，一方发生并购或者控制权发生变化时，只有在取得合同另一方的同意或者批准的前提下该合同才能继续有效，否则该合同即行终止。如果存在这种情况，应当促使目标公司取得合同另一方的许可或者重新修订合同，保证合同继续履行。当然，这样做的前提是该合同对并购方必须是有利的。②有无限制经营或者竞争条款。对于这类条款或者及早进行修订，或者通过法律程序确认其无效或者撤销，避免衍生后患；③有无重大赔偿条款；④近期签订的合同内容与并购方业务计划是否一致，有无巨额投资、购置不良资产、巨额借贷、终止知识产权权利、签订长期合同、向雇员承诺高额回报、将某项关键性经营许可以非公平价格授予他人等恶意内容；⑤有无以经营的名义利用假合同将目标公司资产转移的情形。对此，应当详细追踪所有合同约定的款项及公司其他资金的用途和流向，以确定相关合同行为的适当、合法。关于关联交易，应审查有无将目标公司的利润转移给关联公司的不公平交易行为，母公司有无抽逃对目标公司的出资或对目标公司大量负债等转移目标公司财产的行为，等等。
（4）或有债务的审查评鉴主要是防范报表外风险，确切地说是并购方无法确定但可能发生的风险。如税收问题，在国家税收政策发生变化等情况下，目标公司或者故意、或者不知而未缴纳税款，并购方在完成并购后应当承担补交或者罚款责任。因此，并购方应当深入了解目标公司的纳税情况、有无欠缴情形、是否存在有争议的税收问题等信息。相应地，并购方还应当特别审查目标公司有无未决的诉讼、仲裁或索赔，有无或有行政处罚，有无未经登记备案的担保、未履行的合同之债，在环保、 知识产权、产品质量、劳动安全、人身权方面的有无或有的侵权之债，有无票据义务或责任等其他或有事项。由于信息不对称，这种或有事项风险对于并购方而言往往防不胜防，因此应当引起特别重视。
4、 债务风险防范技巧
鉴于通过上述披露和审查仍不可能穷尽所有并购过程中的负债的风险，因此，设计债务防范技巧是必不可少的。
（1）选择并购方式
经审慎审查评鉴，对目标公司的债务仍存有疑虑的，可以采取收购资产、托管或共同投资新设公司等方式进行运作。因为，收购资产不涉及目标公司股权的转让，并购方不进入目标公司，从而也无义务承担目标公司的债务。而托管是对目标公司整体或产权的委托管理，虽然实际上掌控目标公司，但仍不是股权的转移，目标公司的债权人仍无权向受托人主张债权。共同投资新设公司的方式虽不是典型的并购形式，但只要并购方在新设公司中控股，就可以达到并购的目的。如海天公司欲收购星辰电视机厂，但发现该厂债务过多、且不清楚，于是，由海天提供技术和部分流动资金，而电视机厂则将其设备厂房折价入股，建立新公司。这样，星辰电视机厂把资产折成股本注入新设公司，成为新设公司的股东。而星辰电视机厂保留了法人地位，同时也保留了相应的债务。于是海天公司就避开了可能存在的债务风险。
（2）约定支付方式及风险担保
在并购合同中约定分期支付款项，并将一部分款项作为尾款，用于防范潜在风险和或有债务的保证金；或者以股权、知识产权等其他财产作担保。在一定期限内，一旦因出让方或目标公司的原因，致使并购方承担了额外的债务或者损失的，并购方有权以该保证金或者通过相应的担保充抵该债务或者损失。该期限届满后，没有发生未包含在合同内或通过合同无法预见的额外债务或风险的，则将上述保证金支付给出让方，相应的担保亦依约终止。一个比较成功的案例是，并购方对约定股权转让价为1200万元的目标公司进行收购，分期付款。并购方在支付了第一期款项300万元后即派出一名副总全面接管了目标公司，并利用目标公司的担保取得了800万元的贷款。这样，并购方不仅通过分期付款有效地防范了或有债务，而且目标公司对并购方贷款的担保也对风险的防范起到了双重保障作用。
（3）约定债务承担范围
在并购合同中约定并购方对目标公司债务承担的范围，对于超出范围的，可以拒绝承担或者由出让方向并购方承担赔偿责任。但由于这时并购方已经成为目标公司的股东，并购方本应与其他股东共同对目标公司承担责任，承担责任的范围以其投资额为限。并购合同中的这种约定，只在并购合同的各方之间有效，不能对抗善意第三人。并购方只能在目标公司对外承担了债务后，按照合同的约定对出让方进行追偿。

⑦ 企业并购后的业务整合需要注意哪些问题

企业并购财务整合应该注意的问题：
1、明确企业并购的战略目标
随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。

2、并购后的财务管理采取整体性和实用性
企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。
在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

3、财务整合过程中要注意文化的融合
企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

4、规范并购企业的法人治理结构
实现集团财务控制在现代企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。

5、对并购方案进行成本-效益分析
企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。

⑧ 收购和并购是一个意思么

收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以版实现一定经济目标的经权济行为；并购是指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式；其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记；然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。
本条内容来源于：中国法律出版社《中华人民共和国金融法典:应用版》