汇源集团的销售增长率

⑴ 汇源果汁是中国品牌吗

你好，是中国的
汇源果汁汇源果汁是由中国汇源果汁集团生产的一系列果汁产品，“汇源果汁”是中国果汁行业知名品牌[1]。据全球著名市场调研公司尼尔森相关数据显示，2018年汇源100%果汁及中浓度果汁的市场销售量份额占比分别为43.7%、31.5%，较之2017年的增幅分别达到0.9%、6.9%，继续蝉联中高果市场销量第一。在市场占有率上，汇源已连续十余年市场份额稳居国内第一。[2]2021年7月，企查查APP显示，北京汇源食品饮料有限公司新增破产重整信息。[131]
中文名汇源果汁
外文名Huiyuan Juice
饮用常识不要加热
生产公司汇源集团
生产工艺原料把控、果汁灌装
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集团概况汇源集团成立于1992年，经过20余年的发展，在全国各地成立了140多个经营实体，链接了1000多万亩优质林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地，建立了基本遍布全国的销售网络，构建了农工商紧密结合、一二三产业互相支撑的全国性农业产业化经营体系。以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的产业格局。
汇源集团拥有200多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术，均处于世界领先地位。通过了ISO9001、HACCP、ISO22000、OHSAS18000、ISO14001等质量、安全、环境管理体系认证，通过了美国FDA、GMA、英国BRC、欧盟SGF、犹太KOSHER认证。纯果汁和中浓度果汁饮料的全国市场份额多年保持市场份额领先。浓缩果汁和部分饮品出口5大洲的30多个国家和地区。汇源果汁累计消化160多亿公斤果蔬粮奶等农产品，带动了数百万农民奔小康，促进了农业和农村经济持续发展。累计缴纳各类税金上百亿元，向社会公益、慈善事业捐献、赞助资金、物资价值5亿多元。汇源集团荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国工业旅游示范点、全国轻工行业先进集体、全国就业和社会保障先进民营企业、企业社会责任突出贡献奖等殊荣。汇源农业已在全国10多个省市落地20多个农业产业园区，推进了上百个产业项目的规划建设，逐步建设形成了包括生态种植、养殖、农副产品加工、商贸物流、会展会议、旅游休闲、养生养老及其服务业在内的农工商高度融合、一二三产业相互支撑的现代大农业。[4]2019年，汇源在新疆布尔津开展了总投资10亿元的沙棘综合项目，重点发展沙棘良种繁育、5万亩标准化荒漠化草场生态示范治理种植园、10万吨沙棘果综合加工利用等项目，并在此基础上发展了集种植、养殖、旅游休闲、生产加工、科普、地域文化为一体的绿色生态园。[5]产品简介汇源果汁品牌旗下产品品类丰富，拥有100%果汁系列、中浓度果汁系列、果汁饮料系列、儿童果汁系列、饮用水系列等多个系列产品。其中100%果汁系列是其明星产品。共14张
旗下产品汇源100%果汁产品口味有橙、桃、葡萄、梨、番茄、苹果、胡萝卜复合等，由于产品中不添加糖、不添加色素、不添加防腐剂。汇源100%果汁原料来自于世界各优质水果产地。[6]“果蔬5+7”是汇源专门针对3-6岁儿童研发的一款儿童专属果蔬汁，富含橙、桃、苹果、猕猴桃、芒果五种水果和番茄、绿花椰菜、胡萝卜、芦笋、菠菜、南瓜等七种蔬菜中所含的维生素及微量元素，能有效补充儿童膳食中缺乏的营养素。同时，汇源“果蔬5+7”采用先进的无菌冷灌装工艺制成，不添加糖、防腐剂和色素，既有助于均衡膳食又营养安全。[7]“果100”是专为18-35岁年轻人群的一款100%鲜果汁。[8]共推出橙心诚意、葡实无华、苹果纯真三款口味。[8]以健康、营养为核心，紧贴年轻消费人群的需求，甄选当季新鲜水果，全程0-6℃冷链保鲜，不加糖、色素、香精、防腐剂，给消费者原汁原味的最诚实味道。“鲜榨坊”系列NFC果汁[9]使用来自——巴西甜橙、印度芒果、新西兰奇异果、印尼爪哇岛椰子等新鲜原果，[9]全程在0℃—6℃的冷链环境中加工而成，不增添水、香料、色素、防腐剂和食用酸，保存原果的营养成分和纯正口感。[9]“喜庆”系列复合果汁饮料针对中国人婚宴、订婚宴、生子宴、生日宴、升学宴、乔迁宴等喜庆宴席的饮料。[10]汇源“乐碱”天然苏打水是汇源果汁第一款天然苏打水，主要定位中高收入人群，水源地为世界三大冷泉之一的克东二克山，矿物质要高于一般的矿泉水水源，含有重碳酸根、偏硼酸、钠离子等微量元素以及锶、镁、钾、钠、偏硅酸等矿物质。pH值也要高于普通矿泉水，为8.0-9.0之间。[11]汇源“果肉多”特别添加了“膳食纤维”，促进胃肠的蠕动，抑制餐后血糖上升，去油去脂。[12]汇源果汁集团发布的“òU新柑”因亲昵的口号以及独特的包装备受关注。据介绍，此款产品主打低糖、轻淡风，添加来自明尼奥拉的美人柑优质果汁，风味独特。[13]“330ml梦幻盖利乐钻100%果汁” 主打“健康随身带，汇源100%”的产品诉求[14]，YAMI：2016-2017年，汇源果汁加速国际化进程，与马来西亚知名的饮料及食品公司——杨协成建立合资伙伴关系，针对马来西亚市场推出果汁品牌“YAMI”及首款果汁饮料产品。[15]吉时红是针对聚会、餐饮等日常消费场景推出的一款山楂复合果肉饮料，甄选优质原料，果汁含量达到60%以上。[16]汇源沙棘复合果汁饮料，采用先进生产工艺加工而成，不加糖、色素和防腐剂，原料甄选新疆大戈壁的优质沙棘，含有沙棘果浆、果肉、果油，和维生素C、维生素E、胡萝卜素、SOD、沙棘黄酮等200多种对人体有益的活性物质和微量元素。[17]汇源刺梨汁富含维生素C、维生素P、胡萝卜素、SOD等活性物质和微量元素,可促进肠胃消化。[18]所获荣誉1993年，汇源果汁饮料荣获新加坡国际饮料博览会金奖。

⑵ 可口可乐并购汇源对我国饮料市场的影响

可口可乐公司自1979年在中国开展业务, 其业务以带气饮料品牌可口可乐、雪碧、芬达最为知名。近年该公司积极发展一系列不带气饮料，包括果汁饮料美汁源果粒橙及原叶茶饮料，以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略, 可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。

“汇源在中国是一个发展已久及成功的果汁品牌，对可口可乐中国业务有相辅相成的作用。”可口可乐公司首席执行官及总裁穆泰康说，“中国的果汁市场在蓬勃快速增长。这次收购将为我们的股东带来价值，并为可口可乐公司提供一个独特的机会以增强在中国的业务。此举进一步表明我们对中国市场的承诺，为中国消费者提供饮料选择以迎合他们的需求。”

如收购成功，可口可乐公司将会利用其跨国饮料公司的国际专业优势, 进一步发展汇源果汁品牌以配合中国消费者不断转变的需求。这次收购预计可提升运作效益，尤其是通过利用汇源在全国的生产设备，及可口可乐的分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。这次建议收购是否成功需看中国有关主管部门的批准。可口可乐公司表示目前的计划是保留汇源现有业务运营模式，日后将会对业务和协同效应再作评估。

可以预见的是，如果此次收购得以完成，则中国果汁市场将面临巨变：可口可乐凭借庞大的资金实力，再将此类市场中的“老大”汇源果汁收编旗下，在碳酸型饮料市场不断萎缩、健康型的果汁市场不断壮大的环境下，可口可乐很可能在今后的果汁市场上一统江山，再也没有对手。

汇源品牌和生产不受影响

可口可乐中国公关负责人李小筠向媒体透露，此次收购动机是“看好中国果汁饮料的发展潜力”。为了可口可乐的整体发展，公司希望不含气饮料有很好的发展，汇源果汁将与美汁源果粒橙、原叶茶等，共同丰富可口可乐饮料的品种。

当问及此次收购是否涉嫌垄断中国果汁市场时，李小筠说，“我们在中国没有构成垄断”。李小筠称，汇源果汁品牌仍将保留，并且可口可乐将把先进技术带进汇源，这样对中国的消费者更加有利。

而汇源集团总裁助理曲冰昨日表示：目前此事还处于要约收购阶段，但此项交易肯定不会影响汇源现有的果汁生产。

可口可乐市场份额将遥遥领先

资料显示，汇源果汁为目前中国纯果汁市场占有率第一的企业，2007年，汇源果汁销售额达到26.56亿元，增长28.6%。今年上半年，汇源饮料总产量54万吨，同比增长11.11%。而其他较为著名的果蔬汁品牌还有统一、农夫果园等。

根据AC尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁是增长最快的软饮料。以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场。汇源预测到2012年，果蔬汁饮料增长将超过碳酸饮料市场。

据欧睿国际信息咨询公司数据显示，在中国果汁市场中，汇源果汁占有10.3%的份额，可口可乐紧随其后，占有9.7%的市场份额。

而汇源自己公布的数据称，截至2007年底，汇源的百分百果汁及中浓度果蔬汁销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，继续占据市场领导地位。可见，一旦可口可乐完成对汇源的收购，其在中国果蔬汁市场的份额将大大领先于竞争对手。

收购将报反垄断审查

昨日可口可乐收购汇源果汁的消息发布后，与并购有关的第三方消息人士透露，该并购涉及刚刚出台的《反垄断法》相关内容，将报商务部反垄断部门审批。

可口可乐也证实了这一说法。李小筠表示，意向协议签订后，双方将整理各类申报资料，向有关部门申请报批，其中包括商务部反垄断局。

据法律专家介绍，根据国务院最新的规定，如果外资企业并购在联交所上市的内地企业，满足以下两个条件之一即达到申请商务部反垄断审查的标准：(1)双方2007年在全球范围内的营业额合计超过100亿元，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元；或(2)双方2007年在中国境内的营业额合计超过20亿元，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元。“初步感觉，可口可乐收购汇源肯定达到了这一标准。”上述专家表示。

⑶ 为什么可口可乐并购汇源果汁失败呢

可口可乐收购汇源面临反垄断审查

可口可乐拟以24亿美元收购汇源果汁66%股份，谋求在中国非碳酸饮料市场的霸主地位，专家认为交易是否获批将取决于对竞争效率的实质影响

【《财经网》专稿/记者 王姗姗 实习记者 梁冬梅】可口可乐公司计划以24亿美元收购中国本土品牌汇源果汁66%的股份，由此确立其在中国市场非碳酸饮料领域的绝对优势地位。不过，这一交易尚需中国反垄断审查部门的批准。
9月3日，中国汇源果汁集团有限公司（香港交易所代码：01886，下称汇源果汁）公告了此项交易的细节。可口可乐公司已与汇源果汁三大股东中国汇源果汁控股有限公司（下称汇源控股）、达能及华平基金旗下Gourmet Grace签署接受要约，以每股12.2港元的价格，现金收购后者合计持有的汇源果汁大约66%股份及全部未行使可转换债券及期权。
目前，三大股东分别持有汇源果汁38.5%、21%和6.4%的股份。这桩交易总额将达179亿港币（约合24亿美元），为可口可乐历史上第二大收购案，也是中国迄今为止最大一笔外资收购内资企业控股权的交易。
9月1日，汇源果汁宣布停牌。前一交易日收盘报4.14港元，可口可乐提出的12.2港元/股报价，较之有1.95倍的溢价，对应市盈率达25.99倍。可口可乐中国副总裁兼公关总监李小筠向《财经》记者表示，这一报价为合理价格。
“汇源是一个成功的品牌，在中国的果汁业务很成功。收购汇源对我们的总体业务的发展，特别是非碳酸饮料方面有很大帮助；其生产设备也有助于我们提高运营效益。”李小筠说。
卖方也对这一报价表示认可。汇源果汁公关总监曲冰向《财经》记者表示，这是一个“多赢”的结局。第二大股东达能的新闻发言人丁莹则向《财经》记者表示，这一报价体现了汇源的品牌价值，达能最初在2006年就是以战略投资者身份进入的，现在已经得到了很好的回报。
9月3日，汇源果汁复盘以10.94港元高开，股价一度冲至11.28港元，最终收于10.94港元，当天涨幅达164.25%，总成交量24亿8千万港币，显示出市场对这一收购普遍持乐观态度。
不过，这一收购还有待于包括商务部在内的中国监管部门的批准。李小筠向《财经》记者透露，可口可乐公司已向有关部门提交了反垄断审查所需材料。
根据AC尼尔森的调查数据，2007年，汇源在国内100%果汁及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%，处于明显领先地位。而据研究机构Euromonitor统计数据，2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。
中国最新制订的《反垄断法》于8月1日正式生效实施。一位参与反垄断法立法的专家表示，根据我国反垄断审查事前强制申报制度，可口可乐收购汇源，已经达到了有关经营者集中的申报标准。不过他认为，是否批准这一交易，将主要取决于并购对竞争效率的实质影响，而非民族情感。“食品饮料行业并不涉及国家安全问题。”他说。
中国果蔬汁市场近几年来发展迅猛，据Euromonitor机构研究数据显示，中国果蔬汁市场的年复合增长率达14.5%，至2012年，消费量有望超过190亿公升。与此同时，全球碳酸饮料增速已呈下滑趋势。可口可乐公司2007年财报显示，其碳酸饮料全球增速为4%，非碳酸饮料增速则达12%。
目前，世界软饮巨头之间的竞争已由碳酸饮料领域进一步扩展至非碳酸饮料领域。2004年，可口可乐在中国推出了美汁源果粒橙，获得成功。2007年，百事可乐也将旗下的Tropicana（纯果乐）品牌引入中国，并推出了名为“果缤纷”的第一款果汁饮料产品。
公告显示，要约收购完成后，可口可乐将进一步要约收购汇源果汁其他全部剩余股份，进而使汇源果汁退市。
可口可乐首席执行官兼总裁穆泰康（Muhtar Kent）在新闻稿中称，收购完成后，将继续保持汇源的品牌和现有业务模式，汇源果汁现任董事长朱新礼未来将出任新公司的名誉董事长一职。
朱新礼1992年在山东淄博创办汇源，1994年将公司总部迁至北京。短短十几年间，汇源发展成为中国最成功的本土果汁饮料品牌，年销售额超过26亿元。2006年，达能联合华平基金、荷兰银行出资2亿美元入股汇源。2007年2月，汇源果汁在香港联交所主板上市。
汇源公司下周将在香港公布2008年中期业绩，届时，包括朱新礼在内的汇源果汁现任高管均将出席。■

参考资料：http://www.caijing.com.cn/2008-09-03/110010139.html

⑷ 解密汇源败局始末（二）

4 收购案被否定，是朱新礼坠落的原因？

2008年，轰动一时的可口可乐对汇源的并购展开了。在汇源抛出“待嫁”信息后，可口可乐开出了179亿港元的高价要“迎娶”汇源。这是一笔双方都非常渴望的交易。可口可乐作为饮料巨头，碳酸业务疲乏需要新的业务增长点，汇源作为国内龙头几乎占据半壁江山，可口可乐当然求之不得。而汇源的达能等股东也需要资本变现。

朱新礼虽然在竭力对外宣扬自己对收购的淡泊之心，但其实对这场交易，朱新礼已经是等米下锅了。不知道是不是当初德隆雄伟的种植园的指引，让他迷上了上游农业，总之，他需要这笔大资金去做他一直想做的生态农业。

从伊利重金牧场，中粮重金农场，双汇进军养殖来看，向产业链条的上游延伸去获得市场主导权，甚至是原料定价权，无可厚非。但与农夫山泉“小打小闹”的找一块地方种橙子不一样，汇源的生态农业十分雄伟。包括果品、蔬菜、茶叶等非常繁多的类目，洒满全国一半多的地图，还要一二三产业结合一起干。其中任何一个单点拿出来都可能压垮一个公司，可朱新礼要全部拿下。

朱新礼的算盘打得很“清楚”，握住这些原产地，他就是中国最大的供应链前端，后面所有的业务都只能是他的下游，收购他的可口可乐也不例外。为此他还将供货协议放进了与可口可乐的合同里。卖掉汇源，他就能拿着这100亿去撬动那个看上去比德隆还宏伟的汇源大农业梦了。

让朱新礼迫不及待的原因更在于，彼时汇源“再不嫁就老了”。一方面，朱新礼已经60了，为汇源鞠躬尽瘁他深感疲惫，但儿子女儿没人肯接班。另外，汇源的业务一直走下坡路，不赶紧脱手，繁荣泡沫破灭，有可能就砸手里了。还有，汇源早已为了本次并购进行了两次大瘦身，销售代表由3926名减少至2520名，又被压缩到700人。更没有回旋余地的是，朱新礼已经开始为自己的雄伟蓝图挥金如土，将几十亿的真金白银提前撒出去了。

可万万没想到，2008年，奥运会、汶川地震、改革开放30年，人民的爱国情绪分外高扬。另外，国家从引进外资的思路，开始转变为提升国家品牌的思路。就在这一年，国家颁布了《反垄断法》，而可口可乐收购汇源的案例是第一个触犯这条新法的案例。彼时，中国每一个行业排行前五的公司几乎都是外资，这样的现状，政府也不能坐视不管。何况可口可乐还这么傲慢，上来就收购汇源100%的股权，一副挑战法律权威的架势。而且从以往的 历史 行为来看，可口可乐对民族品牌并不友好，民族品牌的收购悲剧还是有可能在汇源身上发生的。在民众史无前例的反对浪潮中，这个双方都志在必得的收购，被否决了!

朱新礼傻了!企业就是要“当儿子养，当猪卖”，“为什么外国人能卖公司我不行?”朱新礼想不通。的确，中国的政策环境为企业经营增加了很大的不确定性，但朱新礼也不是没有问题。卖猪的初心之下，饲养者是不会寻求将猪训练的矫捷灵敏、聪明伶俐(管理上的科学性和精益化)，追求猪的长生不老(商业精神上的基业长青)的。养大、卖个好价钱，是当务之急，否则太老了，养死了就都亏了。

面对打击，朱新礼还是一如既往地鼓舞大家的士气，他写了一封内部信给员工。但言语之中对于饮料行业本身的嫌弃，昭然若揭。脑子里装着宏伟蓝图的朱新礼，已经看不上一罐罐的饮料生产的苦差事了，这活太“低端”也太慢了。

煮熟的鸭子飞了，但许诺出去的项目怎么办呢?更惨的是，2008年金融危机来了。而后也有一些买家，如中粮等和汇源沟通，但三十来亿的价格，朱新礼不可能考虑。撒出去的钱怎么办?上马的项目继续撑着，能撤的项目全撤。很多地方领导都傻眼了，农民种下的植物来年产了怎么办?说好为农民谋福利的朱新礼，却不小心给农民挖了个坑。这些已经开始的项目也是一个个嗷嗷待哺的饿狼，让朱新礼无暇他顾。

5 悬崖没有勒马

既然还要一瓶一瓶卖饮料，被裁掉的工人还要被重新招起来。朱新礼找来了大量的退伍军人，重新建起被他砍下的队伍。这个换血对公司的伤害不言而喻，汇源业务持续走低，但公司的负债持续走高。

2008年-2016年期间，汇源果汁的净资产收益率从未超过5%，产能利用率只有30%。可汇源却“并不缺钱”，他们不但大量向银行贷款，还利用甩卖资产为汇源续命，此外还有大额的政府补贴。2012年，汇源首度出现亏损，但拿到了2.51亿政府补贴。此后汇源亏损逐渐扩大，汇源拆东墙补西墙的做法越来越频繁。

每一年汇源都有出售动作，2015年出售北京汇源、江西汇源等9家公司，合计18.12亿元。毋庸置疑，售卖资产可以达到减损的目的。更重要的是，这些出售公司利润和高额的政府补贴，为汇源带来“营收、毛利、净利稳步提升，跑赢大盘”的繁荣。2016年，公司“赚”了1328万元，但剔除1.45亿元的其它收入净额和3849.3万元出售附属子公司的额外收益，汇源实际亏损为3.03亿元。

资金紧张，产能利用率只有30%，可朱新礼建厂的动作却没有停下来。“厂建起来是没有订单的，可他们还是建了，究其原因，就是在建厂的过程中存在可以腾挪资金的逻辑。”资深投资人方烈分析道。虽然资金腾挪的方式无从考证，但汇源大手笔花钱是不争的事实。

2010年前后，为了重建销售体系，汇源的销售人员曾一度暴增到17000人。2014年，汇源果汁启动了公司营业所建设，经过6个月在全国建了千余家营业所，跟传统的经销商竞争卖货。让汇源本来就混乱的销售体系变得更加扑朔迷离。

2014年，朱新礼还豪掷30亿(原计划50亿)，利用德源资本参与中石化销售业务重组改革。新公司3年后期许的上市没实现，股票也没有被赎回，朱新礼的资金链变得更紧张。此后，由于德源资本将股权质押，朱新礼遭到41亿资产冻结。除了这些大的合作，朱新礼多元化的尝试从未停止过，但成功者寥寥。除此之外，汇源还与饺子公司合作，搭建电商渠道，参与O2O，甚至做了属于汇源的移动应用“身边的汇源”。

2017年中报显示，汇源的总负债超过110亿元，而这些总负债中近100多亿又是通过银行、融资租赁、公司债券等方式获得的，利息负担很大。汇源一年交给银行等渠道的利息少则要达5亿左右。汇源的果汁业务惨淡，其实并不需要那么多钱。而且为了减少支出，汇源果汁在2017年把员工裁减到3965人。但朱新礼的“大农业”梦想，是一个烧钱的无底洞，并且那里寄托着朱新礼的厚望。从上市公司腾转挪移出一些资金，去完成他的人生第二生长曲线在所难免。

很快事情就被证实了，汇源还因此被停牌。2017年8月-2018年3月，汇源向朱新礼的另一个关联公司提供了42.75亿元的短期贷款。这笔贷款已经超过了汇源资产的8%，但汇源并未披露，2018年4月3日汇源停盘。这笔贷款不仅未披露，没有签订协议，也没有经过董事会的批准，就悄无声息的将上市公司的钱转到了非上市公司。港交所规定，切若无法于2020年1月31日前满足复盘条件，汇源会被取消上市地位。

很明显朱新礼缺钱，于是汇源又一次爆出新“买主”。2019年4月，天地壹号曾拟出资36亿元，占股60%，汇源以资产出资24亿元，其中包括汇源果汁的商标，成立新公司。但3个月之后，该方案夭折。“汇源因为债务问题，将自己的商标分给了很多企业，天地壹号想要获得汇源的商标，就需要所有持有商标的企业同意，但这太难了。”

朱新礼2018年还是胡润百富榜上身家35亿元的富豪，2019年他却沦为数度被限制消费的“老赖”。2019年9月20日，由于前文所述的股权质押，招商银行向法院申请诉前财产保全，冻结了朱新礼41.03亿元资产，朱新礼进入失信人名单。而棘手的问题还不止这些。

遍布全国的搁浅项目、大大小小的债主，已成为朱新礼不得不面对的现实。树苗商等各种形形色色的供应商也很吃惊，汇源居然会用5万、10万“挤牙膏式”的还债。2019年9月，先锋集团旗下P2P平台的一纸公告，撕开了汇源庞大的债务链条。朱新礼名下四家公司，因无法偿还418.5万元的欠款，拟以汇源果汁系列产品进行抵债，借款担保均为汇源集团。

朱新礼曾经说，“如果能按照当初的计划，汇源估计早就成为千亿级的公司，不会沦落到今天的下场。”但如果汇源卖掉了，拿着百亿的现金，朱新礼会变出千亿的现金，还是千亿的亏空，我们不知道。但可以肯定的是，100亿撑不起朱新礼的“大农业”梦。

6 一个人的汇源

在汇源帝国的瓦解声中，汇源迎来了它28年发展史上最大的一次人事变动。2020年2月12日，朱新礼和女儿双双退出汇源。2月14日，汇源被取消上市地位。汇源一直都是朱新礼的汇源，没有了他，汇源该何去何从?

从白手起家建立汇源，说朱新礼把汇源当儿子养的确不假。为了汇源，朱新礼几乎放弃了所有的业余爱好，不唱歌跳舞、不打牌和麻将。为了赶时间他从办公室的玻璃门穿破而出，大白天走路掉进一米多的下水道，创业初期和员工一起卸车、装货。他不找“打工的员工”，他希望员工以汇源为家，也因此他成了汇源的大家长。

一路走来，朱新礼的很多决策都无法被周围的人理解。从早期做村主任，到后面巨资拿下央视广告，最终朱新礼都成功了。十几年的成功，让朱新礼很难不继续坚持己见。2001年，国家出台三峡移民政策，朱新礼决定投巨资建立柑橘生产基地，但树苗生长期需要至少三年，生产线闲置是巨大的资金浪费。朱新礼力排众议，他算的良心账和政治账，因为当地老百姓看到希望才肯种树。就这样，项目成功实施。

家族式管理在企业发展的早期，的确会有很多的优势。但随着企业的壮大，如果依然不对组织和管理机制进行更新，弊病会很快出现。2008年7月，一篇名为《给朱新礼老总的一封信》的帖子，出现在天涯论坛。信中控诉了汇源内部裙带关系复杂，任人唯亲，排斥异己，管理混乱的问题。

长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲戚，均在汇源出任要职。有村民抱怨，汇源的员工更多都是朱新礼从山东老家带来的，没有为当地就业带来什么拉动。企业内部，也很容易对非山东籍的“外人”形成排挤。

自2007年起，从汇源离职的副总级别经理人就有十余位，且每一位职业经理人离职时，都会带走一批人，让汇源人才流失严重。2008年，从达能派驻到汇源的副总裁毛天赐曾自嘲，“我是汇源的首席模特。”公司里那些朱新礼的亲戚、老乡、战友，职业经理人根本驾驭不了。

2014年9月，朱新礼重金挖到曾经“杀尽官僚”的苏盈福。外界对会员改革翘首以盼。但带领核心团队进入汇源的苏盈福一年后离职，汇源“去家族化”再度失败。苏盈福透露：“公司讨论什么决策，家族成员只要星期天回家一起吃个饭，基本都能形成共识。”

除了让职业经理人没有施展拳脚的空间，朱新礼也没有给够人才足够的激励。与马云、牛根生等企业家，在集团上市的过程中造就了一批亿万、千万富翁不同。从汇源的股权结构也不难看出，汇源的壮大、上市后，真正获得好处的还是朱新礼家族。朱新礼一直牢牢将股权握在手中，而马云在阿里巴巴所拥有的股权仅为5%。“人聚才散、财聚人散”的名言，也解释了一部分汇源人才流失的原因。

很多人说汇源产品过于单一，不够多元化，但其实汇源产品线的命运，正是汇源的真实写照。早年朱新礼依靠其快人一步的方式，打下了汇源品牌。但此后朱新礼忙于扩张，内部也没有得力的人才，所以此后汇源几乎再无任何创新产品。所谓新品，不过是跟在别人身后的仿制品。汇源的产品品类多达80款，但许多在货架上都只是昙花一现。

落后的新品，展现的是汇源和其组织的疲态。朱新礼60岁了，产、供、销他全都扛下来，已然不太可能了。但汇源没有第二个朱新礼。在资本路上狂奔的时候，也没有人能限制他不断地掏空上市公司，给自己的“大农业”输血。不装在笼子里的权力是可怕的，也让朱新礼走向了深渊。

朱新礼自己觉得，如果当初汇源卖掉了，他会是另一番样子。毋庸置疑，的确存在这样的可能性。但需要警惕的是，中国早已过了粗放的发展阶段，在错误的思路指引下，拥有更大的资源，可能会招来更大的祸患。朱新礼不自知地走上了德隆的道路。即便成为千亿级别的公司又能怎样？德隆依然倒下了。

⑸ 汇源集团有限公司怎么样

简介：汇源集团是由汇源集团有限公司发起组建，经国家工商总局登记注册成立的大型企业法人联合体。集团现有员工共3000余人，总资产20亿元，成员公司20余户，集团按照现代企业制度和新型工业企业的基本模式，建立了完善的企业法人治理结构和运作制度的母子公司管理机制，主要从事电子信息、电气设备、矿业开发等三大产业产品项目的研发、设计、制造、销售和工程与国际国内商贸服务。2005年总收入达到28亿元，利税总额突破2亿元，2006年实现总收入35亿元。集团规划于2007年（汇源创业15周年，集团成立10周年）时，实现销售50亿元。汇源集团有限公司注册资本2.008亿元，作为集团母公司，主要以投资、控股、管理和商贸服务为基本业务，发挥集团化管理决策功能。集团生产经营的核心企业主要有四个公司。在这四大公司中，上市公司一户，即四川汇源光通信股份有限公司，股票名称“汇源通信（股票代码：000586）”，专业从事基于光电子技术的产品项目研发、设计、制造和基于信息传输技术的网络设计、系统集成、设备配套以及工程服务、技术咨询。主打产品和项目有：门类齐备、功能各异的普通光缆、电力光缆、塑料光纤光缆，光通信设备、器件，内网安全产品，接入网系统解决方案和集成配套产品，并提供国际贸易服务。另外三户为：有专业从事电力传输网络配套的高、中、低压户内、户外型开关设备的研发、设计、制造、安装、调试、维护的四川电器有限责任公司；有专业从事基于宽带数字技术的软硬件设备的研发、设计、制造，有线电视双向宽带数据传输网络建设和设备制造，计算机网络系统的开发、设计与工程配套以及电子元件的制造等的四川汇源科技发展股份有限公司；有从事矿业开发、加工生产和国际国内贸易，专业提供工业硅和硅矿以及其它稀有金属材料的四川汇源矿业有限公司。集团所属各公司分别取得了ISO9001:2000国际质量体系认证或3C认证和行业资格许可。汇源集团从2004年开始涉足第三产业，投资建立了集餐饮、休闲、娱乐、住宿、会议、商务为一体的汇西生态园，该园区同时也是汇源集团工会俱乐部和职工活动中心。集团以现代企业管理理念为基础，确立了“做实、做优、做强，有条件再做大”的战略发展方针和“依法治企、从严管理”的指导思想，塑造了别具一格的汇源品牌，赢得了市场和社会的好评。汇源集团董事局主席、集团公司董事会董事长朱开友被选为第十届全国人大代表及四川省工商联副会长，荣获全国优秀中国特色社会主义建设者和四川省优秀企业家的光荣称号。集团也连续多年被评为国家重点高新技术企业、全国电子信息百强企业、四川省和成都市重点优势企业、四川省软件企业、四川省企业技术中心等。汇源人才济济、技术雄厚，成立了汇源科技协会，设有数字技术、特种光纤通信、有线电视宽带数据网络技术研究开发机构和成果孵化中心；拥有30多项技术专利和自有知识产权保护，一项由国际知识产权组织与国家知识产权局联合授予的中国专利金奖，承担了国家863计划研发项目、多项国家火炬计划项目和其它国家科技攻关项目。在国家政策的指引下，在各界同仁的支持和帮助下，汇源将继续以坚实的步伐，沿着新型工业化的道路，把汇源建设成为高品质、高效率、可持续的“百年老店”，为国家和社会创造更多更好的物质财富和精神财富，为振兴中华做出应有的贡献
法定代表人：朱开友
成立时间：1997-11-12
注册资本：32580万人民币
工商注册号：510100000064667
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：成都市高新区高新西区西芯大道5号

⑹ 各位大侠，谁能帮我弄个关于汇源的PEST分析啊，谢谢啦

从汇源事件谈销售队伍管理
作为我国果汁市场的老大，汇源果汁宣布被可口可乐公司收购后，遭受到很多网民的抵制，也有很多营销专家纷纷撰稿发表自己的观点。笔者也在思考，比如汇源为什么要卖掉？汇源为什么不卖给非常可乐（娃哈哈）？因为笔者致力于研究中国销售队伍管理问题，故一直没有加入汇源卖身或汇源西嫁的事件探讨。笔者写过中国飞跃危机与销售队伍管理，从销售代表的销售道德思考三鹿事件，从销售代表的猝死思考销售压力管理，今天在网上搜索到汇源裁员，才意识到有责任与同道们来探讨汇源的销售队伍管理问题。笔者根据网络信息，浏览过200多篇关于汇源的文章，归纳出汇源的销售队伍存在五大问题，因为材料都是二手资料，欠妥的地方，敬请同道们指正。
1， 汇源的销售队伍的销售文化肯定有问题。
某汇源员工在网上公布了他给朱礼新的信中提到：现任某区域销售经理姜某，他在汇源干了十来年，无论在江苏大区还是盐城工厂，大家都能感觉到他是在用心为汇源服务，可盐城工厂总经理孙某把人家往死里整，听人说姜某在总部督察部时和他有过结。孙某来盐城工厂就职后，孙某就以市场未能搞好为由，将姜某调到仓储部做经理，姜某并没有因此而怀恨在心，反而在仓储部很努力将工作做好。去年年底发货高峰时，他每天正常休息不会超过5小时，我们员工是看在眼里，疼在心里，可到最后还是被孙某以种种理由调到市场销售状况较差的某区域。尽心为汇源办事，为汇源服务的人就是这样的下场吗？
这与汇源在网上公布的人才观非常矛盾。从朱礼新在这次汇源卖身给可口可乐事件中表现来看，如“企业要当儿子养，要当猪卖。品牌无国界。卖企业不是卖国。转战产业上游”就可以看出朱总不是有责任的企业家，不是一个诚信的商人，他的眼中只有钱。他不知道汇源的今天是他多年来挂在嘴边的民族产业而成就的，他忘掉了“汇入大海，源自中国”对国人的召唤。这是中国百姓买汇源果汁的精神因素。这就是民营企业在管理层次还落后的情况下，还可以做大的原因。
很多企业老总没有认识到这一点。在需要大家来购买的时候，就说自己是民族品牌，服务三农。而卖个好价钱的时候，却说无国界。这种没有诚信的商人，打造出来的销售文化必然是没有诚信的消极文化。
他们说的与做的完全不一样，在事情真相面前，还指鹿为马，愚弄消费者（他人），故优秀的姜某就成为这种文化的牺牲品。笔者认为销售管理的问题的根因就出在此。这种没有诚信的文化，必然会召集没有诚信的人加入其队伍，而有诚信的人则被逐一赶走。
2， 汇源的销售战略规划有问题。
从2002年开始直到今天，汇源的销售组织结构一直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，再到销售子公司制，最到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店（终端管理制）。结果销售管理出现了机构臃肿、管理滞后、工作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。结果出现少数专营公司为降低经营成本急于裁减销售代表。结果出现汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商去开辟空白市场，目前已有647名销售代表成为其经销商。可见经销商的实力是多么薄弱。结果出现专卖店和经销商矛盾重重，相互杀价与窜货，既影响了经销商的积极性，也让专卖店难以支撑其开销，最后专卖店变成了违背汇源本意的“花瓶”。两派俱伤！
这些举措表明汇源公司的销售战略规划存在问题，笔者在外资企业从事销售管理，发现他们一般采取渐进式的销售组织变革，他们的销售组织是从销售公司转为大区制再转为事业制，再到大区与事业混合制。销售渠道管理需要向娃哈哈学习。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了联销体网络模式，并帮助经销商赚钱，而汇源则采取专卖店与经销商创钱赚。
有位汇源销售代表去年在网上说，汇源对于经销商的管理运作非常原始与落后，采取总代制，并按裸价供货给经销商。而终端商从订货到货上架时间长达7天左右。销售渠道管理没有理顺，源于销售组织变化无序。我们知道娃哈哈一年销售额为187亿时，只有48个办事处，2000多名销售特使（帮助经销商与终端销售商），而汇源年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。结果汇源再2008年上半年年裁掉了1406名，从年初的3926名，裁到2520名，销售额为12.94亿。
虽然笔者没有计算过汇源的销售队伍拐点，但是笔者认为汇源的销售队伍肯定存在边际递减现象。汇源的销售队伍管理跨度与幅度肯定存在不合理，否则销售特使的销售效率不会这么低，汇源的销售代表平均销售额为600多万人民币，而娃哈哈的销售代表平均销售额为930多万。另外汇源在2007年销售额为26亿时，宣布2011年销售目标为100亿。
这就令笔者想起了杭州绿盛集团董事长在浙江大学EMBA的讲座中提到绿盛将在下个五年规划中销售额达到100亿，他说这100亿是以前五年的平均每年增长速度乘以现在的销售额而来的。笔者想汇源公司的销售战略销售目标可能也是这样毛估估出来的，是拍拍脑袋而出来的销售战略数据。可见我国的销售管理者根本不懂得用市场关键因素派生连比漏斗法与PEST分析来进行战略目标的规划。这就是我国很多企业不能突破第二次腾飞的根因所在。
3， 汇源的销售人力资源管理有问题。
有位汇源员工在网上发布了对汇源果汁销售管理的N种“不理解”。其中谈到：1，s大区在工厂调来27名营销人员，(注:大部分是刚毕业的学生，工厂z总要求他们在Z市干一个月然后回工厂，相当于实习一个月)27人知道一月之后回工厂，工作完全属于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干；一月之后27人回工厂，总计铺货不超400箱。试问:刚毕业的学生有一线营销经验吗？一个月能熟悉Z市路线和市场吗？2，Y经理开会不在，回来之后销售代表s打小报告，将所有销售代表都告了一遍。（基本都是哪个男销售代表又和哪个女销售代表吃饭去了，哪个销售代表几点之前没有回办事处等等）结果Y经理将所有销售代表全部训斥一遍，更出人意料的是销售代表s被当场提成办事处主管，造成办事处人员人心涣散，丧失斗志，此后办事处拉帮结派，毫无团队精神。3，z市所有销售代表上岗时都没有经过任何培训，公司只发了个产品手册，到了办事处之后，Y经理也只是在开晨会的时候简单说了一下公司理念，教大家喊了一下口号，至于公司主推什么产品，如何打击竞品等支字未提，以至于许多销售代表第一天拜访终端时不知道产品价格和品项，闹了个天大的笑话。
从这些信息种可以预估到汇源公司的销售人力资源管理存在“招聘、培训与提升”种存在严重的问题。这种销售队伍的销售效率再也很难推动公司发展。而朱礼新等汇源的高管们，却把今年销售额与毛利递减归因于外部环境，如水果价格上涨与雪灾地震等。这就是汇源公司的直接悲剧所在。我们其他的本土企业要从中吸取教训，加强销售部人力资源管理的提升与训练。强大的品牌最终会因为销售队伍管理水平落后而被消灭。
4， 汇源的销售队伍辅导有问题。
我们知道销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表管理与销售会议管理，他们把很多精力用于会议的召开，疏于销售会议的管理，对于实地辅导几乎也很少进行。
汇源公司的销售管理者们也是如此，如那位汇源员工谈到“1，销售代表每天按点准时出发，但实际情况如何呢？销售代表经常漏访，公司规定每天按规定路线拜访50家，销售代表只拜访规定路线前半段或只拜访几家大店，等天一热便找地方凉快去了；销售代表经常走马观花式拜访，去了只问老板一句“要不要货”便走人，用不了一上午拜访完成，下午便去上网了；销售代表经常大单化小单，今天跑了订单20箱，回去只写10箱，那10箱干什么用？明天歇班，留着明天用。试问：销售代表这样做Y经理难道不知道？经理不看销售代表的日报表？看了就不知道查查是真是假？那样还写日报表干什么？我不理解。2，z市HY果汁市场铺货率极差，宣传画毫不夸张的说整个z市见不到几张，在z市HY百分百果汁在餐饮行业除了养加加果汁外几乎无竞品，但却放着餐饮不做（餐饮操作较为复杂，经销商不配合，不愿做，厂家业务也不会操作），更可笑的是，仲秋节临近，公司投入大费用推广礼品盒，Y经理放着生活区不做，却让销售代表把费用都用在市区的一条商业街上，主做商业街，周边没有任何生活区。”这些问题都表明汇源公司的销售管理辅导有问题，销售管理者的管理技能与进取心不足以支撑公司进一步发展。
销售代表是公司的命脉，而销售主管决定了销售代表的销售士气。如果企业不注重销售主管的管理技能，如果不加强对他们的管理，那么这支销售队伍将无战斗力。
5， 汇源的销售队伍评估有问题。
销售队伍的评估管理侧重点不在于对最后销售结果的评估，而在于达成销售目标的过程中及时对销售队伍评估，当他们取得成绩时，给予激励或奖励，为他们超越销售目标（不仅仅是销售量目标，还有如销售毛利、销售活动、客户数量）而不断地鼓劲加油，把超越目标的原因归因于其销售能力与销售努力。当他们离目标有差距时，引导他们把原因归因于销售努力不够，销售方法有待调整，而不是把原因归因于外部环境不好，销售任务太高，或销售能力不行，或销售素质不高等，与销售队伍共同努力寻找达成目标的方法，多些鼓励与辅导。
而“汇源公司对销售代表的考核非常直接，那就是完成任务，一个月完不成任务，你就别拿任务完成情况的工资，导致几任销售代表均在杀鸡取卵，谁也不愿意做市场，谁也不愿花精力去培养市场基础，因为如果连续两个月不完成任务，汇源公司就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务就要直接下课走人了。而此市场的经销商的库存，就够两个月销售的了，不压货没有更好的拓展方式。所以，汇源公司销售代表只能是压货，拿钱，走人，服务断档，销售政策不连续，出尔反尔，导致零售店的信誉极差。零售店就干脆不卖该产品。”
汇源公司这种评估销售队伍的做法，是导致销售队伍没有向心力与凝聚力的原因。这种评估做法的错误的根因在于其销售薪酬设计不严密。因销售考核扣罚销售代表的工资，员工没有得到善待，结果产生卡尼曼损失厌恶效应，他们自然就会去从曲棍球棒效应中找到一点点安慰。结果压货文化就出现了，厌恶情绪就蔓延开了。销售队伍就进入了“离职-招聘”的动荡期，有可能招聘中存在俄罗斯套娃现象，结果就陷入了棘轮效应，最后需要动外科手术来解决，推动重来。
根据本文的分析，汇源公司被购是有深层次的原因。那就是销售队伍管理出了大问题。尽管如此，汇源可以采取彻底自我革命，或者卖给优秀的其他民族企业，如娃哈哈、农夫果园等。在笔者看来，最强大的品牌，如果没有强大的销售量作为支撑，那个品牌就是纸老虎。而强大的销售量必须以强大的销售队伍为基础，销售队伍是成就伟大品牌（或伟大企业）的核心力量。
如果我们不来探讨汇源的销售队伍管理问题，将有更多的民族企业（无论是民营还是国营），都将面临被收购或倒闭的危险。没有了强大的企业，哪会有强大的祖国。企业兴，而国家兴。销售队伍兴，而企业兴！笔者呼吁政府与高校要加强销售队伍课程的研究与开发，为我国输送更多懂得销售队伍管理的人才，服务于我国企业。政府要扶植与大力培育销售队伍管理的研究专家与培训老师，让他们去提高企业的销售队伍管理理论与技能。美国所有高校都有“销售与销售管理”的课程给到MBA的学生，而我国几乎是空白。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄德华：浙江大学EMBA、中国销售管理学大师，中国销售管理问题研究专家，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企培中心特聘老师。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售沟通与销售拜访以及销售成功法则。目前在《销售与市场》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文27篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学

⑺ 汇源果汁为什么卖不动了

汇源是个比较悲剧的案例，2008年可口可乐曾经开出179亿港元收购汇源。但当时国人对民族品牌卖给外资企业反应激烈，商务部最终否决了收购。但对于汇源来说，收购虽然叫停，但损失却很大。

为了达到可口可乐的收购条件，汇源已经先行断送了自己16年建立起的销售体系，员工人数从2007年底的9722人减少到2008年底的4935人，销售人员则从3926人减少到仅剩1160人。错失收购后，汇源果汁元气大伤，很难在短时间重新建立起销售团队，而这也给其造成了巨大影响。

但是随着国人对于健康的关注，越来越多的企业开始转向纯果汁的生产和经营。而以农夫山泉NFC为代表的新款同类型饮料，他们具备了更优质的生产和压榨技术。

同时也更贴合消费者当前的市场需求。而汇源果汁多年来未变更过的包装也成为影响其销量的一个因素。更加环保、善于存储、适量饮用的这样的包装更能够吸引和满足消费者的需求。

汇源果汁还进行了农业、地产等大量项目投资，据了解，汇源果汁曾在云南普洱等地建设热带亚热带果蔬种植基地、高原特色农产品加工区，还以“康养小镇”的名义大举进军房地产领域。汇源果汁盲目扩张，投资过大，导致资金周转困难，进而影响公司整体发展，中后期又不敢短尾求生，导致其被严重拖累，无力再“起死回生”。

⑻ 又一民放企业轰然倒下，汇源果汁宣布退市，透露了饮料市场怎样的前景

汇源果汁的危机始于2018年的关联交易，汇源果汁披露了关联方交易的财务资助， 汇源果汁为北京汇源饮料提供了近43亿元的短期贷款，使北京汇源饮料能够满足临时营运资金需求或偿还债务，但是该笔贷款没有得到董事会的批准，也没有履行相关的披露义务，因此汇源果汁违反了联交所的相关上市规则。

民族饮料时代的终结似乎已成定局，从果汁行业的角度来看，根据前景产业研究所的数据，我国的果汁零售量已经连续数年下降。近年来销量增加了，但增长率仍然相对缓慢，这些新产品的销售业绩仍然存在问号，无论如何我从未见过这些新产品，正如汇源的新产品尚未打开市场之路一样，汇源所在的软饮料市场日新月异，凭借互联网创新饮品的旗帜，奶茶在营销的道路上一直保持着较高的地位，主流的咖啡出现在中国市场，进一步吸引了软饮料市场的顾客，汇源果汁剩下的时间不多了，汇源果汁仍在消费自己的品牌并成为一个被遗弃的孩子。