同煤集团构建36951战略体系

A. 大同煤矿集团有限责任公司的资源优势

早在明清时期，大同“口泉大块”就在全国赫赫有名，是中国煤炭最早的品牌，北京、天津一带的煤商都用“口泉大块”作为招徕顾客的商标。时至今日，大同的老人们说起“口泉大块”来依然津津乐道。
大同煤不但品质好，且储量丰富。大同煤田地理位置为东经113゜7′左右，北纬约40゜4′，地跨大同、右玉、平鲁、左云、朔州等市县，大致为一长方形、走向东北至西南，长85公里、宽30公里，总面积为1827平方公里，煤炭总储量718亿吨。此外，大同煤田具有优越的开采条件。它的煤层离地表很近，开凿井筒一般只要凿下60-100米就能见煤，最深的部分也不超过400米，因此，建井快、投资少。大同煤田煤层倾斜度小，一般的斜度都在5%左右，便于机械开采。大同煤田瓦斯量少，地下水少，排水设备功率小。
大同煤业正在开采的侏罗纪煤系，是最好的动力用煤，被称为“世界动力煤细粮”。一般的煤每公斤发热量5000-6000大卡, 煤灰分在10%-20%，大同煤每公斤发热量达约8000大卡，煤灰分只有5-8%。大同煤硫、磷含硫小于1%，含磷只有0.29%，大同煤挥发分含量在30%-34%间，很容易点燃，宜于制煤气，是加工转化成煤化工产品的好原料，且硬度高，运输方便。
大同煤业所属4个矿开发的煤层为侏罗系煤层，为天然优质动力煤，传统所言“大同煤”即指公司所属各矿所产煤炭，在整个大同矿区各煤矿中品质最高，可采储量达到3.80亿吨。募集资金拟投资建设的塔山矿井项目，开采煤系为石炭二叠系煤系，其可采储量达30.71亿吨，矿井设计服务年限122年。
从地理环境看，大同煤业所处区域是京津唐工业发展的能源供应区域，又是环渤海经济圈的辐射地带，具有巨大的发展潜力。从运输条件看，公司有铁路与整个华北乃至全国广大地区相连，主要铁路干线有京包、同蒲和年运量达1亿吨的大秦铁路直达全国最大的现代化煤炭码头秦皇岛港，煤炭产品和开发的商品可便利地运往各地。大同煤业拥有如此便利的交通运输条件，这是许多公司梦寐以求的。
大同煤业产品历史悠久，“大友”、“大沫”、“口泉”和“大有”等四大煤炭产品品牌驰名国内外，市场占有率较高，有较强的市场竞争优势。大同煤支持着全国5大火力电网、3大港口、6大城市的煤气发生炉以及全国20多个城市、自治区2800多家大中型企业，并出口欧、亚、美的20多个国家和地区。
依托技术进步与安全生产成就同行高效率典范
多年以来，大同煤业积极推进科技进步，鼓励自主创新，力图使自己成为技术密集型企业，成为中国煤炭开采业中最具科技含量、最具创新活力的企业。
公司依托同煤集团国家级的技术中心的优势。推进信息化建设，生产指挥调度、瓦斯监测监控和企业物流、财务、计划管理等十多个系统实行了信息化管理；加快了劳动密集型向技术密集型的转变，基本实现了矿井规模大型化、采掘作业机械化、巷道支户锚索化、皮带运输高速化、监测监控信息化。
据最新统计，我国采煤机械化程度平均为42%，国有重点煤矿为75%。大同煤业的综采机械化程度达到100%，高于全国大型煤炭企业平均水平15个百分点。
公司投资1.1亿元装备的大采高工作面，日产稳定在1万吨，平均工效达到123吨，达到国际先进水平。
针对大同矿区“两硬”、“三多”的特有煤层赋存条件，研发、完善了短臂综采、无顶网下分层综采、5米采全高综采、顶煤预爆破低位放顶煤综采、不规则煤层旋转综采、“三下”开采等十多种成熟开采技术，有的达到国内领先、国际先进水平。
企业的科技进步贡献率达到了37%，居全国煤炭行业之首。被中国科协、国家计委、国务院经贸委授予最高荣誉———“奉献杯”。
“安全为天”是煤炭企业的一句常用警语，更是同煤的一条治企根本，对于这项长期而艰巨的工作，同煤投入了巨大的人力和物力。
同煤集团总结归纳出安全思想宣传教育“十大模式”，提出了安全工作“十靠十到位”的要求，推行了“六化一落实”的安全管理工作法，形成了一整套具有同煤集团特色的监管机制，连续4年杜绝了瓦斯事故。建立职业安全健康体系，初步实现了安全工作由管结果向管源头和全过程的转变。
2005年5月，全国人大安全生产执法检查组前来检查时，对同煤集团安全工作“群防群治、党政工团齐抓共管、党委管党、行政管长、工会管网、共青团管岗、女工”家属管帮带的做法给予高度评价。
同年7月，国务院安全生产委员会下发文件，将同煤集团“井下班组群防群治、党政工团齐抓共管、筑牢安全防线”的安全管理成功经验向全国进行了推广。
募股项目为上市公司带来业绩倍增效应
如果说大同煤业是同煤集团，乃至山西省的煤企皇冠，那么公司此次的募股项目———塔山工业园区就是皇冠上熠熠生辉的明珠。塔山园区的建设对整个大同煤业具有极为重要的战略意义。
塔山井田位于大同煤田东翼中东部边缘地带，已经探明煤炭地质储量达50.74亿吨，工业储量47.64亿吨，可采储量30.71亿吨，其中主采煤层(3号、5号、8号煤层)合计可采储量26.47亿吨，占全矿井可采储量的86.19%。
塔山矿井煤炭储量丰富，地质构造简单，煤层赋存稳定，煤质优良，塔山的煤炭资源，无论是储量还是煤质，放眼整个国际煤炭行业，都是殊为珍贵的。
塔山的矿井完全严格按照建设高产高效现代化矿井的模式进行设计。其主要生产设备全部由国外引进，技术和装备堪称世界一流，矿井采煤综合机械化程度达100%。
塔山生产系统设计上采用国内外最先进的放顶煤及大采高采煤工艺，配备大功率采煤机及工作面配套设备，引进无轨胶轮车辅助运输系统，用连续采煤机进行巷道掘进，用大功率胶带输送机集中运煤。
而在井田开拓方面的特点是：采用主－副平硐开拓方式，矿井最终形成的生产布局是集中出煤、集中设备运输、分区上下人员、分区通风的分区开拓的生产布局，实现井下开拓、开采及地面生产系统最优化。
值得一提的是，塔山矿区石炭二叠纪煤系中高岭岩储量2.59亿吨，品质极为优良，是国内最优质的煤系高岭土资源。塔山矿井及选煤厂每年可提供16.35万吨左右的高岭岩粗矿石，而生产5万吨煤系高岭土产品约需8———10万吨左右的原矿，国内最大的高岭岩开发基地将在公司逐步建成。这一项目利用塔山矿井开采煤炭和加工洗选煤炭过程中废弃的煤矸石为主要原料，对矸石中伴生的优质煤系高岭岩进行深加工，可生产出附加值高、国内市场紧缺的煅烧高岭土，使煤田中与煤伴生的高岭土资源得到合理利用。
步入塔山工业园区，看不到满脸黝黑的矿工、看不到简陋的采矿设备、更看不到满天飞舞的煤灰，取而代之的是现代化的作业设备、先进的管理手段以及完善的生态环境保护措施。
塔山将以大型煤矿和配套洗煤厂为依托，实现动力煤洁净生产，在塔山工业区，煤-电-建材，煤-电-铝，煤-电-化，一大批纵向延伸产业链条项目已开始起步了。把可能造成污染的煤炭生产剩余原料吃干榨净，内部消化，循环转化为有利资源，进行重新利用。
塔山的“一矿六厂一条路”，将组成一个“循环经济工业园”。原煤通过每小时6000吨的超大功率胶带运输机直接进入洗煤厂，洗选产生的中煤、尾煤和煤矸石、煤泥等进入电厂利用，电厂配套的热电联供系统将发电的余热取代居民锅炉取暖，洗选排放的高岭岩矿石进行深加工，高岭岩厂和电厂的粉煤灰作为水泥厂的生产原料，矿区的工业废水和生活废水全部处理并进入电厂循环使用。塔山矿工业园区由此组成一个煤炭生产工业链，做到多业并举，实现资源利用“低消耗、低排放、高效率。”
塔山园区的建设，既走上了国际流行的循环经济之路，对于能源的深度加工以及再利用具有非常良好的效应，同时又符合国家倡导的绿色环保理念，将彻底颠覆人们心目中对煤炭企业“傻大黑粗”的形象，代而为“高精净细”。高技术含量、精良的生产设备、洁净的生产环境和矿山形象，以及对不可再生能源的细致分流利用，构建一体化产业链条，将引领国内煤企建设的新潮流。
据了解，塔山矿井2003年2月1日开工建设，截至2005年12月31日，已累计完成矿井巷道工程16302米，完成首采面投产所需总进尺的88.81%，矿井主要设备已到货安装，首采面设备进行了地面联合试运转，预计将于2006年下半年正式投产。
塔山项目一旦正式投产，其年产1500万吨的产能将给公司业绩带来巨幅增长。2005年，大同煤业年产总量是1018万吨，不考虑原有矿井的增产幅度，如
果仅仅将塔山正式达产后的产量加上的话，其产量将达到2518万吨。这一总产量在国内上市煤企中排行第二，仅略微次于兖州煤业。所以这一项目将为公司带来可预期的爆炸性的业绩增长。

B. 如何做战略规划并让战略落地

企业在战略管理方面普遍存在的问题

1. 战略已死。该论调认为决断的关键在于及时，对行动的推崇，导致其忽视深思与规划。

2. 机会主义。缺乏系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。

3. 战略迷失。表现在重战术、轻战略，缺乏全局意识；将战略作为时髦的口号，不理解战略管理的真正内涵。

4. 规模不经济。企业规模与管理难度成正比，与管理效率成反比，企业盲目扩张，容易忽略管理，导致效益递减。

5. 不变应万变。对市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和分析；沉湎于昔日的辉煌，动态竞争下的战略意识不足。

6. 忽略执行。好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。

7. 文化滞后。企业文化滞后于企业规模扩张速度；企业文化不适应战略环境的变化；企业文化重形式，轻实例。

如何做战略规划并让战略落地

• 中美嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。

• 优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化；一个好的战略应该具有柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。中美嘉伦通过战略金字塔模型，构建战略管理体系，重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。

• 战略诊断：

  内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。

  外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。

• 战略规划：

  总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位 等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。

• 战略支撑体系构建：

  包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。

• 战略落地：

  通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。

  中美嘉伦企业战略咨询服务范围包括但不限于：为客户提供战略分析、战略选择、盈利模式设计、战略规划、战略保障体系设计、战略执行、战略评估、战略管理培训、细分的战略专题研究、战略突破行动、年度行动计划等服务 。

C. 关于同煤集团怎么谁知道

大同煤矿集团有限责任公司的前身大同矿务局成立于1949年8月30日，2000年7月改制为大同煤矿集团有限责任公司。公司现有总资产750亿元，职工20万，矿井54对，分布在山西和内蒙古，东西跨度300多公里、南北跨度600多公里的区域内。2008年煤炭产销量1.22亿吨，连续四年突破亿吨。现已形成煤炭为主，电力、化工、冶金、机械制造等多业并举的特大型综合能源集团。正在建设的晋北煤炭基地是国家规划的13个大型煤炭基地之一。同煤集团有着悠久的开采历史，在明末清初就有了一定规模的开发和利用。企业成立60年来累计生产煤炭17亿吨，上交利税340多亿元。同煤集团开采技术先进，创造了不同地质条件下煤炭开采的技术和装备等“11个全国第一”；企业文化底蕴深厚，人才、管理、队伍等方面在同行业具有明显优势；产品过硬，大同煤发热量高，灰分低，是工业食粮中的精品，畅销全国电力、冶金、建材等多个行业，并远销日本、韩国、印度、土耳其等多个国家。产品被列为“中国十大世界影响力品牌”、“世界市场中国十大年度品牌”、“国家免检产品”。企业曾荣获全国“五一”劳动奖状、“金马奖”等多项荣誉。2008年在中国500强大企业排序中排名114位。同煤集团深入贯彻落实科学发展观，加快产业结构调整，确立了“树立新思想，实施新战略，建设新同煤”的总体发展思路。即：“新思想”就是以科学发展观统领各项工作。“新战略”就是“81620”：8字奋斗目标是“做强同煤，造福员工”；16字发展方略是“心齐人和、重建扩源、创新提升、共同富裕”；20字员工行为要求是“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”。“新同煤”就是：建设和谐美好、强势竞争、充满活力、殷实小康的新同煤。同煤集团今后五年的奋斗目标是做强做优五大产业，实现三个跨越、两个翻番和两个提升。即：做强做优煤炭、电力、化工、冶金、煤机制造五大产业。实现由传统资源型企业向综合能源集团跨越、由传统发展模式向新型工业化跨越、由粗放管理向精细化管理文化强企跨越。到2012年，企业总资产翻一番，煤炭产销量翻一番，销售收入大幅提升，员工生活质量大幅提升。

D. 谁有同煤集团四老沟矿简介

新同煤的重组成立是山西省推进煤炭产业结构调整和升级改造的重要战略举措。太原以北的大同、宁武煤田地质储量近900亿吨，在煤田范围内分布着上千个煤矿，年平均生产能力不足10万吨，产业集中度不高、现代化程度低、生产力水平不平衡、资源回收率低、环境污染严重、职工生活水平不高等问题十分突出。为解决这些问题，山西省委、省政府把原大同煤矿集团公司和大同、朔州、忻州三市的主要煤炭生产和销售企业，以产权为纽带，将人、财、物等进行了重组，新同煤诞生，有39对矿井，20万职工，70万员工家属，总资产225亿元，年产销能力8000万吨。总体看，新同煤历史贡献大，当前困难多，发展前景好。

E. 同煤集团是哪里的

大同煤矿集团公司，简称同煤集团，是中华人民共和国第三大煤矿国有企业，仅次于神华集团及中煤能源集团。公司总部位于中国煤炭重地山西省大同市。煤矿跨越大同、朔州、忻州三市，拥有煤田面积6157平方公里，总储量892亿吨。同煤的前身是大同矿务局，成立于1949年。2000年，公司改制成大同煤矿集团有限责任公司。2003年，山西省煤炭企业进行重组，成立了新的大同煤矿集团有限责任公司。2005年实施股改后，公司改为由七家股东共同出资经营
大同煤矿集团公司的前身大同矿务局成立于1949年8月30日，2000年7月改制为大同煤矿集团有限责任公司。2003年12月，山西省委、省政府按照现代企业制度要求，将山西省北部的煤炭生产和运销企业进行重 大同煤矿集团公司
组，成立了新的大同煤矿集团有限责任公司。2005年12月实施债转股后，成为七家股东共同出资的大同煤矿集团有限责任公司，初步形成了地跨大同、朔州、忻州三市、39个县、区，拥有煤田面积6157平方公里，总储量892亿吨，总资产405亿元，47对矿井，70万职工家属，年产运能力上亿吨的特大型煤炭企业集团。 前进中的大同煤矿集团公司，全面贯彻落实科学发展观，加快产业结构调整，围绕“做强同煤，造福员工”的总目标，实现绿色同煤、科技同煤、诚信同煤、小康同煤、和谐同煤五个同煤，坚定不移地走现代化、集团化、洁净化、多元化、国际化的发展道路，建成商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市场投资主体，努力建设具有国际竞争力的新型综合能源大集团。 大同煤矿集团有限责任公司位于山西高原北部，地处塞上历史文化名城大同市郊，南临雁门关，北依外长城，东距首都北京392公里，西去内蒙古呼和浩特市285公里。 在几百万年前的史前，大同地区是一片浩瀚无际的湖泊，史称“大同湖”。这里气候温暖，雨量充沛，森林茂密。经过地壳运动，广袤的原始森林变成了丰富的地下宝藏——煤炭。 大同地区煤炭开发利用始于何时，文献无载。但根据大同煤田的煤层露头较多，且又长期自燃的史实，联系在新石器时代，与大同毗连的怀仁县鹅毛口遗址的先民们，已经用火并能从河谷山坡开采裸露的三叠纪凝灰岩、煌斑岩夹层制作石器，推断可能在新石器时期发现煤炭的可燃性并从煤层露头处拾取、利用煤炭。 北魏时期郦道元所著的《水经注》，是最早用文字记载有关大同地区 大同煤矿集团公司
煤层的自燃和煤炭的开发利用。至宋代，冶金、陶瓷等行业广泛用煤作燃料，煤炭在社会经济中的地位日趋重要，大同地区煤炭已被广泛烧用。辽、金、元时，大同地区的采煤业已很发达，冶铁业亦历久不衰，促进了采煤业的发展。明、清时代，煤炭已被广泛应用于冶铁、铸钱、炼硫磺、烧石灰、烧砖、烧陶瓷、酿酒、制药、炼黑矾等。

F. 怎么写集团公司愿景

“愿景”是对组织想要达到状态的描述，即组织希望成为的和相关方希望看到的；同时给出了“使命”的解释，使命是对组织为什么存在的描述。企业愿景的分类，我们一般可以分为三种类型，因此，创造愿景也可以从以下三个方面来考虑：1）目标型愿景；2）挑战型愿景；3）控制型愿景。

德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？

撰写时主要分为五个步骤：

1.背景资料

2.调查分析根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了自己的初步判断。

3.根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系。

4.战略方案设计：根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。例如：

本公司战略规划主要内容如下：
未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。
为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：
（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。
（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。
（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。
（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。

5.方案实施

G. 同煤集团300万吨钢铁项目在灵丘哪里

综合媒体消息，5月5日上午，山西大同市市长耿彦波在市政府常务会议室主持召开会议，就同煤钢铁公司落户灵丘县的300万吨钢铁项目落地建设的前期有关事宜进行专题协调。他指出，该项目是大同市调整产业结构的重点项目，对推进转型发展有着重要意义。希望同煤集团、灵丘县及有关部门全力配合、支持项目建设，为项目顺利开工奠基创造条件。
同日，同煤钢铁公司双系统（两个高炉、两个转炉及配套设备）正式复产。2011年11月6日，同煤集团有限责任公司与天津建材集团（控股）有限公司重新组建了大同煤矿集团钢铁有限公司，其中同煤集团占股49%、天津建材集团占股51%。合作重组后，天津建材集团为同煤钢铁公司的双系统恢复、生产经营稳定及新项目建设投入了近5个亿的资金支持。公司还制定实施“四年两步走”的发展战略，300万吨钢铁项目正是这一战略的第二步，即在2012年～2014年期间，投资约96亿元，在灵丘县巍山工业园区异地建设300万吨钢铁项目。
据了解，同钢公司兼并重组、淘汰落后、退城搬迁、升级改造钢铁项目是列入山西省冶金工业钢铁产能置换和产品结构优化的重点项目，也是大同市推进传统产业新型化建设的重点项目。项目选址位于灵丘县巍山工业园区，占地约4500亩。建设规模为年产300万吨高强度建筑用材和弹簧、轴承等优质机械制造用钢。项目以灵丘县储量巨大的铁矿资源、石灰岩资源、硅锰合金等稀有金属资源和丰富的水资源为依托，采用现代工艺技术，以优质钢生产为平台，实施钢铁厂产品精品战略，建设技术先进、节能高效、循环经济、生态环保、效益良好的钢铁企业。项目建设周期初步定为两年。
目前，项目可研性报告已通过；地形、地貌测绘已完成；冬季环评综合检测已完成；探矿工程已初步探明了较为可观的铁矿储量；园区配套的路网、水电、公共服务等基础设施建设规划正在设计完善中；项目涉及的征地和地面附着物的调查摸底等工作已完成，项目初步定于5月中旬开工奠基。
耿彦波指出，同钢300万吨钢铁项目是我市发展非煤产业的重点项目之一，对促进转型发展、提升城市形象、打造产业品牌等具有重要意义。各级各部门要在已有的基础上进一步创新思路，协调配合，解决好立项、选址、土地、规划、环评、用水、用电、用气等方面的实际问题，为项目建设打造“绿色通道”，为项目早日开工、早日建设、早日投产达效创造条件。

H. 如何打造服务集团管控的信息化支撑体系

战略集团管控型企业的信息化思路探索

管理咨询公司AMT研究表明：随着国有企业改革的不断深化，在中央、省市等国资委或其他政府出资人的推动下，国内形成了众多大小不一的多元化集团企业。虽然每个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及各级出资人的强力推动，目前大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

AMT咨询认为：从集团管控模式来看，这些企业根据其自身特点，逐步在投资管控、战略管控、运营管控等三种基本模式中进行尝试和选择。对于非相关多元化的集团，主要采取投资管控或战略管控的模式。随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水平的不断提高，在降低经营风险、突出主业的国资管理要求背景下，越来越多的多元化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。

那么，在此变革背景下，战略管控型集团究竟应该如何定位总部的信息化管理？如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。AMT咨询将从以下案例实践中和您一起探讨。

A集团在20多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。同时，在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设中验证信息化的战略价值。

战略定位，集团信息化的战略输入源头

从2003年起，A集团开展了有规划的集团信息化建设，但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面却未见成效。

2008年以后，A集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力资源管控中心，而各产业板块则是专业化经营的市场主体。与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业计划、全面预算、营运管理、审计监督、绩效考核和经理人评价等各项工作。

在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好地为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该采取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，A集团经过认真反思，决定重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。

创新规划，明确信息化战略方向

2009年，随着A集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。集团新的信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

架构创新，全面支持集团管控模式

根据集团战略管控思路，信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

分层管控，重新定位信息化职能

根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，规划重新定位了各级信息化管理部门的职能。集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，以“可操作、可落地”为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一。各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、资源共享。

快速见效，逐层推进信息化建设。

规划明确了信息化推进采取“快速见效，逐层推进”的思路，力求使信息化建设可以推动集团管理水平连续提升。在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

落实到2010～2012年的三年建设计划中，具体内容是：2010年，密集建设打基础，重点开展战略支持类基础管控系统的建设，基本支撑集团主要管理职能，初步开展监控类系统建设；2011年，深化拓展重应用，深化战略支持类的建设，有序铺开战略构建、战略落实、战略监控等几类系统的建设，实现信息化与集团管理模式的良好融合；2012年，全面优化树标杆，加强以上几类系统的优化与整合，重点建设战略监控类系统，从而完整地实现对A管理模式的固化和全面支撑，树立业界标杆。

集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

密集建设，信息化战略价值初见成效

2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。[page]构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”

由于下辖各产业板块、多家上市公司，A集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度计划的依据，因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来采购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据采集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”

在战略监控方面，我们以财务为重点，开展了集团监控类管控信息平台的建设。A集团特点是下属企业多、股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地政府相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，集团提升了总部的核算质量和效率，实现了中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，A集团信息化人员积极探索商业智能系统的建设模式，以支撑集团对战略实施和事业计划执行的监控和分析。

同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设

第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。A集团的管理幅度比较大、管理链条比较长、管理板块企业多，而且内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂。集团协同办公及知识管理平台系统的建立，促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。A集团信息化人员在系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

第二，建设人力资源平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

梳理脉络，提升信息化治理水平

A集团下属产业跨度大、共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。A集团信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，采用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展、加强项目建设、配合总部系统衔接、继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

实践体会——战略中心，紧扣管理

A集团信息化工作在集团战略和信息化规划的指导下正在有条不紊地推进，并已取得初步成效。A集团在探索大型战略管控型集团信息化建设的过程中，始终紧紧围绕信息化的战略价值如何体现来开展工作。在建设过程中，A集团信息化人员体会颇深。

科学规划——信息化的重要前提

科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在A集团的信息化建设中，战略规划是第一层次；事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施；信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性；在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。

集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上、落实到明确的预算上。同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。

高层推动、资源匹配——信息化的重要保障

领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次，集团领导自觉参与信息化使用， 在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。再次，在集团领导的支持下，在2010～2012年的战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。

信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

信息化必须以“客户导向”----信息化的推进方法

全员参与、加强沟通、换位思考，坚持以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，A集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。AMT咨询专家和A集团信息化人员一同深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统；突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。

信息化建设是一个与时俱进、滚动发展的过程。在AMT咨询的协助下A集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。A集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。

I. 同煤集团的实力怎么样

同煤集团董事长、党委书记刘随生就集团改革发展的情况以及塔山工业园区循环经济建设的情况向记者们作简要介绍。他说，大同煤矿集团公司的前身是大同矿务局，成立于1949年， 2005年12月11日成为七家股东持股的集团公司。企业总资产405亿元，年产销能力1亿吨。公司所属子公司、分公司分布在大同、朔州、忻州等3地市，是以煤炭生产为主，电力、机械制修、钢铁生产、工程建设、化工、建材、物业、旅游等多产业综合发展的特大型国有企业。2005年，同煤集团在中国企业500强排名中列第140位。 同煤集团56年的煤炭开采历史，见证了共和国煤炭工业的发展历程，集中体现了国有老煤炭企业的精神。一代又一代的煤矿工人为共和国的煤炭事业做出了突出的贡献，创造了九个之“最”，即产煤最多、质量最好、资源回收最充分、技术最强、向循环经济转型最早、中小煤矿重组改造见效最明显、诚信经营最突出、队伍建设最过硬、投入产出水平最好。 “十五”期间，同煤集团坚持“扭亏脱困、调整重组、壮大发展”三步走战略，扎实苦干，奋力拼搏，企业整体面貌发生了显著变化。“十一五”期间，同煤集团将围绕“做强同煤、造福员工”的总体思路和目标，着力抓好以下四方面的工作： 一、做优五大主业。通过塔山工业园区的建设、同忻井田等项目的开发，低成本扩张，整合基地内的煤炭资源，联合改造地方煤矿，确保煤炭主业的基础支撑地位；将快速推进电力建设；延长煤基产业链，发展煤化工项目；发展冶金项目；整合煤机制造产业。 二、做活一批辅业公司。按照系统化、专业化重组的原则，组建专业公司。通过辅业改制形成若干个自主经营、自我发展的公司。 三、拓宽融资渠道。“十一五”规划中共有重点技术改造和建设项目40个，所有新建项目都实行股份制，引进战略合作伙伴，通过资本市场和争取银行方面的贷款支持拓宽融资渠道。 四、搞好两区改造工程，提高职工生活质量。“十一五”期间，同煤集团将投资60多亿元，搞好采煤沉陷区综合治理和棚户区改造两大工程，规划建成约600多万平方米的员工住宅。4月18日，两大工程正式启动，这对于改善同煤集团广大员工群众的生活环境，改变矿区环境面貌，提高广大员工的生活质量，构建和谐同煤，建设特大型煤电化能源基地具有十分重要的意义。 同煤集团董事长刘随生最后说，“十一五”期间，同煤集团将积极推动科技进步，不断深化内部改革，加快结构调整步伐，使增长质量明显提升，企业核心竞争力不断增强，力争“十一五”期末，再创一个新的体制和机制，再造一个同煤集团，再建一个新型城市。（戴凡）

J. 中国杰出企业家及详细的人生历程

大复同煤矿集团有限责任公司制 董事长、党委书记 刘随生
中建一局建设发展公司 总经理 周宇騉
广东格兰仕集团有限公司 董事长 梁庆德
重庆长龙实业（集团）有限公司 董事长 刘群
山西兰花集团莒山煤矿有限公司 董事长 黄贵庭
温州博古斋文化传播公司 董事长 陈纪平
四川京科兴隆实业有限公司 董事长 勾春龙
甘肃锌宇集团公司 董事长 茅德贤
重庆瀛丹物业集团有限公司 董事长 张瀛丹
湖北中南汽车运输有限公司 总经理 何庆晚

——访大同煤矿集团公司董事长、党委书记刘随生

本报记者暗 王家华 金成印 屈金星