山东德隆集团

Ⅰ 德隆国际战略投资有限公司的公司其他

德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其“黄金”时期是年至2000年。
虽然投资相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”，德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为四大支柱下辖子（分）公司逾百家的大型企业集团。
这是德隆作为“实业巨子”的金字招牌，也是德隆实业一翼从各大银行借款170亿元的凭借所在。
然而，所谓德隆的产业整合，并经不起推敲。早在2003年初，一家著名金融机构的风险管理部门即对“德隆系”旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资）和三大控股集团（德隆集团、新疆德隆、屯河集团）做出系列财务风险分析报告，指出“德隆系”产业公司普遍存在重大财务问题，亦存在众多业绩疑点。
德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。外界无从判断并购的成本是否合适，而德隆庞杂的胃口也让人怀疑它根本不可能逐次消化。 从专业财务分析上可以看出，整个德隆的产业体系脆弱不堪，完全是依靠银行资金堆砌而成，经营风险极大。
第一，资产负债率居高不下，借款依存度过高。2003年底，与净资产相比，四家公司的借款依存度均大幅超过100%，其中新疆屯河的借款依存度高达184%。这表明“德隆系”企业对外部借款的依赖度极大，且主要为银行短期借款，支撑结构性资产，到了欲罢不能的地步。
第二，“德隆系”企业的银行借款主要有三个用途：借新还旧（包括短期贷款和到期利息）、进行新的扩张（投资）、覆盖新增的应收款和存货，真正用于生产经营部分的贷款很少。
第三，所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。这里首先有诈骗银行贷款的嫌疑，因为贷款投向与用途不符。其次即使在西方银行里，银行提供并购用的过桥贷款，也有严格的条件，其中买家必须有一定的自有资金和相应的抵押担保。而德隆的并购则完全依赖贷款。
第四，在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。从近三年的数据变化情况看，四家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过销售收入规模；也就是说，有的上市公司如果把当期所有的销售收入都用来还债都不够。
相应地，这些上市公司能够用于偿债的折旧摊销前利润增加并不明显，主业经营获取利润能力及以自身经营积累还债能力很差。主营业务经营所带来的收益与借款压力相比仍显悬殊，除天山水泥偿债期为6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集团整体则达到了24年，远远高于一般意义上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款偿付压力巨大。整个德隆集团的营运资金需求保持在37亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘（常常为负数）；现金支付能力缺口巨大，且缺口不断扩大（由2001年底的-37.38亿元扩大到2003年9月底的-51.46亿元）。
第六，业绩真实性存在疑点。仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49亿元净利润。难道四季度的16 亿元销售只产生了0.11亿元的净利润？由此，应怀疑其业绩销售的真实性。
另外，几家上市公司和集团还有一个很重大的问题，即大量对外提供资金。德隆集团的其他应收款竟高达20亿元，显示出该集团复杂的关联交易资金往来关系，说明除了屯河集团及四大上市公司，还有巨额的隐性对外投资和资金运作情况。
现在看来很清楚，这些资金暗流实际的方向是二级市场，或者所谓的“海外收购”，等等。
2004年4月-5月间，德隆为了掩盖从多家上市公司挪用的巨额资金，同时也防止各地委托理财客户启用司法程序冻结资产，把所投资的各个项目通过一系列资产转移合同，转回各个上市公司内部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的债务黑洞依然触目惊心（见“德隆系上市公司对外债务表”）。 “古今多少事，都付笑谈中”。从杨斌（欧亚农业）、张海（健力宝），到顾雏军（格林柯尔）、唐万新（德隆）的精彩故事，《财经》杂志都有过详细报道。我们不得不承认，这个年代的中国企业经营者们，有着超乎寻常的想像力和过于冲突的戏剧化性格。
我们更想探究的是，为什么中国——不管是科技“海归”还是域外“特首”，上述诸人的成长背景和行事风格是典型“中国式”的——新企业制度建设是如此的无奈、艰难、可笑？如此大面积、系列化的案发，是否昭示着一种宿命？企业制度创新在中国经济总量不断膨胀的背景下，难道是一项“不可能完成的任务”？作为经营活动主体的企业不断的失败，是否隐含着法律环境的缺失？抑或政府功能的错位和失效？
在感叹故事的同时，分析其背后存在的逻辑更有价值。由于顾雏军、唐万新的情形更具代表性，我们以下以“顾-唐”来指称此种模式。 在分析“顾-唐”故事背后的逻辑前，我们先来看看其故事的核心要素是什么。
“顾-唐”的公司股权关系极其错综复杂，复杂到除案件调查人员、相关律师，恐怕没有人能了解清楚；他们的身份摇曳多变，或科技狂人，或金融枭雄，或异域特首，或足坛大佬；涉及的产业领域更是跨度甚广，从蕃茄酱到火花塞，从制冷剂到大客车，从种大棚到盖别墅，不一而足。但这些都仅是故事的表象，至多是供人闲谈消遣的花絮，并不是其核心要素。
“顾-唐”故事的核心要素，至少可概括为这样几点： 如上所述，“顾-唐”的投资在产业领域和空间布局上跨度都很大。虽然他们或标榜“以创造中国传统产业新价值为己任”、“以产业整合手段来改善产业结构，增强产业竞争力以获取企业的可持续性发展”，或宣称“以技术为纽带整合中国家电产业”、“做全球白色家电第一人”等等，这些仅是故事的噱头，当不得真。
“顾-唐”的产业构造在产业链、资源共享、协调管理等方面比较难整合，实际上，他们也未采取过真正有效的举措。这种撒豆成兵、零散马铃薯式的投资，几乎理不出主线来；唐万新的“准混业金融”不是，顾雏军的白色家电也不是。
但是，贯穿于这些零散马铃薯之间的，还是有一条“顾-唐”收发自如的红线，这是他们故事的主题；如果这也能称之为主营业务的话，那么“顾-唐”的主营业务就是——实际操控更多的资产。 一是求量不求质，否则，便无法理解一些ST乃至停牌的亏损上市公司（如襄阳轴承、扬州客车等），在毫无产业背景的顾雏军手中有那样的投资价质，而且求量就不能求质，不求质是为了求量；
二是不求完备但求控制，法律手续是否完备、完成对“顾-唐”不重要，重要的是实际控制，健力宝到张海东窗事发尚有收购款未付清，理论上交易并未完成，但张海已控制健力宝两年有余，德隆的所谓“垂直管理”也有此种含义。类似情况在唐万新之于巨田证券差点发生了，在顾雏军之于襄阳轴承部分发生了，实际控制被收购主体是“顾-唐”的目的。至于法律是否完备、完成，已不重要；甚或为了更好地控制，有意造成法律上的不完备、状态上的不完成的情形。 细细分析“顾-唐”的故事文本，会发现一个有趣的现象：他们展开这些翻云复雨的情节时，与其演对手戏的配角大多是国有企业的所有者和监管者。虽然表面上看，各家国有企业都有其所有者（各类集团公司、国资公司等），实际上是其真正的所有者和监管者——各级地方政府在台上演出，配合故事的展开。
唐万新的“三驾马车”是如此，其旗下的众多金融机构（南昌市商业银行、昆明市商业银行、株洲市商业银行、南京国投、重庆证券、伊斯兰信托……）大多如此；顾雏军的广东科龙、合肥美菱、扬州亚星、襄阳轴承全都如此；在张海的故事里，虽然有股东之间的恩怨，但是健力宝所在地政府也扮演了不轻的戏份；杨斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短时内先后在南昌市商业银行的股权转让中失手于唐万新，又在南昌经济技术开发区土地转让中失手于顾雏军最为典型，可发一叹！正是这些“配角”们毫不逊色的演出（赞许？期待？默认？无奈？憎恨？），“顾-唐”作为主角成就了故事的精彩，他们是不该被遗忘的“配角”。 围绕上述所说的膨胀资产这一主题，“顾-唐”在展开收购行动中，多选择一些融资性强的资产作为平台、道具。这主要包括：
第一，金融机构。金融机构本身就是具有融资性，理当成为“顾-唐”的首选。鉴于各种政策法规的限制，“顾-唐”进入金融机构并不顺利，但仍有斩获，其中德隆以各种方式进入商业银行、证券公司、信托公司、保险公司、金融性租赁公司最为典型。所谓混业经营、金融创新都是幌子，要害就是融资，正如人们事后总结所言，德隆的金融创新“一点技术含量都没有”，“就是一个巨大的‘老鼠会’”。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融资的功能，即使由于各种原因参与不了资本市场的融资，其在中国获得商业银行的贷款及担保认可较为便利，且上市公司的股权抵押也是方便的融资措施。这些因素使得各类上市公司成为“顾-唐”使用最为频繁的道具，其中以德隆“三驾马车”、顾雏军“四大金刚”最为人们熟知。
第三，各种用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趋势，土地的原始获得价值和评估价值间的巨大差异（政府批租土地更如此）在账面上的体现，以及土地在商业银行具有极强的抵押性，使得“顾-唐”们将土地也纳入其表演道具中。杨斌整个故事的基础就是土地，顾雏军费尽心思，获得南昌市经济技术开发区科龙工业园2000余亩土地，透过合肥美菱、美菱集团之间多次复杂的交易，获得合肥市经济技术开发区共计逾166万平方米的土地，都是明显的例证。 “顾-唐”的故事有鲜明的主题，有精心挑选的配角，有屡试不爽的道具。这些现实的存在，按照所谓“存在的就是合理的”的表述，故事背后必有其自身的逻辑。
“顾-唐”不是等闲之辈。他们在扩张企业版图时有着良好的直觉，永不停歇的冲动，超强的勇气和心理承受能力。他们精心编排的故事服膺于怎样的逻辑呢？
第一，在中国，起点太低、积累时间太短的私有资产与庞大甚或低效的国有资产共存。自上世纪50年代初的“社会主义改造运动”以来，私有资产于理论上和现实上都无存在的可能，实际上是切断了自晚清“洋务运动”百余年以来中国近现代意义上私有资本工商化积累的历史。
因此，当20世纪70年代末改革开放大幕拉开时，中国的私有资产实际上是从一个几乎为零的状态开始的；其积累时间过于短暂，且理论上的合法性和实践中的可行性一直在摇摆中前行，至今也未完全解决。而他们面对的则是恐龙般巨大的国有资产存量，这些存量除一些垄断行业和个别特例，大都效率不高。
资产量级上的巨大差异和适者生存的商业丛林法则，使得私有资产无法按一个自然积累、逐步发育的状态成长。他们一定会跳跃性地膨胀，突出“大者为王”，数量和规模成为其所有者的第一考量，且一定会把兼并收购的目标指向国有资产——这是必然的甚或惟一的选择，也是给定约束条件下的一个理性选择。
明乎此，就可理解“顾-唐”故事的主题确定和配角选择的现实基础了。
第二，中国是一个法治精神、法律文本和法律的程序性都相对缺失的国度。在这样一个环境下从事企业活动，完备的合同、守法的行为、完善的公司治理等未必会带来高回报，甚至成为高回报的包袱。“顾-唐”不是慈善家，也不是投资上的低能儿；他们不计成本扩张规模，是因为他们深知，无论质量好坏，只要规模大就有腾挪转移的空间；无论法律上是否完备，只要能够实际控制，就可以以拖待变，以时间换空间或以空间换时间，就能攫取丰厚的操作利润。
这些特征往往深深地体现在“顾-唐”第一桶金的获得过程中，并形成了他们思维的路径依赖，并指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所谓“成败萧何”，这种过程是非收敛的。随着往复环节的增多，涉及资源几何位数的增加，内部机理和外部环境稍有扰动，崩溃是可以想见的。
唐万新曾抱怨有些国有企业也在做与德隆同样的事情，但因他们有政府背景，所以并没有像他一样困难重重。诚然，企业扩张中的信用、心理因素相当重要，“真”和“假” 相当程度上取决于认识，并没有客观判据。但他不应该忘了，首先，国有企业经营者没有他们那种对扩张的路径依赖的思维；再则，国有企业经营者在现有制度安排下，相当程度上既无动力也无可能去追求操作利润。这里有质的不同。
第三，中国是一个大政府社会，各级政府都相当强势，在提供公共产品的同时强力地介入到社会各个方面，经济领域也不例外。除了以政策法规的制定者、执行者的角色介入经济活动，政府往往还直接控制着主要的企业和资源。对地方政府而言，当地的上市公司、地方性金融机构、中心城市的土地资源等成为其直接掌握的主要经营性资源。
政府功能自身的“越位”，为“顾-唐”选择他们作为交易对手提供了必然性。但是，必然性重复地成为现实性且都以政府作为输家收场，就耐人寻味了。这不仅仅是经验缺乏可以解释的。
公众首先联想的肯定是腐败问题。不能说此类问题不存在，但从已公开的信息看，“权钱交易”不是主流——假如其成为主流，分析起来反而相对简单了。最近 20多年，中国经济处于粗放的高速增长期，各级地方政府也自然处在经济总量增长竞赛的亢奋之中；尤其是所谓某地因经济持续高速增长而出了多少位高官的“故事版本”，极大地刺激了各级地方政府的神经，使他们陷入莫名其妙的“GDP崇拜”、“五百强招商崇拜”中，不能自拔。
“顾-唐”不是泛泛之辈，“窃钩者诛，窃国者侯”的道理他们是深知的；他们编织了一系列说辞，从GDP、税收、就业等方面来打动各级地方政府。在这种情形下，患有“GDP崇拜招商综合症”的各级地方政府要想不成为“顾-唐”故事的配角都难；而这种“GDP崇拜招商综合症”本身是不健康的，最后成为输家可以想见。
此外，中国的政府构造是自上而下的，对各级地方政府的考核、激励、升迁等，并不是或主要不是来自其辖区的民众意愿，而是来自更高层部门。针对这种构造， “顾-唐”通过公关说服较高层的部门，就可轻易地在各级政府展开他们的故事。简言之，各级地方政府功能的“越位”、经验的缺乏，中国宏观经济粗放型增长模式背景下形成的各级地方政府“GDP崇拜招商综合症”，以及政府考核机制上的特征，把各级地方政府推上了故事的舞台，扮演起“顾-唐”故事的配角，且以输家收场，这不是个人意志所能左右的。
第四，“顾-唐”故事的精彩之处，还在于他们引起的巨大反响和蕴含的样本意义，对此进行分析，可以从另一方面来认知其隐含逻辑的脉络。“顾-唐”故事在大众层面引起的基本上是一边倒的批评声音，这不奇怪，值得探究的是学者层面毁誉参半且互为表里的微妙态度。
我们不认同那种泛道德化的看法，即在学者中，对“顾-唐”的支持者和反对者全是一种狭义的利益关系；果如此，这些学者的争论岂不等同于“顾-唐”案件中控辩双方律师的法律陈词？这显然不是事实的全部。
“顾-唐”的赞许者在相当程度上是“借酒消愁”，所要消的“愁”，就是曾经在中国大陆绝对存在、今天还有较大影响的僵化的计划经济和低效的国有资产体制。他们对其弊端有切肤之痛，只要能够达到改革这种体制的目的，手段已然不重要。不幸的是，“顾-唐”这杯酒并非佳酿，不能解他们的“愁”。没有证据证明 “顾-唐”收购后的国有企业在效率上有明显提高，在社会资源配置上有明显改善，在技术上有明显进步，当然上述几方面也未见明显下降。
至于“顾-唐”的反对者，则是从“顾-唐”故事中相当程度上揭示私有制度在运作过程中的种种弊端（“顾-唐”身上大都确实存在），期望“明君”，期望一种“好的国有资产制度”安排。但是，现有中国的经济体制和社会、法律制度状况恐怕难遂他们心愿。
“顾-唐”的赞成者和反对者都得面对这样一个现实：在给定的现实环境下，“好的私有企业制度”不能很快地普遍发育出来；同样，“好的国有企业制度”也无法很快地普遍建立起来，
“顾-唐”的故事和改革开放前的状态分别说明了这些。赞成者和反对者虽然观点如此对立，但面临的尴尬甚至于悲剧意义可能是相同的——播下的是龙种，收获的是跳蚤。
有人可能会质疑，“好的私有企业制度”也是可以发育出来的，如联想集团、TCL集团等等。确实，“柳-李”（其中以柳传志、李东生最具代表性）故事的效果强于绝大多数国有企业，当然也强于“顾-唐”。
但是，我们想指出的是，这种成功仅具个体意义；从样本意义上说，“顾-唐”比“柳-李”更具典型性。“柳-李”故事的成功有很多前提条件，如选择的是一个规模较小但已进入临界状态、随后会爆发增长的行业，否则，增量式产权改革毫无作用；处在社会环境和法律环境相对宽松的年代，白手起家，创业致富是社会歌颂的精神，法律法规上也没有任何对MBO或类似MBO的限制；具体的国有资产所有者通达、宽松，从事改制的管理者则理性、节制，双方良性互动，达到双赢。 *德隆往事：一个400元起家的金融神话的破灭
人们说，德隆的发家和衰败，都具有异乎寻常的象征意义。
从投资400元冲洗胶卷的彩扩社，到涉足大半个中国的庞大产业、金融“帝国”，“德隆灵魂”唐万新从西部边陲的乌鲁木齐起家，到如今在江城武汉面临受审，20年弹指一挥间，有多少令人叹息和深思的故事？ 在1986年的边城乌鲁木齐，大学刚毕业的唐万新和他的5个朋友，投资400元创办他们的第一个实体“朋友”彩扩部，代人冲洗1元钱一张的照片。但据称就是这个小本生意，让他们在当年的乌鲁木齐挣了约60万元。
1988～1990年间，有着新奇思想和大把现金的年轻唐万新们开始四处出手：办厂生产自行车锁、卫星接收器，经销饲料添加剂，承包了帕米尔高原上塔什库尔干县的一家宾馆，他们甚至还组建过航空俱乐部。但是，这些尝试基本以失败告终，不仅将此前的赢利亏尽，他们还一度拖欠银行及客户资金180万余元。直到 1991年，唐万新在乌鲁木齐的科海开发公司一度成为新疆最大的电脑散件供应商，才基本挽回此前亏损。
敏锐的唐万新们在1992年嗅到资本市场牛市气息，在当时人们购买股票尚需动员时，他们大量收购原始股和内部职工股。在西安，他们包销黄河机器厂3000万新股中的1000万股、国棉五厂800万股。然后，再在新疆等地以1倍或2倍的价格出手。
在靠排队领取认购证购买股票的年代，甚至在乌鲁木齐一次性雇请过1500名民工排队领取认购证。这些人一排就是两天，每天领取劳务费50元。而这些认购证很快被换成原始股，再为唐万新们变成大把的真金白银。
1992年，新疆德隆实业公司、新疆德隆房地产公司注册成立，德隆进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞厅破土动工。而坐落在乌鲁木齐市中心的宏源大厦1995年竣工时，曾号称是新疆当时最高档的写字楼。
与此同时，德隆进入农业产业化领域。1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成立，这样，德隆一方面开始了他们的产业之旅，另一方面，因农业产业化惠及百万农户，由此获得了地方政府的认可和支持。
然而，德隆真正意义上的高速扩张是在进入金融机构之后。它首先进入的是1993年设立的“新疆金新租赁有限公司”（新疆金融租赁前身）。1994年，在武汉国债场外交易所，唐万新用金新租赁的交易席位，通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司、中国农村发展信托投资公司融资总计3亿元。
正是在这3亿元资金之上，唐万新的产业整合、战略投资的理念，得以生根、发芽。 德隆国际战略投资公司的回答是：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。
1997年至2002年间，德隆进行了一些堪称“大手笔”的产业整合战役。其中，对新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）两家公司的整合，堪称经典之作。
1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂的新疆屯河股权后，成为新疆屯河第四大股东，至1998年控股屯河集团。此时的新疆屯河年产水泥40万吨，在新疆仅次于年产水泥100万吨的天山股份。
另一方面，脱胎于老牌国企新疆水泥厂的天山股份，拥有当时国际先进水平的水泥生产线，但债务负担却十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立时，德隆以旗下新疆金融租赁有限公司作为其发起人之一，持有其股份1．16%
同处乌鲁木齐———昌吉地区的两强相争，导致双方成本大幅升高。公开资料显示，1998年后，因与新疆屯河竞争，天山股份每年约要多付出成本3000万元。
德隆利用自己在两家企业的控制影响力，最终完成了对新疆水泥产业的整合：新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份，同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身，则一心一意做自己的“红色产业”番茄酱项目，并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份，也自此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
正是按照这种整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，恣肆描绘它的产业整合地图。
德隆的愿景是，在战略投资行业成为龙头，3～5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。
然而，德隆产业整合、做大做强企业的另一面是操纵股价。武汉市人民检察院2005年12月6日的起诉书称，从1997年3月以来，新疆德隆、德隆国际先后以金新信托、德恒证券、中企东方为操作平台，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖的手法，长期大量买卖“老三股”，严重扰乱了证券市场秩序。 从消费者的角度来说，在一个金融机构同时实现银行存贷款、票据金融、信用卡、票据、保险、证券、期货和共同基金等交易活动，效率会大大提高。满足这种现实需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐万新和德隆追求的梦想。
然而，在当前政策法规限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隐讳而曲折。德隆通过2001年成立的上海友联经济战略研究中心有限公司（2002年更名为上海友联战略管理研究中心有限公司，即上海友联），打造出类似金融控股公司的平台。
2005年12月27日终审宣判的“德隆系刑事第一案”德恒证券案、2005年9月在乌鲁木齐开审的德隆系金新信托案、11月在银川宣判的伊斯兰信托案，揭出的幕后操控者均是上海友联。
通过上海友联，德隆实现了对金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构的操控。
在上海友联的操控下，德隆旗下的金融产品，一度推出客户全面金融服务，包括“委托理财”“战略并购”“战略退出”“MBO”“借壳上市”“杠杆收购”等一系列金融新产品。
但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩，最后，各家金融机构开始了疯狂的委托理财敛财活动，承诺12%甚至更高的年回报率。至此，德隆的综合金融服务名存实亡，其金融控股公司的梦想终于落空。
2005年12月27日，重庆高法对德恒案的终审判决对德隆的“金融控股”给出了说法：
德恒证券公司以开展资产管理业务为名，采取承诺到期后归还委托资产本金并支付固定收益的方式，变相吸收公众存款208亿余元供上海友联公司统一调拨、使用，数额特别巨大，且造成案发后尚有68亿余元资金无法兑付的严重后果，严重扰乱了国家金融管理秩序，其行为已构成非法吸收公众存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
其实，业内人士认为，早在2000年12月“中科系事件”和2001年4月郎咸平“炮轰德隆”时，德隆就已埋下了危机的种子。只不过后来德隆通过委托理财的“拆东墙补西缺”办法，才得以勉力维持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大厦将倾。
2004年4月14日后，德隆“三驾马车”连续多日跌停，市值蒸发过百亿元。此后不久，德隆出售天一实业、罗布泊钾盐股权，湘火炬更是将德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆几乎将所持有的“三驾马车”质押殆尽。
5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统危机最深重、困难最严重的时期”。
6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷动用法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。
8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。
至此，德隆已无法掌控自己的命运，悄然谢幕。

Ⅱ 74亿打水漂！“卖国贼”老赖套现失败，曾和马云同台

2021年1月，汇源果汁公告称，联交所上市覆核委员会已于2020年12月9日举行覆核聆讯，以覆核除牌决定。

如今，汇源果汁负债114亿元， 68岁的朱新礼，41亿资产被冻结，收到10次限制消费令，6次被执行，1次失信被执行。

历史 总是惊人的相似。

三十年前，朱新礼接手了一家停产三年、负债千万的工厂；

三十年后，朱新礼的汇源“债滚债”，停牌3年后惨淡退市，欠债41亿。

有句老话叫“墙倒众人推”，于是无数吃瓜群众涌上前来幸灾乐祸：

“谁叫你挣那么多钱？栽了吧！指不定有多少是贪污得来的呢！”

“活该！当时不是挺高兴的吗？卖国贼！”

朱新礼，一个村官一手缔造果汁帝国，帮数百万农民“脱贫致富”的“92派”创业英雄，甚至曾和马云同台演讲，被人赞为“民族英雄”；

汇源，从一个濒临倒闭、欠债千万的小厂起家，在1994年曾豪气砸7000万买下央视黄金时段5秒的广告位，吊打国内众多果汁饮料厂商，荣耀时一举拿下国内23%的市场份额，风头不亚于今日的元气森林。

如今却出现了戏剧性的反转，当年的民族英雄一朝沦为人人喊打的“老赖”，当年曾走进千家万户的汇源果汁也成了时代的泡影……但是对于这样一个具有相当代表性的人物及公司，我们就应该把他或者它们当作落后时代的产物，只徒留唏嘘吗？朱新礼，又究竟是怎样走到今天这一步的？

根据公开资料显示，1952年，朱新礼在山东淄博沂源县一个普通的农户出生，顶上有一个哥哥，日后他还将迎来4个弟弟，这让这个原本就不富裕的家庭雪上加霜。

朱新礼的父亲朱世智是一个读旧私塾出身的中国传统知识分子，所以这个家庭也是这个穷山沟里少有的“书香门第”。

朱世智那一辈的兄弟都按照仁义礼智信的排序取名，一直到解放后，朱新礼的父亲才改名为朱世庆。

但他忘不了朱家文人信儒老传统，给儿子们取名时毅然放弃了“狗蛋”等在农民眼里好养活的名字，而是给孩子们了一个看上去“文绉绉”的名讳，更是给二儿子安上了“礼”字，寄托了自己美好的希望。

而朱新礼也没有辜负父亲对自己的期望，从小就很懂事，上小学前他主动为父母分忧，接下了照顾弟弟们的“工作”，并帮父母打扫房间、做些力所能及的家务。

上学后，朱新礼就开始勤工俭学，暑假去山里挖中草药、翻石头抓蝎子，再将它们卖到供销社，换来自己的学费。

但即便如此，由于家中孩子众多，朱新礼还是在11岁那年被父母带到江西九江，送去膝下无子女的伯父那里做继子。

本来年纪就小，再加上一个人在外省，人生地不熟，朱新礼小小年纪就尝遍了人情冷暖，对于“回归家庭”尤为渴望。而这也解释了他为何在汇源时他曾被指责“任人唯亲”，甚至亲戚犯错也会主动包庇。

1970年，朱新礼18岁。刚刚踏进 社会 的他为了生计，跑去临沂县一所机械技校学习如何开车和修车。

由于当时懂车的人较少，所以朱新礼学成归来后在村里很吃香，经常帮乡里乡亲们修车。

日后提到这一段经历时，他不无得意地说，“我当时可以把整个拖拉机拆卸开，然后再一个部件一个部件的安装起来，很多人都非常崇拜我。”

就这样，由于技术高、态度好，人越来越多，朱新礼很快就积攒起了较高的声望，在他提出承包沂源县第一辆“解放牌大货车”时，也没有村民有什么意见。

那时候，大家都觉得他“是个能人，说不定真能搞出什么名堂”。

而朱新礼也不负众望，他凭借着自己机灵的头脑，愣是干起了公路运输的活，将沂蒙山区的苹果收购来再拉到南京、上海去卖，一趟就能赚好几百块钱。

渐渐地，朱新礼的“生意”越做越大，他甚至接连买了两辆车，又收了四个徒弟，几个人轮流上阵收卖苹果，1983年的时候就赚了30多万，成了当地有名的“万元户”。

因为能带着乡亲们一起赚钱，加上他之前积累的好声誉，很快，在村民们的一致举荐下，他成了村里的村委会主任。

都说新官上任三把火，朱新礼上任的第一件事就是发动所有村民种葡萄。

种葡萄这件事儿，并非朱新礼一时的“异想天开”，而是他早早就打算好了——跑长途运输的过程中，他得知种葡萄很赚钱：

“那时候葡萄难种，所以产量也不好，价格自然就升上来了，”朱新礼回忆道，“我就觉得种葡萄是门好生意，而且我们临沂当地又是半山丘的沙质土地，昼夜温差大，阳光又充足，种出来的葡萄肯定甜。”

抱着这个想法，再回头看看自己现在基本不赚什么钱的苹果树，朱新礼下定了决心要发动全村人一起种葡萄，但他却没料到这项提议遭到了众人的一致反对。

那时候临沂的农民地里种的都是粮食，一年到头除了苹果，他们就靠着这点粮食买卖过活，而朱新礼一上任就提出要收购农民的土地，把粮食全拔了种葡萄，这谁肯干？

无奈之下，朱新礼只得旁敲侧击采取“迂回路线”。

他先是带自己村里面的干部和党员去了山东胶州半岛看人家种葡萄的富户，又承诺村里将会按人头计算，给每户人家每一口人每年免费发放500斤面粉。

就这样，一棍一甜枣，去参观的党员们当即带头发动自家人种葡萄。隔年，村里种葡萄的人都成了万元户。

而朱新礼也趁热打铁，对原有的村办企业进行整合，陆续创办了面粉厂、轧钢厂、砖瓦厂，并把村子里每家剩余的劳动力全部安排到这些工厂做工。

没两年，朱新礼所在的村全部“脱贫致富”，朱新礼本人也很快得到了上级领导的赏识。

于是领导便把朱新礼安排到山东省经济管理干部学院学习脱产进修三年，而正是这次的学习经历，让他走上了创业之路。

1992年，山东《大众日报》刊登了一张照片，照片中，一位沂蒙山果农的身后堆满了一车卖不掉的水果，果农只能狠狠的咬了一口苹果，一脸焦虑，旁边配上几个小字：“卖不掉，我就吃掉它。”

这张照片刺痛了朱新礼，身为大山里出来的孩子，他深知果农卖果之难，于是便辞去沂源县外经贸委副主任的职务，跑到县委书记那里说：

“你给我一个全县最差的厂，我要做点什么帮帮他们。”

县委书记岂有不答应的道理。于是同年2月，朱新礼接收了一家隶属商业局的罐头厂，这家工厂虽然是国有企业，却有着长达三年没发工资的光荣记录和1100万元的银行负债。

朱新礼接下这个厂子以后，先是大张旗鼓地改制，又是开员工大会鼓励员工留任，他和他们说：

“相信我的、愿意跟我一起干的，不但按时给你们发工资，而且从这个月起，基本工资上浮50%；想走的，我不会用档案拴住你们，而且，还另外加发三个月的工资，提档案走人。”

在当时，档案是各单位控制人员的重要手段，没有档案，你连工作都找不到，所以大家一听有这等好事，便都抱着半信半疑的态度准备“先留留看”。

到了月底，朱新礼果真按承诺发了工资，欢天喜地的工人从此便死心塌地跟着朱老板干。

只是人有了，却没有产品，他总不能一辈子倒贴钱给工人发工资。

于是朱新礼便将厂子改成了汇源果汁厂，先购入两台玻璃瓶产线，和县副食品加工厂合作生产果茶，生产出来后又打着“汇源”的名声为赴柬埔寨担负维和任务的部队官兵送行，后又和政府谈合作，将汇源果茶搬上了全国人大，成为了“两会”的特供饮料，打响了名声。

眼看着果茶越做越好，朱新礼便把做浓缩果汁的计划提上了日程。

只是彼时果茶盈利能力有限，汇源在资金上还是非常困窘，银行也不愿意贷款给一家拥有巨大债务的公司。

于是朱新礼便用补偿贸易的方法（即：为引进外国的设备，以产品作抵押在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项）从德国过购入两条世界上最先进的浓缩果汁生产机。

1993年4月，中国第一条TBA-9利乐包无菌冷灌装生产线在汇源公司开始正式投入生产。下半年，朱新礼就为汇源拿下了价值500万美元的订单！

眼看着汇源逐渐走上正轨，1994年，朱新礼却又做出惊人之举：他带着30人的队伍走出沂蒙山区，千里迢迢来到北京顺义安营扎寨。

跑去北京，是让汇源走向全国、奔向世界的第一步，朱新礼为此思虑了很久，“那时候就想，要想把汇源推向全国，碧血得在宣传和销售上占领制高点，而且北京相对沂蒙山区来讲，更容易招到人才。”

事实证明，朱新礼“迁都”的决定是正确的。到了2002年，汇源果汁的销售额已经做到了22亿元；八年间，汇源占据了市场上23%的份额，国内除了娃哈哈，竟然一时没有人可以和汇源抗衡。

但是中国有句老话，叫做“盛极必衰”，而朱新礼也没有想到，成就了汇源霸业的他，最后也成为了汇源大厦坍塌的罪魁祸首。

2000年9月，朱新礼接到了一通电话。

电话那头称自己是德隆公司的唐万平，他邀请朱新礼来到新疆“共商大计”，说德隆将要整合果汁产业，并以北京汇源为平台，逐步收购果汁巨头，最后让汇源成为垄断果汁行业的“龙头”。

虽然朱新礼并不知道唐万平是什么人，也不了解资本的运作，但是这不碍于他对扩大规模这件事动心。

不过从政从商这么多年，朱新礼虽然表面答应和德隆合作，但是背地里其实还悄悄留了个心眼：

在德隆没有实现承诺反而掉头回来借钱时，朱新礼直接提出对赌协议，要求要么汇源买下德隆持有的51%，要么德隆买下汇源持有的49%，一个星期的时间，谁能拿出来现金就谁来买。

德隆满口答应，觉得朱新礼根本拿不出两个亿；而朱新礼跑去北京顺义区政府，利用自己的人脉关系直接划走2个亿，直接逃出了德隆的爪牙。

但自此一役，尝到了资本甜头的朱新礼蠢蠢欲动，他开始大幅购买果园扩充自己的上游产业链，而后又和统一集团联手，共同组建了“中国汇源果汁控股”，并敲钟上市。

如此大规模的“动工”自然引起了世界饮料巨头可口可乐的注意。2008年9月3日，可口可乐宣布要以179.2亿港元的价格，来收购汇源果汁的全部股份。

朱新礼觉得这是好事。毕竟只要收购成功，汇源就能以3倍的股价套现，而像老牛一样勤勤恳恳的自己也可以将生产销售全部交给可口可乐，安心颐养天年了。

但让朱新礼没想到的是，从9月3日开始，一直到7号，竟然有21万网友参与了网络上的投票，80%的人表示反对，认为“这项收购涉嫌外资消灭民族支柱企业”。

不少人甚至在网上痛骂朱新礼是“卖国贼”！

网友的舆论毕竟只是水滴之言，真正把朱新礼打趴下的，是来自国家一纸《反垄断法》的一锤定音。

这项决策的出台，不仅直接阻止了朱新礼的宏图大业，还让汇源当天直接蒸发了50亿市值，此前为收购事项而布下的果园等上游产业全部夭折，经此一役，朱新礼和汇源元气大伤。

此后，汇源果汁也一度走向低迷，2009年，汇源果汁首次出现亏损，此后一蹶不振。截至2017年年底，汇源果汁总负债已经达到了114亿元；2019年，汇源被港交所宣布停牌；2020年1月31日，汇源果汁被退出股市，朱新礼旗下的德源资本被法院查封冻结。

而朱新礼本人，也多次被法院列为失信被执行人，一朝就从万众瞩目的顶端落下，成为了人人喊打的“老赖”。

只是事已至此，难道汇源败落真的只是“生不逢时”？

并非一纸《反垄断法》就可以让汇源落幕，关键在于朱新礼个人在管理和决策上多年的积弊。

前文说过，朱新礼是山东人，童年的遭遇让他极其渴望回归家庭，所以在企业管理上，他倾向于任人唯亲，将汇源打造成了家族式企业。

在汇源，朱新礼的女儿朱身亲担任副总裁多年，女婿高勇也曾任公司副总裁一职，弟弟朱新德人汇源果汁总经理，侄子朱胜彪人汇源果汁法定代表人……

但显然，家族的凝聚力抵不过财富的诱惑。

2008年，朱新礼的女儿朱圣琴在汇源推出合伙人制度，却令公司元气大伤，深陷债务危机；

2010年，朱新礼的女婿高勇因涉嫌利用汇源的广告业务牟取巨额利润而被开除；

2012年，朱新礼的侄子朱胜彪操作违规，被免去职务……

如此“家族式管理”，汇源败落也只是时间问题，更不用提朱新礼除“任人唯亲”之外，还喜欢大权在握，以至于每次改革和决策不见起效：

2008年，可口可乐收购案中，朱新礼隐瞒诸位股东，自己代表汇源独自完成了并购决策和交易，法律顾问也是在签约后才知道朱新礼要和可口可乐谈交易；

2013年7月，为振兴汇源，朱新礼下狠心雇佣了前李锦记酱料的CEO苏盈福担任职业经理人，但最终由于朱新礼不肯放权，先后几任有能力的职业经理人纷纷离职；

2014年-2019年，由于朱新礼不肯放权，曾出现一个月内6名高管相继请辞离职。

2015年，朱新礼隐瞒股东，在先锋集团的P2P平台借款，想借此“拆东墙补西墙”，导致汇源直接欠下418万……

多年积弊，导致汇源大厦一夕将倾。汇源固有错，可说到底，这些“错”均是朱新礼一手成就，他曾成就过汇源，却也将它一手推倒，实在令人唏嘘。

如今，在网上搜索朱新礼，皆是“朱新礼老赖”“朱新礼负债”和“汇源倒闭”，可怜三十年霸业就这么烟消云散，但又能怪谁呢？怪天道不公？还是怪朱新礼术业不精？其中辛酸滋味，也许只有他自己知道了。

作者：欣怡

Ⅲ 德隆事件的介绍

德隆事件是指2004年4月曾经是中国最大的民营企业的德隆股票崩盘，导致德隆轰然倒下的事件。德隆集团是当初被人们称作“股市第一强庄”，是旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团。

Ⅳ 德隆系事件在哪里可以得到详细的介绍

备受关注的“德隆系”系列案之一金新信托投资股份有限公司涉嫌非法吸收公众存款罪一案终于有了结果。乌鲁木齐市中级人民法院3月6日做出一审判决：被告单位金新信托犯非法吸收公众存款罪，判处罚金1000万元，11名被告分别被判处4年以下不等的有期徒刑。

2006年1月农历春节前对外逃后回国自首的德隆前主席唐万新的审判在武汉中级人民法院进行。两项控罪分别是非法吸收公众存款和操纵证券交易价格罪。值得注意的是德隆国际战略投资有限公司董事长唐万新之兄唐万里却未以诉讼代表人身份出庭。

从半年前的德恒证券开始，德隆案系列庭审历经中富证券、伊斯兰信托、南京大江国投、金新信托案庭审，终于到了大结局的一刻。1986年德隆集团在新疆乌鲁木齐市注册成立，民间以万里平川一片新来形容德隆。这句话里浓缩了唐氏几兄弟的名字。鼎盛时期的德隆控制着5家上市公司，总流通市值超过了200亿元人民币，新疆屯河、合金投资和湘火炬三家上市公司更被称为德隆的三驾马车。但2004年初德隆将麾下上市公司法人股反复置押给银行，同时公司属下的合金投资和湘火炬实际发生担保数额分别占公司净资产135%和203%，远远超过了中国证监会的规定，其后德隆一直受到调查，其三家马车开始崩盘，其200亿元市值在10余个交易日里灰飞烟灭，德隆终遭滑铁泸。

Ⅳ 德隆是什么原因倒闭的

失败原因分析

一个庞大的德隆系，由于对公司面对的风险失控而崩溃。我们不妨分析一下它所面临到几个主要风险：

1、对宏观政策的跟进步法把握不足。德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。” 中国人民银行将存款准备金率由7%提高到7.5%，中国的金融机构将一次性减少可用资金1100亿元左右。银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。

2、融资和投资的搭配不合理。支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作；并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权，获得庞大的资金流动。短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。

3、行业整合粗燥，疏于调理。德隆仅仅是将资产买进了自己的系统内部，却再没有后续资金进行调理，进行经营的改善，只是依靠该企业内部资金的积累谋求发展，根本跟不上德隆兼并的步伐。

4、忽略了媒体的力量。媒体至少在德隆的崩盘中起了“墙倒众人推”的负面效果，同时也极大的影响了投资人的信息。

Ⅵ 雷坑终结者：两千亿帝国的倒下，德隆系风险案例（上）

无财作力，少有斗智，既饶争时。解读 财经 热点，探寻理财良方。乱花渐欲迷人眼，财富管理，我们从知雷、识雷、防雷和排雷开始。

大家好，欢迎回到清禾讲堂，我是大伟。理财可以学习，我们相信自己，要努力，不着急，一起做有知识、有思考、有温度的财富管理达人！

读过武侠小说的朋友们都听过这样一句话：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就会有故事。资本市场也从来不缺人，也不缺故事。这节课我们就给大家讲讲中国证券史上著名的德隆系事件。

所谓的德隆系事件是指2004年4月作为中国最大的民营企业的德隆集团，由于唐万新及其兄弟等人通过金新信托等金融机构变相的吸收存款操纵股价，以及产融结合的这种方式不断的进行护盘，也就是在股票价格下跌的时候，拿出资金来维持股价，最后导致风险不断的积累，最终金新信托发生挤兑，法人股全部被质押，德隆系的股票流通市值从206.8亿的高位下降到了50亿元，这个事件造成了德隆集团的轰然倒下。那么给背后的投资者也带来了巨大的损失，不管是相关股票的股民，还是说购买了当时相关的信托、银行理财的理财者，都损失惨重。

详细讲述德隆系事件之前，我们先来了解一下几个事件当中的关键词：

一是德隆集团，这个曾经是中国最大的民营企业，旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构，当初被人们称为"股市第一庄"，控制的资产总共超过了1200亿，但是德隆的股票于2004年4月崩盘；

二是唐万新，德隆的创始人，2002年福布斯中国大陆100强富豪排名的第27名，因为涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券市场的价格非法获利，2004年被警方逮捕；

三是金新信托，当时最活跃的信托公司，信托公司是一类非常特殊的金融机构，它呢当时是德隆集团炒作股票的主要资金来源和渠道，曾在1997年-2004年7年的时间总共非法吸收了公众存款201亿元；

第四是"老三股"，老三股是指德隆集团旗下的新疆屯河、沈阳合金和湘火炬这三只股票，通过炒高他们的股价，然后拿着股票去质押再融资，维持上市公司的业绩，类似的这样一种滚雪球的方式来进行扩张；

第五个关键点叫产融结合，产融结合一般是大型的产业集团他们通过参股或者是控股金融机构，开展全牌照的金融业务，以实现服务主业、满足内部的这种金融需求的、创造价值的为目的一种方式。

下面，我们给大家详细的讲解德隆系事件的始末。

德隆系的崛起。这个故事开始于1986年，唐万新他拿着400块钱当时在乌鲁木齐市创办了一家名为"朋友公司"的彩印店，这个彩印店一年就赚了100万。1992年，唐万新和兄弟等人注册成立了新疆德隆实业公司，当年股市非常疯狂，唐万新利用了群众的力量，请民工去深圳去排队买这个认股权证，转手卖钱一夜暴富，1993年3月他赚到了5000万元。经过这两件事情，唐万新发现资本市场是快速积累财富的宝地，具有巨大的魅力。

到了1994年的时候，德隆通过国债回购业务，先后从海南华银信托投资公司、中国农村发展信托投资公司总共融得了3亿元。1996年的时候，它先后控股了新疆屯河、沈阳合金和湘火炬这三家上市公司，进而构成了德隆系的"老三股"。收购上市公司的目标实际就是坐庄，通过大量的吸入流通股来拉升股价，再进行质押融资——股价越高，他获取的这种融资就会越多，然后再利用这些资金去维持上市公司的业绩，如此反反复复，通过长期的运作，德隆老三股的股价，最终上涨的幅度全部超过了1000%，超过10倍的幅度。但也是这样的疯狂的二级市场的炒作将德隆拉入了这个资金短缺的深渊，从2000年开始，德隆后来统计，每个月它的所谓的护盘的成本大约要800万人民币左右，一年1个亿左右。

由于护盘成本过高，为了融资更多，融得更多的资金，2001年德隆开始大张旗鼓地扯出了所谓的金融整合的旗帜，着手组建金融控股公司，开始产融混合经营这种方式来尝试，借着产业整合进入了金融领域，实现产融的结合。德隆通过控股新疆金融租赁、金新信托，再借助新疆金融租赁和金新信托给他输血，布局整个金融产业。控制了比如说当时的伊斯兰信托、中富证券等等这些金融机构，总共最后融到了250亿以上的资金。当然了，多数实际是以各类的委托理财的业务来操作的，德隆在当时长期开出的年化利息呢高达12%~22%之间，而在那个时候啊，银行的定期存款利息只有2%左右，基础的贷款利息也比较低，也只有5%~6%左右。

德隆一手并购金融机构，一手又大举的进行产业投资，那么两者进行产业融合，所谓的这样的模式。2002年，德隆先后宣布投资农村超市和重型 汽车 业、 旅游 业以及畜牧业，开始了它的迅速的扩张。

受到2000年底"中科系"的股票事件，和2001年4月份"郎咸平炮轰德隆"的影响，德隆系的股票开始波动，旗下它的重要的融资平台——金新信托进而也发生了理财产品挤兑的风波，一度出现了高达41亿元的没有兑付的缺口。在那个时候，其实德隆它陷入了资金危机，从金新信托发生第一次挤兑风波以来，德隆系的金融机构每天都有到期无法兑付的资金，投资者们上门进行游行并且有的以自杀相威胁，甚至砸抢相关的营业部等各种各样的闹剧。当时为了应对这种危机，兑付风波之后，德隆系大举的并购金融机构，从起初的2家发展到最高峰的时候27家，甚至当中包含了6家城市商业银行，从现在的视角来回顾，简直不可思议。

一直到了2003年10月前后，我们国家当时的宏观经济政策以及国家的信贷政策收紧，宏观的行业调整，进而波及到了整个德隆所在的大部分的行业，德隆面临着更加巨大的资金压力。12月份，唐万新将他手中湘火炬的1亿个法人股质押给了银行，然后在后来的半年之内，德隆手中的所有的上市公司的法人股全部被质押。这个质押的意思，实际和抵押类似，房子抵押做贷款，股票我们把它称为质押做贷款。2004年3月之后，《商务周刊》这家媒体为代表的，还有在很多的门户网站等等都发布了相关名为《德隆资金链紧绷》、《德隆为何如此脆弱?》等等相关的文章，很煽情，点燃了有史以来中国最大的一次针对德隆的负面评论，实际这个，无疑加剧了德隆当时危险的爆发。2004年的4月13日，当时的合金投资率先跌停，接着"老三股"全线下挫，数周之内，"德隆系"的股票的流通市值从206.8亿下降到了50亿元。

媒体的负面报道以及股价的暴跌，实际直接导致了相关金融机构拼命地去挤兑德隆，雪上加霜，比如原来没有到期的贷款，就有的金融机构让德隆提前还款，大象一样的德隆终于轰然一声的彻底倒下。政府最后决定授权华融资产管理公司全权托管了德隆的所有的债权债务的事宜。2004年的时候，12月14号，检察院最终以"涉嫌非法吸收公众存款"罪的罪名，逮捕了唐万新，后来唐万新被指控非法吸收公众存款罪、操纵证券市场的价格罪，最后被判处有期徒刑8年。

这就是整个轰轰烈烈的德隆系的事件，其中的利益纠葛非常复杂，很多真实的情况可能我们永远也没有办法重新浮现在老百姓的面前。这里，我们希望大家能够尽量通过我们的讲解来还原一个真实的、客观的德隆系的事件。

接下来，我们就来分析一下德隆系事件中到底存在着哪些风险？到底有哪些雷坑？其实作为我们普通的投资者，首先我们要需要思考一个问题是，为什么一个拥有177家子孙公司和19家金融机构的如此巨型的一个企业集团，说倒下就倒下了？就像婴儿一样在寒风当中居然弱不禁风。

我们可以发现，德隆系通过利用多家金融机构的这种控制和关联交易不断的来获取资金，这样做的一个隐藏着的风险有哪些呢？

第一个就是杠杆过高所导致的市场风险。首先一个主要风险是德隆它作为一个企业，一个产业，实体企业，它对外部的这种资金的依赖程度太大了，杠杆率太高了。

第二点是德隆它自己"自融"导致的道德风险， 自己给自己融资。德隆通过特定的股权结构设计进行"自融"，不仅存在着巨大的市场风险，还存在着不可忽略的这种道德风险，也就是说德隆在资本面前很容易迷失方向，过度依赖于资本融资却忽略了它本身自己的实业的技术发展和盈利能力的提高。在短短十几年，德隆通过并购打造了漫长无比的产业链，据说，开始的时候说要打造全国5个产业链，要垄断、整合全中国的5个产业链，这事可想而知是一件非常难的事情，一直在金融业和实业当中进行周旋：一方面通过金新信托继续委托理财的方式来获取资金，刚才我们讲它的资金的收益率是12~22%之间，总体的成本要远远超过这个理财者的收益率，同时它又在股市上通吃流通筹码、抬高股价以获利；另外一方面，它通过上市公司来完成整个产业的整合，成为所谓的"成功的实业家"。这里面实际大家如果去查一下相关发的信息，唐万新的哥哥唐万里一度是中国工商联的主席，这个概念，大概是什么级别么，和中国现在企业家当中的柳传志先生，和马云，几乎是同样的概念。

但是无论是做产业，还是做金融，都没有形成持续稳定的它的企业的赢利模式。进入金融业是通过高额的这种收益回报，为实业源源不断的输送资金，但是它这个过程并没有产生可以弥补资金缺口的收入，不仅使金融的业务深受其累，而且实业也深受其累，最终它的资金管道枯竭，实业也随之消亡。其实这无疑是个巨大的黑洞，也是一个"以一个更大的黑洞来填补前一个黑洞"的这种饮鸩止渴的 游戏 。最终的结局是，承受不了长时间的这种拆东墙补西墙，资金链断裂，整个系统轰然倒塌。

第一我们慎重的选择杠杆过高的产品。首先是要慎重选择杠杆过高的这种金融工具。

通过增加杠杆通常通过产融的这种方式来实现，产融结合一般指产业资本和金融机构之间通过相互的参股控股等等这种方式来进行结合，强强联合是金融服务实体经济的一个非常重要手段。虽然说德隆对外部资金十分依赖，但是德隆并不是庞氏骗局，德隆它自己是有实业的，但有许许多多最后崩溃的企业都是有实业的，而且实业的规模也很庞大。德隆一手并购的金融机构，一手大举来进行产业的投资，德隆系太过复杂，当复杂关系当中涉及的主体越多的时候，风险就越可能被缓释和吸收，但是各个主体之间的关系越复杂，这种风险也越容易被扩散，被影响到其他部门。对于如此的复杂，杠杆水平也是如此高的企业，我们投资者在投资股票的时候，应该首先了解上市公司的经营情况，至少要查明股权结构以及最近两年的年报，比如像巴菲特所说：你买的不是股票，而是一部分企业的生意。所以股票它不重要，重要的是什么，股票对应的企业它内部的情况。

其次，我们要警惕的是天上掉下来的"馅饼"。没有哪一个企业是散财童子，德隆也不是。以各类理财业务长期开出的高达12%~22%的年化利息，来吸引投资者，把资金源源不断的给他们输过去，归根结底来讲是投资者他自己承担了超出能力之外的风险，来获得所谓的高收益。但是其所投资的产业能保持每年如此之高的增长速度吗？背后产业如果没有这么高的增长速度，没有如此高的利润回报，最终羊毛出在羊身上。无数的案例都告诉我们，天上不会掉馅饼，进行投资理财我们也一定要牢记投资的三性原则，收益和安全就像一块磁铁石的两端，顾此往往失彼，鱼和熊掌很难兼得。市场上不存在低风险高收益的理财产品，投资者在选择的时候，一定要进行风险承受能力的测试，根据风险承受能力的匹配来进行相应的理财产品的选择。这是第二点。

第三点，我们要规避不熟悉的项目和产品。对于类似的案例，作为投资者我们都要警示，像控制如此之多的金融机构、上市公司的"大德隆"尚且如此，更何况在市场上无数的"小德隆"们呢？如果说不能够穿透层层嵌套我们发现它的底层的资产、没有专业的理财顾问来帮助去判断明辨真实的投资逻辑、更不能够认清投资风险的来源和大小，我们就建议投资者需要做的就十分简单：什么也不做，我们不进行不熟悉的项目和产品的投资。因为那都是你和风险承受能力不匹配的投资，也是对自己的财富很有可能是不负责任的投资。

相信通过我们本节课的讲解，大家对于德隆系的事件有一定的了解，对于倒塌的德隆集团和万千的受损失的投资者，我们也感到十分的惋惜。但是时光不能倒流，我们无法追回过去的损失，只有希望通过德隆这样一个事件，为未来的投资者提供一些参考，在各种投资当中能够识别和规避不必要的风险。

我们本节课的内容就到这里，时间有量，知识无价，谢谢大家的收听，我们下节课再见。

Ⅶ 中国渔船怎么到阿根廷

中国渔船以合作入渔的方式到阿根廷。根据查询相关资料信息，山东波德隆集团有限公司2艘1800KW大型鱿鱼钓渔船获农业部批准，入渔阿根廷专属经济区海域作业。这是我省渔船首次以合作入渔的方式进入阿根廷200海里海域，成功探索了鱿钓远洋渔业合作新模式。

Ⅷ 青岛德隆科技有限公司怎么样

青岛德隆科技有限公司好。青岛德隆科技有限公司于2008年08月20日成立，工作环境好，氛围轻松，为员工提供员工餐，缴纳五险一金，所以青岛德隆科技有限公司好。

Ⅸ 德州机床厂的介绍

山东普利森集团的前身是德州机床厂，始建于1945年，2008年7月正式变更为山东普利森集团。 集团占地面积约81万平方米，总资产7.78亿元，员工2300人，是中国机械500强之一，国家机床行业重点企业。集团母公司为山东普利森集团有限公司，下设德州德隆（集团）机床有限责任公司、德州普利森机床有限公司、德州普利森进出口有限公司、德州卓尔铸造有限公司、普利森技工学校、德州德隆（集团）环保设备有限公司、德州德隆（集团）特型缸有限责任公司、西安普利森机床有限公司。公司通过了ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001环境管理体系以及OHSAS18000职业健康安全管理体系的认证，拥有自主进出口经营权。 集团主导产品有大中型普通车床、数控车床、深孔加工机床、加工中心以及其它各类专用机床，共400多个品种，700多个规格，年生产机床能力达5000余台，为航空航天、汽车、模具、矿山、工程机械、电力等行业提供了大量优质装备。产品在国内外享有盛誉，出口世界40多个国家和地区。在44个国家注册“普利森”商标。 车床类产品回转直径由Φ260mm至Φ3500mm，加工工件长度最长可达20m，主导产品被评为山东省名牌产品。其中普通车床采用轴瓦结构，具有较好的抗振性,产品质量稳定,可靠性强,应用范围广。数控车床分为简易数控、经济型数控和全功能数控，可满足用户不同层次的要求，特别是全功能数控，具有高刚性、高精度和高转速的特点，能较好地实现以车代磨的加工，达到了国内先进水平。产品也由轻型向重型发展，回转直径1000mm以上卧车，承重从6t到80t,最大加工长度20m，最大回转直径3.5m。CK61100D数控车床承重6t，CK61125L数控车床承重10t，CK61200W系列承重20t，CKZ系列承重30t，CKG系列数控重型大车承重40t、60、80t。 深孔类产品主要用于钻镗、滚压和珩磨加工，加工直径自Φ1.5mm至Φ1250mm，长度规格齐全，加工深孔长度最长可达15m。我公司的深孔类产品在国内一枝独秀，填补了多项国内空白，技术水平和市场占有率居国内领先地位。特别是深孔珩磨的数控化和数控枪钻的多轴化已经达到国际先进水平。 我公司以装备中国制造业为已任，致力于为国民经济各行业打造装备精品，提供超值服务。真诚希望与各界朋友开展合作，互利共赢，联袂发展。