安凯客车会让江淮集团

① 安徽安凯客车：从豪华客车引领者到持续亏损，它经历了什么

安凯客车是怎么起步，又是怎样衰落的？今天我们就来聊聊。

安凯客车的历史，可以追溯到1966年。

那年7月，安徽省国营淝河汽车修配厂成立，主要任务是修理汽车和生产简单的汽车配件（5种）。经过3年的发展，淝河汽车修配厂已能生产5种车型的6大总成及32种配件。

1970年更名为淝河汽车配件厂，同年9月，成功试制出两辆江淮牌HF150型8吨载货汽车，年底又试制出两辆AH360型自卸汽车。第二年，江淮牌HF150纳入国家计划，年产200辆。

在此后十余年的时间里，淝河汽车配件厂的主要工作就是生产江淮牌HF150货车。1979年时的年产量为870辆，1985年时已拥有年产1500辆江淮HF150的能力。

不过到2017年，由于市场大环境的变化，竞争的日益加剧，以及新能源补贴政策的调整，安凯急转直下，销量跌至8717台，亏损2.3亿元；2018年持续下跌，销售7337台，亏损高达8.93亿元。2019年，靠着5.57亿元的新能源补贴，安凯终于扭亏为盈，利润3362万元，而销量则继续下跌至5692台。

也是在2019年，中车产投从江淮汽车集团和安徽省投手头收购了安凯汽车股份有限公司21.30%的股份，成为新的最大股东。

不过，安凯的情况依旧没有好转。

据安凯股份发布的业绩预告显示，其在2020上半年预计亏损3500-5000万元。而且这还是获得政府补贴，并转让安徽安凯福田曙光车桥40%股权后的数字。如果不加这些，安凯股份在上半年的亏损已破亿元。

曾经的中国豪华客车引领者，就这样把自己逼到了绝路。（文/车图腾）

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② 透视江淮2019财报：以合作赋能品牌发展，产品进入3.0时代

前些时候，江淮汽车对外披露了2019年财报，数据显示，2019年，江淮汽车营业收入达到472.86亿元，同比下滑5.60%；归属于上市公司股东的净利润为1.06亿元。与2018年相比，近几年来也首次实现了扭亏转盈。
值得一提的是， 2019年江淮汽车扣非净利润为-9.78亿元，而2017年和2018年的扣非净利润分别为-0.93亿元和-18.77亿元，已经连续3年扣非净利润为负。报告期内，江淮汽车累计实现销售各类汽车及底盘 42.12 万辆，同比下降 8.91%。
在去年汽车市场整体下滑背景下，江淮汽车这份财报粗看并不算太差，但是细品起来，还是令人有点担忧。
这里面最主要的问题还是主营业务的盈利能力严重不足。
虽然财报显示2019年江淮汽车乘用车板块全年营业收入为172.11亿元，但年报中“归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润”这项却是亏损9.78亿元；财务上，扣非净利润往往才是真实反映企业经营盈利状况的指标，从这个角度看，江淮汽车在2019年并没有真正翻盘，只是明赢实亏。
同时，根据财报显示，2019年江淮汽车非经常性损益项目主要集中在政府补助、非流动资产处置以及投资收益等方面，其中政府补贴高达11.17亿元，说明江淮汽车今年的“扭亏为盈”很大程度是依靠政府补助实现。
杯水车薪的好运气
而就在3月18日，江淮汽车发布公告称，公司控股子公司安凯客车将名下位于合肥市包河区南淝河路以西、天津路以东的两宗出于闲置状态的土地进行收储，收储补偿款共计人民币5.44亿元。
或许，这个动作的背后是受到去年另外一宗意外之财的影响。
2019年，江淮汽车发布公告称，由于合肥市重点工程项目轨道交通五号线规划施工要求，江淮汽车所属的两栋职工公寓将交由当地政府按货币化补偿方式征收，征收补偿金额为211,129,352.89 元。根据规定扣除相关税金等项目后，2019年公司净利润预计会增加2亿元左右。
曾经被人当笑话讲的段子，就真实的发生在了江淮汽车身上。
对于销量持续下跌、亏损逐渐加大，且账面资金严重不足的江淮汽车来说，这确实是一件天上掉馅饼的好事。
遗憾的是，这笔资金其实并不能真正扭转当下江淮汽车资金匮乏的局面。
最新的2020年一季度财报显示，江淮汽车实现营业收入91.20亿元，同比下降37.68%；归属于上市公司股东净利润-3.56亿元，归属于上市公司股东的扣除非经常性损益净利润-4.29亿元，较去年同期亏损增加3.95亿元。
销量数据显示，2020年一季度，江淮累计销售8.34万辆，同比下降35.53%。分版块来看，江淮乘用车方面不容乐观，1-3月份累计销售（SUV、MPV及轿车）2.71万辆，仅占总销量的三成。其中，SUV下滑幅度最大，同比下滑达61.44%，累计销售9997辆；MPV、轿车也分别同比下滑35.68%、10.74%。商用车板块同样疲软，其中，轻型货车本季度销售4万辆，同比减少35.95%；中型货车、重型货车分别同比下滑9.6%、4.17%。
虽然江淮汽车表示主要系本报告期受疫情影响，导致公司汽车销量下滑所致。但是从最新的这次处置闲置土地的节流行为来看，江淮汽车面临的资金压力依旧不小。
“商乘并举”难以 “比翼双飞”
一直以来，江淮汽车都是以商用车市场为主导，旗下的“瑞风”商务车也取得了不俗的业绩。
从财报来看，商用车很明显仍是江淮汽车营收的主力。2019年，江淮汽车旗下的乘用车营收为172.1亿（同比下降12.43%），毛利率为-13.43%；商用车营收为220.6亿（同比增长3.83%），毛利率仅为3.83%。
江淮汽车在财报中表示，2020年计划产销各类整车及底盘45-50万辆，同比增长6.83%-18.70%，预计可实现营业收入500亿-550亿元，同比增长 5.57%-16.13%。对于高度依赖政府补贴的江淮汽车而言，要在2020年实现上述目标，难度不小。
江淮汽车早在2007年就已进入了新能源市场，是最早一批开始布局新能源市场的大型车企， 但是真正量产时间并不久，可谓“起了个大早，赶了个晚集”。
目前，江淮汽车推出了3款新能源车型，这3款车型也的确为江淮汽车带来了一定的销量增长。但是究其原因，还是相对低廉价格和补贴。以江淮IEV6E车型为例，入门级车型补贴后仅售价仅为5.45万元，续航里程仅为255公里，只能是城市代步车。
应该说，这几款车还是以低价为江淮汽车的新能源车带来了不少关注和销量，但是从目前情况看，这种里程短、科技含量不高的新能源车不仅无法再获得政府补贴，同时也会被更多科技含量高、续航能力强的其他国产新能源车所代替。
江淮汽车期望商用车和新能源车都能齐头并进，可没有过硬的产品和技术，或许只是个美好的愿望。
多元合作，寻找突破
不可否认，江淮汽车并非不清楚自己存在的这些问题，一直积极多方寻找突破，例如和造车新势力蔚来、德国大众汽车集团达成合作。
江淮汽车表示在去年和蔚来汽车取得了新成果，ES6顺利完成生产交付，ES6、ES8也累计交付超过2万辆，双方合作的第三款车型也将正式亮相。和大众合作的新车也克服了一系列困难，顺利面世。
虽然财报有意回避了和蔚来的合作关系，但有消息说，江淮与蔚来在合肥的新工厂是由江淮单独投资，总投资金额为23亿元。在2018年9月，江淮汽车在新工厂的建设中投入超过15亿元，蔚来汽车的占比并不多。也就是说，在与蔚来的合作中，江淮汽车是下了血本的，合作的掌控权其实还是在江淮汽车手里。 和国内许多自主品牌一样，江淮汽车也希望通过合资，不仅提升自身的品牌形象，更希望在自身设计、生产、品控、管理等多个领域实现质的飞跃。
江淮和大众集团一面酝酿准备将欧洲血统的西雅特品牌再次引入中国，一面合资成立了我国首个中外合资的新能源汽车企业江淮大众，不到五个月就推出了新能源车型思皓E20X，效率可谓神速。
从江淮汽车角度看，无论是代工蔚来、与大众汽车合资发力新能源版块，都是为了借力，内功不足，外力来辅。回溯历史，很多国产汽车品牌也都是经历过合资生产，一面学技术，一面赋能自己品牌的阶段。
毕竟，抄作业，谁还不会。
除了借力，练好内功，提升品质，江淮汽车显然也很清楚，唯有不断推陈出新，推出性价比高的产品才是真正取悦消费者的不二法宝。
今年4月，江淮嘉悦X7正式上市，官方售价为8.28万-11.28万元。嘉悦X7是江淮汽车3.0时代的首款SUV，搭载了最新一代安+ 汽车安全系统和J-Link智聆车联网系统，匹配1.5TGDI+6DCT动力组合。
从产品力层面而言，这样的性能在同价位的SUV车型中极具诱惑和竞争力，这可以看作江淮汽车在积极争夺新能源车市场的同时，依旧希望在乘用车市场取得一席之地的努力。
结束语
过去的2019年对于国内几乎所有车企来说，都是难熬的一年。而今年受到疫情等因素的影响，无论合资还是自主，日子也依然不好过。
可是对于江淮汽车这样的二线自主车企而言，能否继续走下去，靠的不会是政府的补助，而是过硬的产品竞争力，毕竟强大的产品技术和品牌号召力才是车企安然过冬的重要依靠。
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③ 为何大众“勒紧裤腰带”也要狂砸10亿欧元入股江淮

2020年5月29日，安徽江淮汽车集团与德国大众汽车集团战略合资合作协议签署暨启动仪式在北京举行。德国大众汽车将投资10亿欧元，获得安徽江淮汽车集团股份有限公司母公司——安徽江淮汽车集团控股有限公司?50%的股份，同时增持电动汽车合资企业江淮大众股份至75%，并获得合资公司管理权。大众集团承诺，在大众中国投资成为江淮大众75%的控股股东后，将进一步细化优化江淮大众的产品组合框架，进一步推动集团在中国的电动化战略。深入合作推动大众汽车在中国的电动化战略落实。
自2020年5月20日至6月4日，江淮汽车（600418.SH）已经七次涨停，从5月29日大众入股江淮汽车一事尘埃落定后，短短5天已经为江淮股价带来近100亿的市值增长，这不仅仅只是打响跨国企业参与国有车企混改的第一场战役，同时也蕴藏着大众汽车对国内新能源汽车市场的野心。
要知道其实在疫情期间，大众已经蒙受了巨大损失，根据其公布的财报，这家企业在2020年第一季度的现金流已经达到了负25亿欧元。与此同时，在英国、德国等地，大众在“排放门”官司中相继败诉，即将面临大规模群体性赔偿。即便“口袋”已经如此紧张，大众仍然豪砸10亿欧元入股江淮，这盘棋的魅力究竟有多大，能让大众不惜“勒紧裤腰带”也要下完？
第一个问题：为什么选择江淮
众所周知，大众在中国有三个合资伙伴，除了江淮汽车，另外两个分别是一汽集团和上汽集团。汽大众成立于1985年，上汽集团和大众各持股50%，旗下包含斯柯达、桑塔纳、帕萨特等众多热销车型；一汽-大众成立于1991年，一汽集团和大众、奥迪分别持股60%、30%、10%，旗下包含奥迪、迈腾、高尔夫等大量热门车型；江淮大众成立于2017年，江淮汽车和大众各持股50%，旗下仅有思皓一个品牌和2019年9月才上市的一款思皓E20X纯电动车型。江淮大众似乎成为了那众望所归的“软柿子”。
而在小编看来其实江淮汽车的造车水平在自主品牌阵营中，其实并不那么耀眼，江淮汽车自身的经营状况也不佳。近年来江淮汽车业绩持续下滑，曾经声势浩大的“商转乘”战略，最终也因乘用车销量不断下滑而宣告失败。2019?年，江淮汽车盈利1亿元，但这个数据是加上了政府补贴11亿元后的结果，如果只看扣非净利润，亏损达9.78?亿元。另据了解，自2017年以来，江淮汽车已经连续三年扣非净利润为亏损，合计亏损29.48亿元。三年来江淮汽车共计收到29.97亿元政府补助，占公司归母权益的23.79%。综合以上因素不难发现，成立时间最短、合资公司和中方公司经营均较差的江淮汽车无疑最为弱势，方便大众“下手”。
第二个问题：大众“图”啥
提到我们国内的新能源汽车，近年来的发展可以说是像“雨后春笋”一般，特别是在限行限购的大城市，新能源汽车的市场更是极其火爆。在国家政策这块，新能源汽车是能够免费获得限行城市新能源牌照的（北京能够直接获得摇号机会），而且还能享受国家的高额补贴。每次说起新能源汽车，可能大部分消费者都会想到比亚迪和北汽新能源，不可否认，这两家车企在营销上确实下了很大功夫，不过，要是说起新能源的技术，江淮汽车可以算是自主品牌中的鼻祖。
早在2009年，江淮汽车就提出了iEV纯电动驱动路线，坚持迭代研发，构建五层次研发体系，到2010年的时候正式确立了纯电动驱动路线，并在当年将591台新能源产品投放到市场。截止今年，通过11年7代技术研发，识别、攻关和积累了决定电动车产品成熟的核心技术，最终构建了国内最为成熟的iEV电动车技术平台。
而大众除入局江淮混改外，大众集团还投资约11亿欧元，获得了国内电池生产企业国轩高科动力能源有限公司26%的股份，并成为其大股东。在大众集团首席执行官迪斯看来，选择中国第三大电池供应商国轩高科来投资，其中一个重要原因是，国轩高科与江淮大众同在安徽合肥，从地缘来看，能够产生非常好的物流和研发协同效应，通过合作，把安徽省以及合肥市打造成中国电动汽车产业的重要基地。不难看出，此次大众投资重心放在新能源汽车这块“蛋糕”上，并且早前业内普遍认为，与大众"联姻"的主角会是江淮大众。只是谁也没有想到，大众的胃口岂止是江淮大众，而是整个江淮汽车集团。
再说说江淮的商用车领域，与自己的乘用车领域的惨淡不同，江淮在2019年商用车市场领域可算是风生水起，大家请看上图，在其他家甚至出现负增长的情况下，江淮汽车在商用车领域同比增长高达43%，位居销量排行第六名，大众是否也看上这块“大蛋糕”我们还不得而知，但你要说大众没“惦记”，可能大家也不信。
第三个问题：江淮为什么会“委曲求全”
之前我们也分析了江淮自身的经营状况不佳，近三年来江淮汽车乘用车板块销量分别同比下降39.5%、12%、17.8%。到了2020年一季度，江淮乘用车销量仅2.7万辆。如果没有诸如政府补助等非经常性损益的“帮忙”，江淮汽车恐怕会走入“退市整理”阶段。
为了自救，江淮汽车甚至走上了变卖资产的道路。2019年9月，江淮汽车公告拟协议转让所持安凯客车的股份。协议转让完成后，江淮汽车将不再是安凯客车的控股股东。值得注意的是，在大众宣布入主江淮之前，江淮汽车市净率仅为0.74，已经“破净”，即市值已经低于净资产。这说明，资本市场对江淮几乎没什么信心了。
一个仅靠政府补贴勉强存活的企业，有什么理由不"背水一战"呢？而就在一年前，安徽省委书记李锦斌率团来到西班牙巴塞罗那，与大众汽车集团管理董事会主席迪斯博士共同敲定了建设合肥智慧城市的项目。其中的参与方就包括了大众中国及旗下全资子公司逸驾智能、合肥市政府及江淮汽车。我们不妨大胆猜测，大众参股江淮汽车，背后或许可能是地方政府的授意。
第四个问题：江淮将会能得到什么
5月29日，大众集团正式宣布入股安徽江淮汽车集团控股有限公司，并将其在江淮大众合资公司中的股比提升至75%。作为交换，大众不但要付给江淮10亿欧元，还承诺给江淮大众升级工厂。最为重要的是，大众承诺会将集团内部的“主流品牌”，及一系列新能源产品授权给江淮大众生产。只不过这所谓的“主流品牌”指的是谁呢？
若宽泛的理解，大众集团下属的主流品牌有大众、奥迪、斯柯达、西雅特，其中西雅特已经在2个月前被迪斯亲口否决；奥迪则由于其豪华属性，授权给江淮大众的可能性也不大，如此看来，“主流品牌”的有力竞争者就只有斯柯达品牌和大众品牌了。
如若再结合大众集团近期的新闻来看，这个潜在品牌的目标就会被锁定在大众品牌上，因为在迪斯宣布西雅特暂停入华后，由西雅特品牌一直主导的，内部代号为“MEB Entry”的入门版MEB纯电动车项目，就被分配给了大众品牌执行。大众品牌极有可能带着入门版MEB电动车项目，为江淮大众打开大门。通过变革江淮大众管理模式，大众汽车集团将推动合资企业业务向前迈进，将进一步强化正在推进的电动化战略。据了解，江淮大众计划到2025年再推出5款纯电动汽车，同时建立、完善电动汽车工厂和研发中心。
第五个问题：10亿欧元价格是否合适
入主江淮汽车和增资江淮大众，大众方面花了10亿欧元，相当于约79亿元人民币。这个价格是否合适？其实，这点大家不用担心，像这样的外资花钱买了国有国企的股份情况，国企的个股股份，作价都是由国资委指定的资产评估公司来评定，类似卖便宜了、贱卖了都是不可以的，因为不是自己想开价多少就是多少，就连里外勾结什么的也行不通，同时像这样的情况，自然会考虑未来的增值，所以在小编看来，这个价格应该是综合利弊的出来的一个合理价值。
而跨国公司进入混改，不仅带来了资本，还会带来技术、管理经验等，对江淮汽车来讲是重大利好，对大众而言，无论是增资江淮汽车，还是参股国轩动力电池企业，都是期望对中国的电动车市场进行战略布局。
车事总结：在爱情之中，不宜讨论谁的付出、收获更多，但在“大众入局江淮混改”上，却有必要谈个清楚，因为这并不是一个引“狼”入室，这可能是一个罕见的多方共赢案例，布局中国商用车市场、占领入门级电动车市场，这两件事已经足以解释为何大众要在困难时期“勒紧裤腰带”疯狂砸钱了；而江淮汽车在这次股权变更后也会拥有强大的背书，以后产品再度宣传“德系品质”的时候也会更加名正言顺，这笔交易可谓双赢。而且不仅仅江淮、大众双赢，蔚来汽车董事长李斌也公开表示“大众入股江淮对蔚来来说具有正面影响”；就连购买了江淮汽车股票的吃瓜群众也赚的盆满钵满。
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④ 听说安凯客车要破产有这回事吗

可能吗？中国第二大客车制造厂，他没了中国会少很多客车，还能出门吗？说不定你家门口的公交都没了。

⑤ 安凯客车获2笔共2000万元财政补贴

安凯客车12月16日晚公告，公司近日收到控股股东安徽江淮汽车集团有限公司划转的安徽省财政厅RD费用补助资金1200万元；此外，公司近日收到安徽省财政厅拨付的合肥、芜湖、蚌埠自主创新专项资金800万元。安凯新能源公交车根据《企业会计准则第16号——政府补助》相关规定及与补助相关的RD项目性质，姜奇集团划转的1200万元中，900万元计入2013年度营业外收入，另300万元确认为递延收入。安徽省财政厅拨付的政府补助800万元确认为递延收益，具体会计处理仍须以公司年度审计确认的结果为准。

⑥ 合肥的朋友，你们那江淮客车生产的江淮宝斯通前面为什么是安凯的标志，江淮客车和安凯客车有什么关系吗

江淮收购了安凯 都是一家的

⑦ 安凯客车重组后会怎样

至少几个一字涨停吧！

安凯客车(000868):江淮汽车整体上市启动,安凯客车或卖壳合肥国轩

■21世纪经济报道
江淮汽车(600418.SH)与安凯客车(000868.SZ)的双双停牌,
预示着安徽国资改
革"大戏"正式上演.
4月15日, 江淮汽车与安凯客车同时发布重大资产重组停牌公告:根据控股股东
安
徽江淮汽车集团有限公司(下称江汽集团)的通知,江汽集团拟通过重大资产重组
方式实现整体上市,
该事项将对公司构成重大资产重组.公司股票自2014年4月15日
起停牌,停牌不超过30天.
安徽当地一位国资人士向21世纪经济报道记 者透露,
江汽集团整体上 市的基
本思路是以江淮汽车为整合平台,
"将安凯汽车合并到该平台上,然后安凯汽车的上
市公司壳资源转给另一个公司借壳上市."
21世纪经济报道记者了解到,这家拟借安凯汽车上
市的企业就是佛 山照明(00
0541.SZ)参股的合肥国轩高科动力能源股份公司(下称合肥国轩),
而根据佛山照明
的最新公告显示,合肥国轩正在筹划借壳上市的事宜.
迅速停牌抑制股价
上述安徽国资人士告诉21世纪经济报道记者,
江汽集团的改制被安徽国资委寄
予厚望,一旦成功将被树立为此轮国企改革安徽省内试点的"样板"企业.
目前,江汽集团的股权结构为安徽省国资委持股70.37%,建投投资和合肥实勤的
持股比例分别为25%和4.63%.江汽集团原持股21.79%的股东安徽旺众完全退出.
尽管此前曾引入战略投资者,但江汽集团的控股股东未发生变化,仍为持有70.3
7%股权的安徽省国资委.
21世纪经济报道记者了解到,
合肥实勤注册地是"合肥市包河区东流路176号",
正是江汽集团所在地,也就是江汽集团管理层的股权激励计划载体.
全国企业信用信息公示系统显示,合肥实勤执行事务合伙人是王志远,即江汽集
团副总裁.自然人股东达到160人,其中就包括江汽集团董事长兼总裁安进,副总裁王
志远,党委副书记兼纪委书记周刚,总会计师王才焰等等.
上海一位基金经理告诉21世纪经济报道记者,江汽集团从"全员持股"(旺众投资
)变为管理层(合肥实勤)持股,
有利于进一步发挥股权激励作用,也为通过整体上市
来实现管理层和股东利益一致埋下伏笔,"显然江汽集团管理层是不希望股票继续上
涨了,因此迅速做出停牌决定,此前外界几乎没有收到一丝风声."
2014年4月9日,国务委员王勇来到江淮汽车考察调研就曾强调江汽集团要"通过
深化国企改革,探索符合市场化的机制体制".而在今年3月13日召开的安徽省省属企
业混合所有制经济发展座谈会上,江淮汽车等6家企业是作为国企改革范例进行发言
的.
实际上,
江淮汽车一直都是被机构投资者看成是国企改革的"红利股","江汽集
团目前形成了以江淮汽车为核心的轿车,商务车,轻卡产品生产板块,安凯客车板块,
重工板块,零部件板块等四大业务板块和物流,^三产^两项事业的发展格局."一位长
期跟踪江淮汽车的券商研究员告诉21世纪经济报道记者.
江淮汽车2013年年报显示,
江汽集团2013年度实现销售收入382.5亿元(合并口
径,未经审计).截至2013年12月31日,江汽集团总资产335.5亿元,总负债242.4亿元(
合并口径,未经审计).

⑧ 安凯客车和江淮汽车哪个公司好

要想得到长期发展 江淮好
安凯作为江淮集团下的子公司 也是一家上市公司 公司发展也很好 工资福利不差
如果你想进江淮汽车 得看你做哪方面的工作了
在江淮汽车 公司大 机构多 公司内部工作调整频繁 选择比较多 适合长期稳定的发展
而安凯 在客车行业 排名靠前 行业前景很不错 是有独立法人的上市公司 也很不错
总而言之 江淮汽车比安凯稍微好一点

⑨ 关于安凯客车，江汽集团和江淮汽车关系

国家给江淮汽车的补贴可以算安凯汽车吗

⑩ 求一篇作文

1984年以前，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，1984年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长。当时的企业是一家地方小企业，规模较小、净资产为负值，年产销汽车不足千辆，处于亏
损状态。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，历经13年的坚忍不拔的执着追求，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，一跃成为国内汽车行业的知名企业，业界称为“江汽现象”。

从九十年代初开始，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，很多人认为是一个奇迹。行家分析这一现象时，或说产品好，或说管理严。回顾企业的发展历程，在支撑江汽发展的诸多因素中，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。

中华民族的伟大复兴靠什么？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢？我们经过认真思考后认为：从宏观方面看，随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。在规模、人才总量、政策资源、区域经济、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。从微观方面看，九十年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，我们坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。因此我们决定通过创建学习型组织，来培育竞争优势，逐步形成企业的核心竞争力。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变市场的能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。

以系统思考的理念构筑“江汽大厦”

“系统思考、团队学习”是我们的核心理念，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一、三、五、八”现象，即企业的技术创新作为先导性创新，做好了可以使企业过1-3年的好日子，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年，同时坚持制度创新可以好5-8年，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，如果不注意企业文化建设，这个企业是做不长的，也许可以维持，但是已经没有生机了，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，培育企业的学习力，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长。因此，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系，以技术创新、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，大厦没有基础不牢靠，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，到轻卡，再到商务车、客车和格尔发重卡，步步为营快度推进，跻进中国企业500强的269位，排在大型企业的155位。

一、大厦基础：系统培训工程和全向沟通体系

学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，它使企业不仅是员工谋生的场所，更是员工培育持续生存能力的地方。......
（一）自主培养高管人员和学科带头人。JAC自办C-MBA班，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。对学科带头人的培养，公司每年采取竞培的方式有计划地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修、深造, 开拓国际化视野。同时与高校合作, 在公司内部设立硕士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合。

（二）中高层干部脱产轮训。......
（三）40＋4可以说是我公司的一个创举。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。公共课如职代会报告、五项修炼、品格第一训练、企业文化、ISO贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材；实践课主要是岗位练兵，岗位知识和技能的提高等等。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体搭配能力。

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二、大厦支柱：三个创新

三项创新是江汽大厦的支柱，缺一不可。多年来，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫。技术创新是先导性、基础性创新。我们提出三句话：二次创新、增益性创新和创造市场新需求的创新。汽车行业是一个非常成熟的传统产业，同时很多高科技又首先用在汽车上，象卫星定位系统、ABS防抱死系统、电喷系统等等。我们提出来二次创新，就是站在巨人的肩膀上，把现有成熟的、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。......
我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新，重点是集成全球资源，提高开放度和参与度。近几年我们积极引进系统化设计、模块化货、整合供应链资源等理念，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新。 多年来，公司在管理创新方面做了大量的工作，如ISO9000体系、ISO14000体系、ISO10015体系认证和学习TQM、TPM及持续推进精益生产。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程，通过体系贯标不断提高管理水平。在我们的观念里，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位、做到极致就是创新。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右。究其原因，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年。因此江汽提出“双向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量负位移，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿，包括对业务流、物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一个适当的空间接轨。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设，获得了成功，做成了示范项目。当然在管理创新的过程中，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。在一定时期有效的做法未必永远有效，因为环境在变化。2003年我公司在上ERP系统的时候，我就提出用“单向位移”的思想。我们现在所处在国际化竞争的环境下，管理模式还是双向位移，何年才能达到别人的标准呢？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移，通过ERP系统的信息化建设，规范和优化管理流程，提升管理水平。

制度创新主要体现在人力资源管理制度和全员参与式的创新机制方面。江汽公司90年净资产是负的，现在净资产正30个亿，这30个亿是怎么来的呢？是我们人力资本增值的结果，是包括经营团队、管理和技术创新者、优秀的员工在内的人力资本共同创造的。我们常说，优秀的领导团队可以创造好内部机制，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，优秀领导团队和好机制是互动的。因此，为了创造人才辈出的环境，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，公司为技术人员、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，不同成长路径之间也可以相互转化。同时，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求，并为每一位员工设计职业生涯规划，实行岗位竞聘制，让每个岗位的员工都有成长的机会。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，打开了员工的成长空间，从制度上激发了员工学习的深层次动力。

在分配制度方面，我公司也进行大胆的尝试，有效地实现组合式的分配模式，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽分配机制改革经历了两个阶段，从1990年到1999年这是第一阶段，基本策略是：第一，有计划、按比例增长工资。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2万多元，虽说13年中企业效益不断翻番，但工资一直是有计划地增长，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备。第二，通过“存量相对稳定，增量拉开差距”，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题，减少了变革阻力和成本。第二阶段，我公司的分配制度遵循四个原则：有计划、按比例地增长全面薪酬，只做加法，不做减法；总量平衡；效率优先、兼顾公平；设计有竞争力的薪酬，促进人员流动。自2000年开始实施“组合式”分配模式，由三块组成：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工，同时实施股权奖励，达到长期激励效果；第三块是大福利，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，提供学习机会就是最大的福利。二是住房，公司以成本价售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量，为留住人才创造了有利的条件。

三、大厦屋顶：企业文化

学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。1998年以来，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了独具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的价值，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化。它很大程度上体现在人力资源的管理和开发等方面，体现在选人、用人等方面。这些年来，我们选人用人的标准是“德才兼备、品格第一”。因为我们坚信只有品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生优秀团队，优秀团队才能创造好的绩效。我们对干部轮训品格，让他们能够率先垂范、示范品格。多年的实践证明，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的，而品格好、能力强的干部能够凝聚人心，创造良好绩效。

经过多年对文化的整合和提炼，江汽文化已凸现出它的魅力。从1997年开始，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。

在江淮集团和安凯集团的整合上，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量,无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。2001年7月，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长，并牵头安徽汽车工业的重组。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品结构、经营结构、财务结构、产权和投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合，的确是一个不小的难题。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，整合过程必须规范运作。我考虑到如果在文化、人力资源、管理理念上不整合，仅仅在资本方面整合是难以奏效的，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点。因此在两个集团整合的过程中，经过历时两年多的文化先导的整合后，再进行资本方面实质性整合，2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团28.12%的股权转让协议，原安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接。

回顾江淮和安凯的整合过程，我有这样一些体会。整合过程中，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，加上我自己，总共1.5人，仅对安凯原有的领导团队做微调优化。我们首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台；共享培训资源和培训师资，引入江汽的的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本；成立江淮安凯中央采购委员会，实行集中采购，资源共享，降低采购成本；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台。在文化导入的同时，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整。即产品结构、经营结构、产权和投资结构的调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下知识资本的力量。

整合后的新集团公司保持良好的发展势头，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块（安凯客车、江淮客车）、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能将大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。

在学习和反思中坚持协调平衡的发展观

善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质，通过学习时刻感知环境的变化，通过反思适时调整我们的战略目标、管理观念、管理制度等，并始终坚持“投入和产出平衡，技术和经济平衡，技术进步和管理水平、人员素质提升平衡”的原则，不断学习和创新，不断反思和总结，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈。

回顾十多年的经营历程，我始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”，不走极端，采取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力资源结构调整方面，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面。

我们的产品品种在90年只有24个，到2001年左右340个品种，其中140个占销售量的90％，其余200个品种只占销售总量的10％。针对这种情况，我们提出了“有限平台、多种规格，扬长避短，有所不为”的产品结构定位。这十多年我们从产品单一到多种规格，从多种规格到有限平台；从底盘产品到卡车，从卡车到商务车，从商务车到重卡、发动机，我们一直力图寻找新的利润增长点，从而降低产品的结构性风险，走出一条平衡发展的道路。

在人力资源开发方面，既崇尚人本管理，又不否定科学管理。我有一个观点，我们充分尊重人格，但在一定阶段对不自觉、不细心、没有责任心的员工和干部，必须用制度来约束。在JAC，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存。我们任何时候都坚持人本管理；同时，根据企业的实际情况，适时强化和巩固科学管理的成果，不把二者对立起来。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，但是当教育和培训对部分人难以奏效时，必须通过强有力的制度来约束，称之为“刚性变形”。

这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面。例如，在整个90年代，我们提出了“只招生，不招工”的用人观念，新员工进入公司只有两个通道：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位。在大家的意识中，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，他们更容易认同企业的价值观。 2000年后，随着环境的变化，我们意识到，全靠自己培养已经不能满足需求了。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力，而这种组织学习力包括整合全球资源的能力。尤其是人类进入知识经济时代，为了提升竞争力，必须加大开放度，引进成熟型的人才，整合全球的人力资源为我所用，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力资源结构优化的方式。

江汽公司为每个员工提供的成长机会，为顾客创造价值，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，捐助国家林业生态工程，捐助数所希望小学，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，在竞争中合作，在合作中竞争，并和生态圈内的个体和企业共同成长，促进了企业协调、持续地发展。

在多年的经营中，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。但同时，渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。我常说，做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在90年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上：五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业。回想这些年走过的路，母校 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。这些年的经营，让我体会了很多，学习到很多，在我和企业共同成长的历程中，我一直心存着深深的感激：感谢母校，感谢我的企业！