集团权限管理

1. 集团公司如何对下属公司进行管理

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

这三种模式各具特点：

1. 财务管控型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

2.战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

3.操作管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

拓展资料：

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

2. 如何做好集团公司管控

“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：

（1）基于企业战略审视，确定集内团对各业务板块容的管控模式；

（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；

（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；

（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；

（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；

（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。

这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。

3. 集团管控会受哪些因素影响

集团管控模式是统率集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。因为如果基本准则界定出现偏差，后面的操作细节再完美也缺乏任何实际的操作意义。
在“互联网+”时代，除产权关系、集团战略、集团文化、发展阶段、管理能力和集团规模等影响因素外，还应考虑技术应用带给集团管控模式的影响。
（1）产权关系
除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。
（2）集团战略
集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：
首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；
其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。

4. 如何做好集团公司管控

“集团抄管控屋袭顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：

（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；

（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；

（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；

（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；

（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；

（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。

这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。

5. 中国航空油料集团公司的主要权限

1．集团公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。
2．按照国家有关规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让、租赁及外部资产的收购、兼并事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。
3．享有投资决策权。按照国家现行项目审批权限，管理集团公司及有关企业的投资项目，并负责组织实施。
4．根据国家有关政策，经国务院主管部门批准，集团公司享有外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。
5．享有航空油料进出口权。
6．自主决定集团公司内部管理体制、机构设置，依法决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策以及合并、分立、解散等。
7．按照干部管理权限和程序，任免和管理全资企业的领导成员以及集团公司总部各部门负责人；按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。
8．统筹管理集团公司及有关企业的涉外工作。集团公司领导人员的出国审批权限按国家有关规定执行。
8．国务院及有关部门授予的其他权限。

6. 如何实现企业集团化管理

如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3 ”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。
“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。
“3” 建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、 融资资源集中管理系统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、 绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。
“2” 明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营， 通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。
“3” 解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。
通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。 明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。 确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。

7. 关于集团管控---管控准则与边界划分是怎样的

佐佳咨询公司认为管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等，在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的基本准则。为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。
1管控子功能-战略管控
集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。
在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持；
当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批； 集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等

当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门； 战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。
集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型），我们将在集团人力资源与企业文化管控的章节中详细论述。
2管控子功能-财务与审计管控
如果集团对分子公司管控属于典型的财务管控模式，在财务与审计管控子功能上，集团对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务稽查与审计权利；集团总部也不追求统一财务管理政策,但在可能的情况下集团可以为子公司财务管理体系建设提供专业服务。
当子公司的管控属于战略管控类型时，集团在财务与审计管控子功能处理原则是：统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）；亲自组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批； 对于重大投资型资本支出，由集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划 ；一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款 ；实施分级现金支出管理 ；审批并监督一切对外担保行为 ；集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合；财务总监外派等等。

运营管控模式下，集团采取集中式财务管理，财务管理权限基本集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利；一般情况子公司保留核算功能；部分集团甚至对子公司实施财务主管的外派制度。
3管控子功能-人力资源管控
集团人力资源管控是集团管控的重要子功能之一，它对集团在人力资源战略规划、外派人员与核心人才管理、业绩评价、薪酬激励、招聘与培训、员工职业生涯管理等功能上的运作模式与集分权关系进行原则性的界定
集团管控模式属于典型的财务管控模式时，集团人力资源管控的基本特点是：集团一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）；在人力资源政策上，集团不追求统一政策,有条件情况下集团人力资源部门会为子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务；部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不直接干预决策。
战略管控模式的集团人力资源管控特点是：子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制；集团总部组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行；人力资源战略与规划制定由集团组织、审批，分子公司执行 ；集团总部一般关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等。

运营管控模式下集团往往实施人力资源一体化管理：人力资源战略的制定、执行；人力资源管理制度的统一建设；稍微重要一点的人事决策权限几乎都在集团总部，分子公司几乎没有决策权（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）。
4管控子功能-集团企业文化
集团管控模式属于财务管控模式，集团对投资企业的文化建设不干涉；如有可能，可为文化体系建设提供专业服务。
战略管控模式下，集团一般统一组织企业文化体系建设，分子公司执行；由于不同业务单元战略模式的差异（尤其是非相关多元化战略），所以集团总部允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性以适应不同子公司战略模式的要求（如GE的多元文化对多元集团战略的适应）；但集团对其核心价值体系进行审批控制； 集团一般对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；集团还通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态

运营管控模式的企业文化体系建设执行由集团总部亲自操作，子公司参与 、配合；一般情况所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异（如一个迪斯尼、一个麦当劳的文化）； 企业文化活动的行动计划一般也是主要由集团统一组织制定、实施，分子公司配合、参与。
5管控子功能-集团风险管理
集团管控模式类型如果属于财务管控模式，集团对子公司的风险一般只关心投资收益风险； 对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；也可能通过参与子公司总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险。

战略管控模式的集团总部一般会组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行；经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；亲自执行重大风险的预控与处理；有可能在集团层面成立专职的风险管理部支持分子公司风险管理委员会运作。
运营管控的集团总部则亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；集团风险管理部门会对子公司的每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理。
6管控子功能-信息化管控
财务管控模式下的集团总部对权属企业的信息化体系建设不作干预；战略管控型的集团总部一般成立集团的信息管理部，统一管理整个集团的信息规划与实施；集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与；集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批后各分子公司方可执行实施；如果是运营管控则强调总部对信息化的更为集中的控制，集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动，子公司参与。

7管控子功能-供应链管控
当集团管控属于财务管控模式，由于母公司只关注投资收益，所以集团总部不参与子公司整个供应链的管理，集团总部有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务；
当采取战略管控模式后，集团总部统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链职能规划，分子公司执行，集团总部审批；集团总部组织推动供应链战略运营计划制定，子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；集团总部一般通过战略质询等管控手段，对供应链战略计划的执行实施控制 ；在部分企业，集团总部可能对某些职能作战略性关注，最常见的成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备。

运营管控模式的典型形态是：生产过程下放至子公司，集团总部主导供应链上具体的操作职能，如成立采购中心、研发中心、营销中心等。在这种模式下子公司基本属于成本中心的功能定位。
应当指出上述对管控准则与边界的划分只是按照三分法进行的理论形态总结。而在实战操作中并不是选择何种类型那么简单，设计管控模式要求我们对集团管控的子功能的基本准则进行战略表述，我们可以运用《管控准则与边界划分表》来对集团管控基本原则与边界进行描述。
案例：管控模式设计-《管控准则与边界划分表》（片段）
（资料来源：佐佳咨询集团管控案例库）

一、《战略投资管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
战略
规划 审批 • 组织、审批控股集团、产业集团、子公司战略规划 建议 在控股集团组织下，提议产业集团战略规划方案 建议 参与并提议自身战略规划文本
战略
监控 监控 组织开展控股集团层面季度经营计划监控；
召开年度战略检讨会议对战略实施监控 参与
监控 参加控股集团层面经营计划质询会及年度战略检讨会；
通过召开产业集团层面月度经营计划质询会对战略实施监控 参与 参加控股及产业集团层面经营计划质询会及控股年度战略检讨会；
通过内部月度经营计划监控内部战略实施
战略
调整 审批 控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议 建议
审核
执行 提出战略调整建议；
审核子公司战略调整建议；
执行战略调整措施； 执行 提出战略调整建议；
执行战略调整
对外投资项目管理 审批
组织 对外投资项目决策权限；
组织实施对外投资项目管理 配合 配合对外投资项目的推进 配合 配合对外投资项目的推进
股权投资管理 审批 集中行使股权投资决策权限 —— —— —— ——
内部技改项目 审批
监督 审批一定限额以上的技改投资，并对个实施情况进行监督；
备案产业集团自主决策内部技改投资方案 审批
审核
监督 对超过产业集团审批权限项目进行审核；
审批一定限额的技改投资，并对实施情况进行监督；
备案子公司自主决策内部技改投资方案 审批
执行 审批一定限额内的技改投资；
执行经审批的内部技改项目

二、《经营计划管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
经营计划编制 指导
审批 下达经营目标
指导产业集团编制年度经营计划；审批产业集团的年度经营计划 提案
执行 根据控股集团要求组织编制产业集团年度经营计划并呈报控股集团审批；指导下属子公司编制年度经营计划 提案
执行 根据控股集团年度整体经营计划编制公司年度经营计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准后的年度经营计划
经营计划监控 监督 对经营计划进行监控分析，确保年度经营计划不偏离控股集团总的年度经营计划 监督
参与 组织对年度经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团经营计划监控 执行
参与 对经营计划执行情况进行监控分析；
参与控股集团和产业集团的经营计划监控
经营计划调整 审批 控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议 建议
审核
执行 提出战略调整建议；
审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施 执行 提出战略调整建议；执行战略调整
经营成果考核 考核
奖惩 根据考核结果对产业集团进行奖惩；对产业集团下属子公司考核结果及奖惩方案进行审批 建议
申诉 对下属子公司的经营业绩进行考核并提出奖惩建议
可以就考核结果向控股集团提出申诉 申诉 可以就考核结果向控股集团提出申诉

三、《财务管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
核算标准制定 审批
监督 组织制定核算标准；审批核算标准；对核算标准的执行情况进行监督 提案
执行
监督 对核算标准提出相关建议；执行核算标准；监督下属子公司核算标准的执行情况 提案
执行 对核算标准提出相关建议；执行核算标准
预算管理 审批
监督 提出控股集团的整体预算计划和要求；指导产业集团编制预算；对预算执行情况进行监督和分析；审批预算调整的申请 审核
执行 组织产业集团的预算编制工作并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析 提案
执行 负责公司的预算编制工作并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
资金管理
收支计划管理 审批
监督 审批下属企业资金使用计划；
定期对下属企业资金使用状况进行监督 审核
提案
执行 组织编制产业集团的资金使用计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的资金使用计划 提案
执行 负责编制公司资金使用计划并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的资金使用计划
融资管理 审批
监督 审批下属企业融资计划；监督下属企业融资的使用情况并定期进行审计 提案
执行 编制公司融资计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的融资计划 提案
执行 负责编制公司融资计划并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的融资计划
现金管理 审批 审批本级的现金支出；本级现金日常管理 审批 审批本级的现金支出；
本级现金日常管理 审批 审批子公司现金支出；子公司现金日常管理
帐户管理 审批
审核 审批产业集团和子公司的帐户开立和撤销
汇总银行存款 审核
执行 审核子公司的帐户开立和撤销；上报银行存款 建议
执行 建议帐户开立和撤销；上报银行存款
担保管理 审批
监督 审批控股集团对子公司的担保；审批所有对外担保行为；监督对外担保的实施情况 审批 审批产业集团为控股子公司担保 执行 执行审批后担保
募集资金使用 —— —— 审批
执行 审批募集资金使用计划；
执行产业集团募集资金使用 执行 执行审批后的募集资金使用计划
税收管理 审批
指导
执行 审批产业集团及子公司纳税申报；指导开展税收筹划，政策宣贯；本地公司有控股集团统一纳税；指导汇算清缴和项目清算工作 审核
执行
指导 审核子公司进行纳税申报；指导下属子公司开展税务筹划，政策宣贯
组织汇算清缴和项目清算工作 执行 开展税务筹划，进行纳税申报；执行汇算清缴和项目清算工作
固定资产管理 审批 审批规模以上固定资产投资 审批
审核 审批子公司规模以上的固定资产投资；审核超出审批权限的固定资产投资，并上报至控股集团审批 审批 审批规模以下固定资产投资；规模以上固定资产投资报产业集团审核
会计报表管理 审阅
编制 审阅产业集团会计报表；汇总编制控股集团会计报表 审阅
编制 审阅子公司会计报表；
汇总编制产业集团会计报表 编制 编制子公司会计报表
财务审批 审批 本级管理费用、借款及销售费用；产业集团总经理的费用；产业集团及所属子公司一定限额或某类广告费用支出 审批 本级管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出；本地子公司总经理的费用 审批 子公司管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出
统计管理 审核
执行 审核汇总各类统计报表 审核
执行 审核汇总子公司统计数据 配合 配合提供相关数据
财务检查 组织
指导 组织开展财务检查；对财务检查进行指导 执行 按控股集团要求执行财务检查 配合 配合产业集团财务检查
应收账款管理 —— —— 监督
指导 建立相关管理制度并监督执行；对子公司应收账款管理进行指导 建议
执行 对应收账款管理提出建议；执行应收账款管理规定
存货管理 —— —— 监督
指导 建立相关管理制度并监督执行；对子公司存货管理进行指导 建议
执行 对存货管理提出建议；执行存货管理规定

三、《人力资源管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
人力资源规划 指导
审批
监督 指导产业集团及子公司制定人力资源规划；审批产业集团人力资源规划方案；对人力资源规划方案的实施过程进行监督 提案
执行 组织指导子公司开展人力资源规划；向控股集团提出产业集团人力资源规划方案；组织实施人力资源规划 提案
执行 向产业集团提出人力资源规划方案；实施人力资源规划
定岗定编管理 审批
监督 审批产业集团及子公司行政人员编制；监督人员编制的实施情况 提案
审核 建议本级行政人员编制；执行编制方案；审核子公司定岗定编方案 提案 建议行政人员编制；执行编制方案
招聘管理 组织 本部除总裁外所有岗位、产业集团中高级管理人员（部门副职以上级别）、子公司经营班子成员的招聘组织 组织
参与 产业集团其他人员的招聘组织；参与子公司中层副职及以上干部和中高级专业技术人员的招聘 组织 在编制范围内组织子公司中层（含部门副职）及以下人员的招聘
薪酬福利管理 审批
监督 制定集团公司统一的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在产业集团和子公司的实施情况；审核产业集团的薪酬发放
审批产业集团及子公司薪酬调整 提案
执行
审核 执行集团公司制定的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在子公司的实施情况；审核子公司的薪酬发放；提出薪酬调整建议
审核子公司薪酬调整 提案
执行 执行集团公司统一的薪酬政策和制度
提出薪酬调整建议
绩效管理 审批
监督
备案 建立绩效管理体系并实施；指导产业集团和子公司推行绩效管理；审批产业集团及子公司经营班子的考核结果；备案相关人员考核结果及其应用 审批
执行
监督
在控股集团指导下建立绩效管理体系并实施；
指导子公司推行绩效管理；审核/审批子公司中层副职以上人员的考核结果 提案
执行 在控股集团及产业集团的指导下建立绩效管理体系并实施
培训管理 指导
执行
备案 制定控股集团培训计划并实施；
指导产业集团和子公司的培训工作；备案产业集团培训计划；审核及备案在职外训 指导
执行
备案 制定产业集团培训计划并实施；指导子公司的培训工作；备案子公司培训计划 提案
执行 制定子公司培训计划并实施；培训计划上报至产业集团备案；参加控股及产业集团组织的相关培训
干部招聘及任免 建议
审批
备案 提名产业集团经营班子及本级部门负责人人选；
考察审批产业集团中层以上及子公司经营班子任免；子公司中层以上干部任免备案 建议
审核 向控股集团推荐子公司经营班子及本级中层干部任免；为干部任免提供决策参考意见；审核子公司中层干部的任免 建议
审批 审批子公司中基层干部人选；为子公司的干部任免提供决策参考意见
后备干部管理 执行
备案 控股集团本级中层副职以上岗位、产业集团中层以上岗位以及子公司经营班子后备干部的甄选和培养；备案产业集团后备干部 执行
备案 产业集团负责子公司中层岗位后备干部的甄选和培养；备案子公司后备干部 执行 子公司中层以下基层干部由子公司负责甄选和培养

四、《稽查审计管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
专项财务审计 审计 制定财务审计计划并执行；针对审计结果提出相关建议或报告 配合 配合控股集团的审计；执行审计整改建议 配合 配合控股集团的审计；执行审计整改建议
工程审计（非房产工程） 审计 组织相关部门开展工程审计；提出审计结果 配合 配合控股集团审计 配合 配合控股集团审计
离任审计 审计 组织相关部门开展工程审计；提出审计结果 配合 配合控股集团的审计 配合 配合控股集团的审计
重大经营异常审计 审计 组织相关部门开展工程审计；
提出审计结果 配合 配合控股集团审计 配合 配合控股集团的审计
企业管理评审 评审 组织开展管理评审
提出整改建议 配合 配合管理评审工作；执行整改建议 配合 配合管理评审工作；执行整改建议
稽查工作 稽查 组织开展稽查工作；提出整改或处理建议 配合 配合稽查工作开展
执行处理建议 配合 配合稽查工作开展；执行处理建议
招标监督 监督 对招标过程进行监管 监督 对子公司招标过程进行监管 —— ——

五《企业文化管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
企业文化规划 组织 制定企业文化规划；
统一构建集团企业文化 审核
执行 制定企业文化工作计划并执行；
审核子公司企业文化工作计划 执行 制定企业文化工作计划并执行
企业文化活动实施 组织
审批 组织全集团企业文化创建活动的开展；指导审批产业集团和子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况 组织
审核 组织执行控股集团统一的企业文化创建活动；指导审核子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况；建议开展企业文化相关活动 配合
执行 配合开展企业文化创建活动；开展企业文化相关活动
企业文化评估 组织 统一组织企业文化实施效果进行评估 配合 配合对企业文化实施效果的评估 配合 配合对企业文化实施效果的评估
对内宣传工作 组织
监督 组织内部刊物的出刊；通过网站等媒介统一宣传；对产业集团及子公司的宣传进行监督检查 执行
监督 根据控股集团统一要求进行内部宣传；对子公司的宣传进行监督检查 执行 根据控股集团及产业集团统一要求进行内部宣传

六、《公共关系与品牌管控准则与边界划分表》
控股集团 产业集团 子公司
边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则
公共关系维护 审批
指导
执行 控股集团层面的对外接待组织与协调；对外公关支持及资源配置；审批产业集团重大公关活动方案 审批
指导
执行 产业集团层面的对外接待组织与协调；对外公关支持及资源配置；
审批/审核子公司重大公关活动方案 执行
参与 子公司层面的对外接待组织与协调
危机公关处理 组织 统一组织应对重大突发事件、危机公关等事务 参与 参与应对重大突发事件、危机公关等事务 参与 参与应对重大突发事件、危机公关等事务
公司对外形象宣传 审批
执行 审批产业集团的对外宣传；
执行公司对外宣传工作 审核权
执行权 审核产业集团及子公司对外宣传；
执行产业集团对外宣传工作 执行 执行对外宣传
公司品牌管理 审核
执行 制定公司品牌管理标准；
制定控股集团公司品牌宣传方案并实施；
产业集团及子公司品牌宣传合规性检查；
并购企业品牌整合方案策划与实施监督 审核
指导
执行 制定产业集团品牌宣传方案并上报审核；实施品牌宣传方案；子公司宣传方案合规性监督与审核 提案
执行 制定子公司宣传方案并上报审核；
实施宣传方案

8. 用友ERP财务软件如何进行用户管理和权限设置

用户管理包括用户的增加、删除、修改等内容。

示例：

设置操作员，分配账套主管 为××科技公司 001 账套设置 001 号操作员王二，口令为 1，所属部门为 财务部，分配账套主管角色。

操作步骤：

①以系统管理员的身份注册进入“系统管理”窗口。

②选择“权限”菜单，则显示出【角色】、【用户】和【权限】三个子菜 单。单击【权限→用户】，进入“用户管理”窗口。

③单击【增加】按钮，打开“增加用户”对话框。输入用 户信息，并在所属角色中选中账套主管角色。

④如果要修改用户信息，单击【修改】按钮，打开“修改用户信息”对话 框。已使用过的用户只能修改口令、所属部门、E-mail、手机号和所属用户等 信息。

⑤如果需要暂时停止使用该用户，则可以单击“注销当前用户”按钮，之 后，该按钮会变为“启用当前用户”。

权限管理分为三个层次： 第一层次，功能级权限管理。 第二层次，数据级权限管理。

示例：

赋予操作员李四出纳权限。

操作步骤：

①以系统管理员身份注册进入系统管理，单击【权限→权限】，打开“操 作员权限”对话框。

②从左侧的列表中选择要分配权限的操作员“张三”，从右上角账套下拉 列表中选 择其所属的 111 账套，将左侧的“账套主管”前打“√”，在弹出的确认 对话框中单击【是】，操作员李盈即拥有 111 账套中所有子系统的操作权限。

③从左侧的列表中选择要分配权限的操作员“李四”，单击【修改】按钮， 打开“增加和调整权限”对话框，选择总账模块中的出纳权限后确定即可。