1、方便管理，办事效率高； 2、老板、财务可以集中掌控； 3、本人多年工作经验赞同此法，更最好是全部人员在一个大办公间，减少房间，老总能一阅无遗，效率奇高，风气奇好； 缺点：管理人员会高高在上，不了解实际运作，想一些想当然的管理官僚措施，基层人员叫苦连天。
2. 集团公司财务集中管理如何实施
财务集中管理的具体实施包括授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，建立有效的授权控制制度、预算管理制度、会计核算和控制制度以及审计控制制度，形成对子公司有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制是检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责权利安排得明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。具体来说主要是加强以下三个方面的工作：
1．对下属公司的适当授权。授权是财务集中管理的核心，集中管理不是集权管理，它必须建立在母子公司对下属公司的适当分权基础上，下属公司也只有被赋予适当的自主权才能完成自身的工作内容。
2．集团公司与子公司协调确定目标，以量化规范集团公司对子公司的责权利安排。子公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的子公司内部各级责权利体系。集团公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束子公司总体经营同时要对子公司制订责权相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制。
3．建立对子公司的财务审计制度。对子公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。由于会计审计已经在平时重点控制，所以重点是预算审计。预算审计是对子公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是管理性审计的范畴。
3. 集团公司如何对各分公司物资集中采购
集中采购包括以下几种典型模式的应用：
1、集中定价、分回开采购；
2、集中订货、分开收货付款答；
3、集中订货、分开收货、集中付款；
4、集中采购后调拨等运作模式。
采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。
【集中订货、分开收货、集中付款模式】
分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给分支机构；
分支机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库；
前者汇集后者的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各分支机构的入库单与分支机构分别进行内部结算。
【购后调拨】
分子机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，前者完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。
之后，根据各分子机构的采购申请，前者启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，两者最后作内部结算处理。
4. 集团公司资金集中管控的作用是什么
集团公司资金集中管控的主要作用：
是在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化。
5. 有谁知道多分部大公司是怎么集中管理ERP和相关数据的
分布式系统，直接用总部的服务器，各地有自己分的服务器，由当地的运营商支持。速度和稳定由当地的运营商负责。
6. 什么是授信集中度
什么是单一集团客户授信集中度
信用风险监管指标包括不良贷款率、单一集团客户授信集中度、全部关联度三类指标。 单一集团客户授信集中度又称单一客户授信集中度，为最大一家集团客户授信总额与资本净额之比，不应高于15%。该项指标为一级指标，包括单一客户贷款集中度一个二级指标；单一客户贷款集中度为最大一家客户贷款总额与资本净额之比，不应高于10%。
编辑本段单一集团客户授信集中度的公式
单一集团客户授信集中度＝最大一家集团客户授信总额／资本净额×100% 指标释义： 最大一家集团客户授信总额是指报告期末授信总额最高的一家集团客户的授信总额。 授信是指商业银行向非金融机构客户直接提供的资金，或者对客户在有关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出的保证，包括贷款、贸易融资、票据融资、融资租赁、透支、各项垫款等表内业务，以及票据承兑、开出信用证、保函、备用信用证、信用证保兑、债券发行担保、借款担保、有追索权的资产销售、未使用的不可撤销的贷款承诺等表外业务。
集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：
1）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； 2）共同被第三方企事业法人所控制的；
3）主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；
4）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。
7. 行政事业单位会计集中核算和企业集团财务共享中心的异同
区别：
行政事业单位会计集中核算是指行政事业单位成立会计核算中心(以下简称核算中心)，在回资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下取消统管单位的会计机构和会计岗位，由核算中心管理银行账户，清理银行账户，一个单位只保留一个账户，所有的收支业务归集到核算中心结算、核算，日常会计核算监督、会计报表编制、会计档案管理等工作统一由核算中心承担。长期以来，行政事业单位经费实行财政分配、单位包干、分散核算的制度。这种制度在传统的计划经济体制下有其适应性，但是随着社会主义市场经济体制的建立和完善，其弊端开始显现。
企业集团财务共享中心：
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，答通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。
相同点：
都是核算中心一体的。
8. 有集中分散管理的概念吗
集团企业一般都为多元化、综合性企业，业务范围涉及多个行业，具有下属单位众多且地理位置分布较广，经营方式多样化等特点。随着市场业务范围的不断拓展和业务量的不断增长，对企业的运作和管理提出了更高的要求。对于集团企业来说，在公司业务蓬勃发展的同时，对管理信息系统建设也提出了较高的要求，需要不断地获取知识、提升创新能力和深化协同工作以获取成功。
集团企业办公特点
集团企业存在多级分公司，组织结构复杂，办公人员较多，办事复杂等。
集团企业内大量信息散落在不同公司、不同部门、人员等处，不便于迅速发现最关键的信息。
集体企业应满足不断发展的业务流程需要及时调整。
大型集团企业公司因有大量下属公司，办公系统必须达到上传下达。
随着集团公司的不断扩大，管理的复杂度不断提高。
集团企业越来越重视提高办事效率，规范集团公司管理的重要性。
集团公司及下属公司需跨系统平台办公。
集团企业通过办公自动化系统，将员工工作的操作规范化，提高事务处理的效率。
集团企业面临关键问题
1、 下属子（分）公司涉及多个行业，各子（分）公司的经营行为一般由子（分）公司自行确定，母公司基本只负责确定分配各子（分）公司的主营业务和财务核算。这样虽然控制了集团的财物风险，但对各子（分）公司的实际经营管理过程无法进行实时、有效监控。
2、 集团企业下属的多个子（分）公司中，有些未实现信息化管理，即使已经进行信息化管理的子公司所应用的信息化系统各自独立，不能实现信息的共享，由此产生了信息孤岛、应用孤岛和资源孤岛。
3、 随着企业的规模越来越大，管理流程也越来越复杂，同时也会随着业务不断调整而改变。集团中各公司对业务流程管理和执行相对困难，无法使管理流程规范化、标准化，员工对公司管理流程和管理目的无法清晰的理解。
4、 一直以来最令集团公司管理层困惑的一个问题，就是集团内部"信息不对称"的问题如何得以圆满的解决，也就是"分散经营与集中管理"这对矛盾体的融合问题。具体来说，集团企业在早期对下属子（分）公司比较强调集中管理和控制，随着子公司的快速发展，这种方式给各下属公司带来了对经营极为不利的"信息不对称"的问题，不能很好的适应经营的需要。集团企业为了适应经营需要，将部分决策权下放到各个公司，以促进各项业务的健康发展。但情况也正如预料的一样，在保证了"分散经营"的同时，集中管理、监督控制的力度较以前大为削弱。因此，一直以来集团企业的管理层都在寻找一种更为有效的途径，使"分散经营与集中管理"都能得以实现，将矛盾转化为一种良好的制衡关系。
集团企业经过长期的实践摸索，清楚的认识到只有提高企业信息化程度，加强企业各种资源的统一管理、监督、调度和协同使用，才是集团企业的生存发展之道。为此，如何借助先进的技术手段及先进的管理思想与方法，建设一套分级管理、协同工作、实时监控、功能完善、技术先进的信息化管理系统，改革与完善原有部分子公司已有的信息化系统独立运行、信息不能实时共享的状况，全面把握集团全局信息，实现科学决策，提升企业竞争力，降低经营风险，就成了摆在集团领导层面前的一道课题。
9. 什么叫集中式管理
集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略的高度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化上；不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更应强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。
市场竞争的全球化呼唤集中式管理
1.ERP：市场经济的产物。
ERP是在西方产生和发展起来的，它与市场经济紧密联系在一起，是市场竞争的产物。我国在20世纪90年代以前还处于计划经济时期，市场机制不健全，ERP蕴含的更先进的管理经验和实践，提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率优势无法发挥作用，ERP整合企业资源的功效也就无法实现。而在当今时代，随着我国市场进程的加快，中国企业呼唤着ERP的应用。
2.集中式管理：Internet时代集团企业的必然选择。
在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。但同时集团企业也由于分散化的管理引发许多问题，不能实现其规模优势。
集团超大规模的客观实际要求管理分工化和内部资源优化整合得到有机的统一。如何解决集团企业所面临的问题？只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源；在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，才能实现集团战略目标。那么，如何有效实现集团集中监控？是法治？人治？还是ERP治？
法治？多年来国家及企业内部出台了大量的政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制。单从加强集团的财务信息质量的角度看，国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等，集团企业内部也制定了一系列规章，如财务人员岗位职责、相关内审制度等等。但是会计信息失真情况仍然严重。
人治？应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气，如实行会计委派制、国家稽查员制度等等，通过外部人员的介入来达到有力监控的目的。但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位同化贿赂等弊端而不能达到预期目标。同时法治与人治都存在一个重大的缺憾，即缺少一个将制度贯彻执行的有效手段，缺少一个对信息快速反馈的载体。
ERP治？因为ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，所以说，ERP治可以实现集团集中式管理，实现集团集中监控，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，都取得了可喜的成效。如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表现在只需两天就可以完成。一汽大众原来测算的年保本点可能需要达到8万辆，现在利用先进的管理技术经重新测算成本构成后，通过积极开发一些盈利高的汽车产品，最后实际生产 3．5万辆就可实现保本，1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利2个亿。
这些成功的例子说明，成功的ERP系统必须依照集中式的管理思想来构建，特别是大型集团企业，只有全方位地整合了企业的内部资源，大幅度地提高内部效率，才能更快更好地应对市场的变化。如果企业管理信息化建设缺少统一的整体规划，子系统虽然能够局部运行，信息未在整个集团管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制，也无法发挥规模经济优势。
实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。
集中式管理的基本思想
集中式管理必须借助现代网络通信技术，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略的高度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化，不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。对于集中式管理思想的认识主要体现在三方面，即权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。
正确认识集中式管理与集权、分权的关系
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。由于有信息的快速传递与反馈做保证，集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则，使集团管理集权与分权有机的协调统一。在集权方面要重视方向性、战略性问题。如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等。在分权方面重视具体性、战术性问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内部各企业的法人地位；又有利于集团总部集中精力，做好市场调研，制订宏观规划，掌握整个集团发展方向。这样集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理，投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，下属单位虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团投资部根据一年的投资规划统一安排。
集中式管理在ERP系统中的实现
1.集中式管理思想在ERP软件中的体现。
ERP系统的这种设计思想体现在：第一，它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现了完全适应用户需求的思想，这使得企业满足市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将企业的流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。
2.集中式管理在BPR中的体现。
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，它几乎包括一切与管理有关的内容。由于管理组织体系的存在形式是依据其所要实现的功能决定的。因此说，企业管理组织体系要适应ERP，而不是ERP适应管理体系，如果本末倒置必然导致应用失败。如果集团企业现有组织模式不适用ERP，那么就有必要进行业务流程重组BPR，依据集中式管理思想构建新的集团组织模式。
集中式管理强调相关功能的整合组合，而不是靠简单的增加人员和组织机构来提高效力。集中式管理是全方位立体组合的，它旨在帮助集团企业建立一种扁平化的组织结构，明晰集团的管理层次、管理控制，有利于命令的有效执行和信息的快速反馈。
例如，河北省峰峰矿务局由于实行多年的财务管理分权制，总部无法有效控制资金流，造成集团资金严重紧缺，正常生产经营活动濒临无法为续的险境。鉴于此，他们从1999年开始进行业务重组，建立了资金集中管理模式，实行集团范围内的资金集中管理、统一结算、分户收支、临柜监督的机制。同时借助ERP集中式资金管理解决方案构建了基于INTERNET的财务管理信息系统，管理下属11个矿区，集中账户100多个，实现了分矿异地远程实时资金结算，总部实时监控资金，统一调度资金。峰峰矿务局经过一年多的时间，成效显著。到今年上半年为止，在总量资金不变的情况下，局统管账户的货币资金余额呈增加趋势，总资金存量达3000万元左右。