天士力集团的使命陈述

『壹』 使命陈述的价值和意义

一、什么是使命？

使命是战略管理的起点，是对企业长期目标的思考和陈述。使命回答了＂我的业务是什么？＂这一基本问题。对这一基本问题的回答，需要涉及进一步的追问＂我的客户是谁？客户最看中什么价值？我如何为客户创造价值？‘’＂我的客户在哪里？他有什么特殊需求？我如何才能满足他的需求？＂＂我的业务要支撑我的生存与发展需要制定什么样的目标？＂＂要发展我的业务还需要满足哪些利益相关者的需要？＂

如阿里巴巴早期的使命是这样表述的＂让天下没有难做的生意＂，随着中国加入世界贸易组织，根据中小企业产品出口需求愈加强烈，阿里巴巴将自己的客户定位为中小企业，市场范围面向全球市场，从事电子商务业务，为中小企业提供电子商务平台，促成生意合作！在满足中小企业国际化的过程中，阿里巴巴不断发现新的业务机会，进入互联网金融，大数据，云计算业务，成就电子商务平台生态系统。

二、使命的作用

使命的作用主要体现在如下三个方面：

1.明确方向。使命回答了企业的核心本质问题，为企业的发展指明了方向，明确了企业存在的价值和意义，这个价值和意义一般是超越商业利益的，为人类福祉做出贡献，引起各利益相关者的共鸣。

2.对内凝聚人心，对外塑造形象。使命系统通过言简意赅，生动形象的语言表明了＂我是谁，我为了谁＂这一基本问题，能够在关键问题上在企业内部各个层级凝聚共识，达成一致，极大地降低了内部管理成本。与此同时，对外能够有效传播，塑造企业形象。

3.确定业务范围。使命陈述通过回答＂我的顾客是谁＂＂我的业务是什么＂问题，为企业明确了有所为有所不为的领域，使得企业面临外部机会时有所坚守有所聚焦，进而积蓄力量。华为在1996年颁布了《华为基本法》，其中就明确了华为是一家通讯领域运营商，华为以此为原则，在通讯领域精耕细作，厚积薄发，不为外部的机会或利益所动，成为国际不可忽视的商业力量。

三、好的使命表述具有什么特点？

1.体现企业特性。使命表述操作上虽然有基本要素，有共性。但每一个具体企业，其使命一定是体现企业独特性的，一般会体现创始人关于企业创设的核心理念和价值观，并体现在组织管理和行为中。

2.使命陈述简洁生动，易于传播。使命陈述对内凝聚人心，对外传播企业形象，是企业文化系统的核心，在实操中一定是言简意赅，形象生动的。伟大的公司的使命陈述都符合该要求。

3.使命价值观与组织行为融为一体,成为组织核心能力的源泉。使命陈述和组织行为不能是两张皮，必须实现有机统一，唯有此，才能构筑企业独特的竞争优势，进而建立起自身的核心能力。使命价值系统成为组织行为的最高原则，华为就是典型的例子，在其组织管理中深刻地体现＂以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗，持续创新＂的使命价值观，使命系统和管理体系能力的有机统一性也成为华为竞争优势的来源。

4.使命和价值观的形成是在长期的市场竞争中磨出来的。虽然企业可以委托管理咨询公司或文化传播公司为企业量身打造使命系统，但一个好的使命一定是企业在长期的市场竞争中打磨出来的，并深深地融入到企业的血液里，深深地刻入企业的灵魂中，成为企业至高的原则。

5.使命并不是一成不变的。一般而言，愿景为企业描绘为未来发展的生动图景，在一个相当长的时间不会变化，而使命却会随着环境的变化而变化，有专家指出，使命可能会十年左右要调整。如阿里巴巴首席战略官曾鸣指出了未来看十年的判断，阿里在2007年，2017年分别对使命价值系统进行了调整。

四、如何透过使命看一个企业的生命力？

评判一个企业好坏可以从其使命表述与行动是否一致看出端倪。当一个企业宣扬的使命价值体系与企业的行为相背离的时候，这个企业离被顾客抛弃也就不远了。综览企业的使命陈述，大多企业都强调客户至上，但唯有少数企业能够真正在行为上贯彻客户至上的理念，凡是真正贯彻客户至上理念的企业都取得了不凡的业绩。其中，亚马逊就是最典型的例子，贝索斯将＂以客户为中心，而不是以竞争对手为中心，追求现金流而不是利润＂最为其经营法宝，贝索斯将亚马逊打造成全世界最具创新性，最懂顾客，市值最高的互联网公司。相反，反观那些倒掉的公司，其使命价值系统与其组织行为无不相背离。

从某种意义上看，使命价值系统就是指导企业在竞争中能否胜出的一套专门的理论体系，一个可持续的伟大的企业必然有一套深入人心融入血液的使命价值系统为指导。唯有如此，你的成功才可持续！

『贰』 帝泊洱是普洱茶吗

帝泊洱是以与普洱茶相同的原料（云南大叶种茶青）所制作的“即溶普洱茶珍”，从“普洱茶”的官方定义上来讲，帝泊洱是不能叫“普洱茶”的。

下面给你一些帝泊洱的官方宣传资料：

天士力帝泊洱即溶普洱茶珍在香港全球首发后博得业界广泛关注，10月24日在北京举办的中国国际茶业博览会上又一次高调亮相，并对外正式启动中国市场。天士力集团作为中药领军企业，以“创造健康，人人共享”为使命。天士力集团以现代制药领域的领先科技，全力投入到开创科学普洱的视野中，推出了饮品领域“全新品类”帝泊洱即溶普洱茶珍，标志着普洱新茶时代的到来。

茶产业技术创新领跑者

根据普洱茶“百山百茶”的风味特性，经多年科学检测与经验传承，帝泊洱总结出了一整套提升普洱纯正原香和健康功效的科学叶组配方。选用普洱市不同茶山、不同季节、不同质级的大叶种普洱茶，用科学的检测方法对茶原料进行甄选，对发酵成熟后的普洱熟茶在萃取前再次进行调配，以达到醇香悠远，品饮甘美的风味境界。

现代生物发酵技术是帝泊洱在普洱茶渥堆发酵领域的重大突破，这一技术不仅使发酵生产实现半自动化，发酵中的各项技术指标和参数标准可控、安全洁净、与污染源隔绝，更是通过优化微生物群落，培养有益复合菌群，实现了对人体有益成分普洱因子（茶多酚、红、黄、褐茶色素、茶多糖以及咖啡碱等）的科学配伍，更加科学地起到调节人体因饮食引起的代谢异常问题。

生物发酵后的普洱熟茶，打破了传统普洱茶砖、饼、沱的固有紧压形态，采用数字化萃取工艺，制成接近纳米级的高纯度普洱茶精华，有益成分“普洱因子”也能快速被人体吸收。同时剔除可能存在的微量重金属、农药残留及杂质。使帝泊洱成为远离污染、无农药残留、无重金属、无添加剂、纯天然、洁净、安全、便捷的健康饮品。

茶产品标准创新领跑者

全程标准化，是帝泊洱健康品质保证。帝泊洱致力于打造从种植、采摘、发酵、萃取、加工、到运输、仓储、销售等符合系列标准的一体化现代普洱茶产业链。同时帝泊洱将与国家普洱茶产品质量监督检验检测中心、云南省质量技术监督局、普洱茶鉴定专家委员会，联合制定即溶普洱茶质量标准，最终建立普洱茶的国际质量标准。

『叁』 天士力代际传承属于什么类型

2021年5月8-10日，天士力成立二十七周年系列庆典活动，及“继往开来，再创辉煌 – 天士力代际传承，责任交接，暨战略推进大会“在津举行，其中一个核心主题是，举行“代际传承 责任交接”宣誓仪式，这标志着天士力主力核心事业的决策指挥“接力棒”交给闫凯境这一代年轻团队，这将是天士力发展历程中的一个重要里程碑。

天士力控股集团代际传承责任交接仪式
伴随着中国改革开放进程，民营经济逐步发展壮大，对促进我国国民经济持续、快速、健康发展发挥了重要作用。截至2018年，我国民营企业贡献了50%以上税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业。改革开放四十多年民营企业在我国经济发展中发挥着至关重要的作用。多种所有制经济共同发展的今天，国有企业作为核心主导，民营企业则作为补充，广覆盖，使我国整体经济环境更有活力。
改革开放四十多年，伴随着时间流逝，中国民营企业老一代创业者陆续迈入新老交替的过程。代际传承对每个长期发展的企业都是必定要经过的考验，这既是对客观规律的遵循，也是对新老两代人智慧和耐心的考验。目前，民营企业超85%未能实现交班，未来5-8年将出现交接班高峰，国家及社会非常重视民营企业代际传承的工作，把年轻一代非公有制经济人士的教育培养作为一项战略任务；企业则要有明确、严谨、公开的推进规划及流程。
天士力1994年开始了自己的创新发展之路，27年间，从一个科研成果带动一个产业的崛起，从中医药行业的“弱冠少年”一跃成为我国中药现代化、国际化和兴业大健康的领军者。天士力的发展壮大就是中国民营企业发展史的缩影。天士力所缔造的每一个奇迹、每一步跨越、每一项成就，无不饱含着以闫希军先生、吴乃峰女士为核心的天士力创业者们的梦想与情怀，智慧与担当。他们身上所展现出的宝贵的创业与创新精神，已经凝练为天士力的文化基因，内化为天士力人坚不可摧的精神内核与文化品格。把天士力的创业精神传承发扬下去，确保企业经营管理平稳过渡，做好责任交接是全员性的系统工程，要从思想统一、价值观认同、组织保障、文化引导等多维度、系统化推进。闫希军先生曾说，天士力每周一都会举行升旗仪式，雷打不动，看起来是形式，坚持下来就是认同；创业难，守业更难，发展尤其难，天士力要做到百年企业、百年育人、百年品牌的“三个百年”目标，依赖于一代又一代领导集体和人才团队，这不只是企业自身的事情，而是一份社会责任。

天士力控股集团代际传承责任交接仪式
早在2009年初，天士力集团就开始了新组织体系建设，分步骤进行领导班子调整；2014年3月，新的一代领导人闫凯境先生接任天士力医药集团董事长职务，负责医药集团的整体经营和战略方向；2016年初，“创业·中坚·事业人才梯队建设授旗宣誓”仪式上，宣布更多年轻的事业团队，将挑起核心产业板块重担；2020年底，天士力控股集团有限公司顺利实现了党委班子的新老交替；2021年4月23日，闫凯境先生正式被任命为天士力控股集团有限公司董事局主席。2021年5月10日，代际传承责任交接仪式上，正式宣布老一辈创业团队转岗天士力大健康产业投资集团，由闫凯境主席为核心，天士力控股集团执行总裁朱永宏，天士力大生物医药及大健康核心和新兴业务负责人，天士力控股集团各赋能平台及职能中心负责人组成的新团队正式接过企业重任，再创天士力辉煌。

天士力控股集团代际传承责任交接仪式
闫希军先生表示，责任和权利高度统一。企业是集体财产，公共财产，大企业是社会财富，责任交接意义重大，需要体系化培育，流程化管理，上升到战略高度高度重视。
天士力创业一代做出了很好的权利传递、组织建设等工作，新任掌舵人闫凯境先生历经多个领导岗位上，展现出优秀的学习能力、适应能力和创新能力。天士力年轻一代领袖已肩负起企业之重任，以更具前瞻性的国际化视角，理性客观的科学体系化创新作为支撑，传承天士力企业核心理念与使命，坚持大健康发展方向，推动“科技型”和“智慧服务型”企业升级；使企业更适应现在的经济环境，从产品导向型企业向价值链导向型企业转型；以“爱”驱动企业创新发展，尊重每一个生命个体的健康需求；企业平台更开放，共建医学创新价值新关系；推进国际化布局，将天士力作为中国医药新名片，向世界传递。
天士力集团代际传承，责任交接的顺利完成，为我国民营企业年轻一代接班提供了宝贵的借鉴和参考。闫凯境先生表示，第一代创业者从零到一，创造了天士力这一事业发展平台，相信我们会肩负好传承发展的重任，汇聚起奋进能量，全力推进天士力高质量发展，谱写奋斗新华章！
关于我们：天士力控股集团，下属天士力医药集团股份有限公司（证券代码：600535），是现代中药国际化领军企业，致力于发展成为中国领先，具有全球影响力的大生物医药及生物医学工程集成化医疗健康方案提供者。天士力以人为本，精准创新，不断推动医药事业的进步，让每一个家庭尽享健康美好，让每一个人绽放生命光彩。

『肆』 我们的企业价值观

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

构成编辑
企业价值观宣传图
对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。
同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。
企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。
（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。
（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

2地位编辑
价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说：“一
企业价值观
个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

3灵魂编辑
企业文化
企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。
无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

4内容
价值观包含四个方面的内容
1、它是判断善恶的标准；
2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；
3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；
4、形成一种共同的境界。

5提升原
价值观提升原则
利益共同体共同参与。
确保价值理念确实反映了公司的长远目标。
价值理念应该激励人心。
注重价值观的关键驱动因素。
找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。
在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。
确保使用简单易懂的语言。
确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为

6历史发展
在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。
企业价值观
最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。
企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。
当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。
德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。[1]

7主要作用
精神支柱
企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标
企业价值观
准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
基本特性
企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
导向规范
企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。
产生凝聚力
企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合
企业价值观
力越强，所引发的活力越强。
第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。
第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。
第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。[2]

8存在风险编辑
在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：
(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。
(2)墨守成规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。
(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。[2]

9判断标准编辑
企业价值观是企业判断是非的唯一标准
价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。
价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。
企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。

10战略管理编辑
人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：
1．麦肯锡的7s理论
1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。
peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。
2．文化五维度理论
根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。
集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。
阳刚/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。
对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。
短期/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。
五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。
3．普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic)
普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。
4．战略管理的文化学派
对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。

11决定因素编辑
战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。
战略分析阶段
这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。
企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：
(1)企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。
(2)对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。
(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。
战略方案制定
这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：
(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。
(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。
(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而inter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。
(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。
(5)甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重。
战略实施控制
战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。
(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。
(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。
(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。
(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

『伍』 知名企业使命陈述

联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。

联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直

· 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

· 精准求实—基于事实的决策与业务管理

· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

麦当劳的愿景：控制全球食品服务业

柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务

索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会

索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐

索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

通用机器（GE）愿景：——使世界更光明

通用电器使命：以科技及创新改善生活品质

微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；

中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，

迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司

迪斯尼公司使命：使人们过得快活

迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）

波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活

华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

· 创造世界最优秀、最具创新性的产品

· 像对待技术创新一样致力于成本创新

· 让更多的人获得更新、更好的技术

· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

万科愿景——成为中国房地产行业领跑者

万科(宗旨) 使命——建筑无限生活

万科价值观——创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4. 持续的增长和领跑

荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。

微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献

惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”

耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功

1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重

宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任

『陆』 十步建立企业使命说明书

十步建立企业使命说明书

通常，被广泛用来建立企业「使命说明书」的方法有下列十大步骤：

第一步：决定谁来负责制订使命

原则上公司的使命是应该由企业的创办人或所有者负责制定，以此为基础来募集资金，投入经营。

第二步：决定时间地点

建立使命说明书的最佳方法，是在企业外面举行一个研讨会来讨论问题，以避免工作时间内的干扰。 使命陈述通常需要经过多次反复的沟通、讨论才有可能形成一致的意见，所以是相当费时。

第三步：进行脑力激励

给规划小组每位成员一份使命说明书写作大纲及便条纸，再由主持人讲解使命说明书之意义与范围、架构，在此阶段中，只允许成员单向询问主持人，不允许他们互相讨论各项想法。若为贪图节省一点时间，将会严重戕害战略规划的其它过程，造成将来更多时间的损失。

第四步：分组归纳

由规划小组分成数组，分组讨论脑力激荡后的个人意见，并依使命说明书的组成架构分类归纳成「使命说明书草案」，分组推派代表报告、说明，然后接受其它组人员的质询与澄清想法，此时彼此在一起工作很久并认为应该互相非常了解的经营干部，可能发现他们之间对企业使命或愿景存在着根本上的差异;明了后将其张贴于现场供其它各组成员参考。

第五步：达成共识

通常经过说明、答辩将有助于了解对方想法，俟充分沟通后将进行票选，每人可无记名圈选三组，找出票数最高的.三组，推算为该群体最大的共识。

第六步：决定修词内涵

将最后胜出的三组「使命说明书」交由规划小组做组合与修饰，并应能明白勾勒出企业的前景及期望。当企业发展并传达出一个明确的使命时，将会加强达成目标的意识;一个设计良好的使命说明书是形成、执行与评估战略的基础，若没有一个明显的使命，短期的行动可能反而会伤害到企业长期的利益，请特别注意，你也别把不可能全力以赴的东西都往使命陈述里塞，进而戕害自己的信用。

第七步：陈述的语调与外观：HR精英博客

使命陈述要选择最适当且精辟扼要的词语，采格式化、正规化的表达，并避免平铺直述和重复他人的词句或思想。陈述可以以「使命」为题，也可以用简短、醒目词语为题目(如“惠普之道”)

第八步：决定篇幅长短

使命的篇幅当然是可长、可短，但是一定要能完整清晰地将有关的信息准确的传递给目标读者，为了制作与沟通上的方便性通常不超过一页。内容应包含一项六十到八十字左右的主述，点出企业对未来的期望;及100~300字的说明书，以解释主述文字中的所有专有名词或易为混淆的词义。

第九步：决定反馈方式

使命陈述通常一年重新检视一次，这也是进行战略分析前的必要条件，一个有效的使命将会经得起时间的考验。

第十步：决定使用的时机与方式

使命陈述可以与企业形象标志共同使用，并采用企业的基调颜色。实务上使命无处不在，自上到下从领导者到员工都应该熟知企业的使命，企业使命陈述应该出现下列各处：

1. 公司年报

2. 市场促销或者公共关系方面的宣传材料

3. 公司的文具和标志性物体上(例如笔记本内页或背面)

4. 员工手册

5. 战略计划

6. 网页

尤其在领导(Leadership)的行为和经营或管理的决策上，正是活的「使命」运用与表现的范例，当然我们也需要一些时间，透过培训(Training)使企业上下一起来消化和吸收企业使命说明书。 ;

『柒』 天狮 天士力 哪个好 各什么产品好

天狮以保健品为主，以海外业务为主，当然多数是不发达地区，最早有名的天狮高钙素，但是也在国内几乎没有影响了，现在有Vb片，达特口服液等，目前国内销售数量不详。天士力是以药品为主，涵盖中药、化学药、生物药等，也有保健品部分，与韩国一家公司建立天士力佳友直销公司，有正规直销牌照，有保健品、化妆品等。天士力的产品还是以复方丹参滴丸（年销售超过14亿）养血清脑颗粒（年销售超过2亿）等中药最闻名。

『捌』 说说企业使命

所谓使命，就是肩负的任务和承担的责任。

企业使命，就是业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

我们总会问自己“我为什么活着”，给自己一个活着的理由。企业也一样，企业的使命就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。比如说“提供某种产品或者服务”，或是“满足某种需要”或是“承担某个不可或缺的责任”等等。

什么是企业使命 ？ 使命有什么作用？

使命就是企业存在的理由。使命是企业事业的价值取向和事业定位。指明了企业对经济和社会应作出什么贡献。使命代表着企业的目的、方向、责任。规定着企业的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。

企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖企业员工对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。

企业使命是企业的生产经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，但回答了我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。

企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。

企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。

上世纪80年代，比尔·盖茨“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天微软基本实现了自己的使命。

 使命足以影响一个企业的成败。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什麽的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客、对社会倾注更多的热情和心血。

怎样制定企业使命？

目前企业在制定使命的时候一般存在这样几个问题：

一是不够简练，啰嗦，如苹果“藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。”和微软“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。”

二是华而不实，没有做到虚实结合，如金地“科学筑家”。

三是激情不足，没有起到使命应有的作用，如龙湖“为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”

四是使命和愿景的概念模糊。这里重点说下：

甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨，到底是使命还是愿景和宗旨？

为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。

企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容 易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。

 如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先 要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。

企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或 行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的 行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。

比如说，企业愿景和企业使命互通的：

1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业

2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务

3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony

4、通用电器使命：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；

5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；

7、中国移动通信：企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，企业经营宗旨：追求客户满意服务。

8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。

9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩

混用、重合的案例：

1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；

2、华侨城集团企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。

企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。

企业宗旨：

•致力于顾客利益的最大化；

•致力于所有者权益的充分实现；

•致力于与员工共同成长；

•致力于为社会作出贡献。

金地企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业;以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。

我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。

企业使命：创造生活新空间

我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。

个性化的文化理念：

海尔的核心价值观：创新；

海尔精神：敬业报国、追求卓越；

海尔作风：迅速反应、马上行动；

海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；

海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；

海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；

海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；

海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；

市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；

海尔售后服务理念：用户永远是对的；

海尔出口理念：先难后易；

海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；

海尔技改理念：先有市场、再建工厂；

海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；

海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；

海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；

 德鲁克对管理所下的经典定义就是："管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。"

 使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟大事业的共同特征。很多公司都有自己的使命陈述，可同样很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面，一是公司使命的合理性，另一个是公司的使命是否真诚。

 公司使命的合理性问题。使命不是随便任意写的，看看大多数公司的使命，大部分都是些主观口号性的东西。使命的确立有其方法，但现在的管理教材在谈到公司使命的重要性时，都只谈使命的重要性，或举一些公司的使命陈述作为案例，没有讲述如何去确定适合公司的正确而合理的使命。

 使命的形成是在主体和环境之间展开的，是要解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能涉及环境的供需情况，机会实现的的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并对其作出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人群、干什么事最有意义、最符合客观环境的核心条件。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的机会，才是切实的。由此形成的客体使命可能，才有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任。只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才形成组织的使命可能。使命要有针对性。使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。

 使命是否真诚的问题。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。是虚假的使命，所以起不到应有的作用。

 一个公司的使命必须是组织能胜任而又能被环境所接纳的责任才是合理的，使命要符合所选择事业发展的趋势，而且使命的确立本身是自觉的、真诚的，并且公司所有的行为都是围绕公司的使命在进行，才能被客户、员工和社会所认可接纳，才能激励公司的员工为实现其使命而奋斗。

 知名企业的使命：

IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。（很好，有诗意，场景化，还有哲理。）

迪斯尼：使人们过得快活。（非常好，很平实，而且是广大人民群众的终极追求。）

沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

（厉害，得屌丝者得天下）

 青岛啤酒：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。

（通过…（实），为…（虚）。非常好）

万科：建筑无限生活。建造（实），无限（虚）

万达：共创财富，公益社会。（财富）实+（公益社会）虚

格力电器：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。（过于平实，没有激情，但是符合格力的风格，也做到了。）

阿里巴巴：促进开放、透明、分享、责任的新商业文明。

（太厉害了，“文明”有高度。真正做到弱水三千，只取一勺。借助互联网工具，做到。）

小米：为发烧而生。激情四射！以前讲使命是为了…要献出生命，现在小米提出要为…而生。

『玖』 mission statement的目的

使命宣言的唯一目的是作为公司的目标/议程，它清楚地概述了目标是什么。使命陈述的一些通用示例是，“在银行业内为我们的客户提供最好的服务”。或“为我们所有的客户提供最佳体验。”

企业之所以使用使命宣言，是为了明确他们作为一个组织希望实现的目标，不仅是对他们自己和他们的员工，而且是对客户和作为企业一部分的其他人，例如股东。随着公司的发展，他们的使命宣言也会发展。这是为了确保公司保持在正轨上，并确保使命宣言不会失去意义，不会变得无聊或陈旧。

如前所述，使命宣言的主要目的是以简短的方式实现组织的雄心壮志；没有必要详细说明在给出的例子中很明显的使命陈述。不要混淆使命陈述和愿景陈述很重要的原因是因为它们都用于不同的目的。愿景陈述往往与战略规划更相关，更倾向于讨论公司未来的目标。

使命不仅仅是外部团体对组织的描述，而是其领导人对组织的愿望和意图的表达。使命陈述的目的是将组织的目的和方向传达给其员工、客户、供应商和其他利益相关者。使命宣言还为其员工创造了一种认同感。组织通常不会随着时间的推移改变他们的使命陈述，因为他们定义了他们持续不断的目标和重点。

优点

1、提供方向

使命陈述是引导企业走上正确道路的一种方式。他们在帮助企业做出对他们有利的更好决策方面发挥着作用。如果没有提供方向的使命宣言，企业在制定决策和规划未来时可能会遇到困难。这就是为什么提供方向可以被认为是使命陈述中最有利的一点之一。

2、明确的目的

拥有明确的目的可以消除可能围绕企业存在的任何潜在歧义。对业务发展感兴趣的人，例如利益相关者，会想知道企业正在做出正确的选择并朝着实现目标的方向取得更大进展，这将有助于消除利益相关者对业务的任何怀疑。

『拾』 天士力属于是国企吗

天士力不属于国企，是私企。天士力制药集团股份有限公司属于私企，天士力制药集团股份有限公司是经天津市人民政府津股批[2000]4号文批准，由天津天士力集团有限公司，广州市天河振凯贸易有限公司，天津帝士力投资控股集团有限公司，天津新技术产业园区永生建筑有限公司等7家发起设立的。

天士力医药集团股份有限公司是天士力控股集团的核心企业，是我国中药现代化的标志性企业，于2002年8月在上海证券交易所挂牌上市（600535）。

天士力公司的服务理念。

天士力集团创建于1994年，是一家以全面国际化为引领，以大健康产业为主线，以大生物医药产业为核心，以生物医学工程为协同，以健康保健产业和医疗康复，健康养生，健康管理服务业为两翼的高科技企业集团。

创立以来，天士力始终秉承追求天人合一，提高生命质量的理念和创造健康，人人共享的使命，形成了生命因爱而动的品牌价值主张，确立了共建共生，构建全球生命健康价值生态的企业愿景，持续助力健康中国，推动人类健康事业，创造社会价值。