集团二层次企业

A. 企业集团是什么意思有什么特征与类型

企业集团是具有独立法人资格的有限责任公司。那么你对企业集团了解多少呢?以下是由我整理关于什么是企业集团，希望大家喜欢!

企业集团的介绍
《 公司法 》中并没有“集团”一说。只有有限责任公司和股份有限公司的提法。有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。

“集团”是“集团公司”的俗称，比如“海尔集团”，全称肯定是“海尔集团有限公司”或“海尔集团股份有限公司”。所谓“集团公司”，在我国是指投资多个子公司的企业。当然，通常大家也把有控股关系的母公司和他的子公司都称为“××集团”企业。 集团不一定是企业，也就是说可以是事业单位，比如有的省市的广电集团，其英文名只写到GROUP，而没有CO. 如果是严格的公司，《公司法》规定一定要标注公司字样。例子：福建省广播电视集团。当然，也有公司制的广电集团，比如上广电。不一而足，只是一时想起的，可能还有其他反例。
企业集团的特征
(一)企业集团的概念。所谓企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组成的经济联合体。

(二)法律特征。

1、是由两个以上企业组成;

2、是非法人的企业联合体;

3、必须注册登记;

4、各成员企业具有独立的法人地位;

5、集团管理机构是由各成员企业依据集团章程协商成立的管理机构，一般称为理事会，管理机构的管理活动，是建立在股权控制和合同约定的基础上，由支配企业行使其民事权利或者成员企业自愿限制、放弃自己的部分权力和独立性而实现与他人联合所形成的一种经济关系;

6、集团内部依据集团章程实行统一管理，即企业集团的管理机构或支配企业对集团所属成员企业的生产经营活动实行统一指挥、指导和协调;

7、企业集团内各成员加入集团后，并不丧失法人的独立性，而只是在一定程度上丧失了经营管理的独立性，成员企业作为独立纳税人的性质不变，各成员的法人地位是平等的，以充分协商为原则;

8、不能形成产业或行业垄断。

(三)企业集团成员的法律联结形式。一般来说，企业集团中各成员企业间的法律联结形式有3种：

1、占主导地位的是集团公司与子公司之间的股权占有关系;

2、合同形式的联结;

3、合伙、参股形式的联结，仅是合伙、参股关系还不能构成集团，要成为集团成员，必须与集团公司达成统一管理协议或承认集团章程(实际也是协议)。

(四)企业集团的分类。企业集团，一般分为两种。一种是协作型联合企业集团，集团内所有企业是平等的。集团是由商业目的而结合并统一管理的企业所组成;另一种是从属型联合企业集团，集团中有一个母公司(支配公司，也称集团公司)，其他为从属公司或为关联公司(合伙、参股、合同联结)。在从属型联合企业集团中，集团成员可分为4个层次：第一个层次——集团公司(也称核心企业，法律地位为母公司，公司内部有若干分公司或分厂);第二个层次——子公司(也称核心层、紧密层，与集团公司是母子关系);第三个层次——参股、合股。

二、关于集团公司

(一)集团公司的概念。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

(二)法律特征。

1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。

2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。

3、是混合型控股公司。除 对子 公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。

4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。

6、会计制度：⑴母公司必须制作集团结算 报告 ，必须制备集团合并会计报表;⑵合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;⑶纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。

7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。

一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。

其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。

母公司对子公司：⑴制定统一的发展战略和长期规划;⑵生产能力的扩大或开拓新经营领域;⑶产权转让和兼并其他公司;⑷子公司董事长和董事的选派。8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。
企业集团的区别与联系
(一)法律地位不同。企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。

(二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。

(三)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。

(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。

(五)管理的原则和依据不同。企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定;集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务;集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。

(六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。

这里需要特别指出的是中国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本原则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。
企业集团的类型
(一)

1、大型生产联合公司。它是由许多生产同类商品的企业或者是由在生产上有密切联系的一些企业相互联合而组成的一个庞大的企业组织。大型生产联合公司的特点是：以骨干厂为核心或以生产名优产品的企业为龙头，周围聚集了一大批企业，形成一个庞大的专业协作网;核心企业与成员企业之间的业务关系表现为垂直的纵向关系;拥有先进的技术设备、大量的科技人才和雄厚的资金。

2、大型综合经营联合公司。它是把不同部门中的许多企业联系在一起，并以其中实力最雄厚的大企业为核心而形成的多种企业集团。它的特点是：参加大型综合经营联合公司的成员企业，可以是生产不同类别产品的企业;成员企业既可以是工业和交通运输部门的生产性企业，也可以是贸易公司、宾馆、饭店等非生产性企业。

3、金融信托投资公司。它是指金融机构与生产经营企业的联营。

(二)

国外企业集团基本上由控股和被控股关系的母公司和子公司组成，其联系的纽带是投资。美国企业集团和概念仅指由处于同一管理部门控制之下的若干家公司所组成的利益集团，权力核心通常是商业银行或附属。日本的企业集团主要指多数企业相互保持独立性并相互持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体。德国的企业集团主要指以一个大企业为核心，通过控股、持股控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的财团;其特点是核心企业均高有董事会和权力很大的监事会，核心企业通过派遣监事、董事，以垂直控制的方式控制整个企业系统。我国存在着多种组成形式的企业集团，如产销关系或科工贸一条龙所形成的企业集团、“六统一”的企业集团、行政性关系所形成的企业集团，以及以产权关系所形成的企业集团。

1、由产供销关系形成的企业集团，指各成员企业之间通过建立有比较固定的供货与销货、生产与销售关系所形成的企业群体。其中，各成员企业仍然是独立的法人，在财务和经营政策上各自独立、企业与企业之间不存在严格意义上的产权控制与被控制关系。所以，这是一种松散的企业集团。

2、科工贸企业集团，指由各成员企业科研、生产与销售之间的联系而结成的企业群体。集团内的各成员企业都是独立的法人，虽然在生产技术、销售等方面存在着密切的联系，但却没有直接的经济利益关系。

3、“六统一”企业集团，指在个业集团内部各成员企业中，实行人财物产供销六个统一而形成的集团。其中，各成员企业丧失法人资格，只是作为企业集团内部的一个核算单位。所以，“六统一”企业集团实际上则是一个企业。

4、在以产权关系所形成的企业集团中，核心企业拥有其他成员企业50%以上的股权，处于控制地位;企业集团内的其他企业则处于被控制的地位，形成了母、子公司关系。母公司的经营决策与子公司的经营成果相互影响。母公司和子公司均是独立的法人，只是经济上已融为一体。

从合并会计报表的角度看，产供销关系或科工贸关系所形成的企业集团、“六统一”企业集团均不存在编制合并会计报表的问题，只有以产权关系所形成的企业集团，才需由母公司编制合并会计报表。

B. 集团下面二层次企业是子公司吗

这个要看次企业的类型，如果不是独立法人，就是分公司。如果是独立法人，就是子公司。

C. 国企的二级单位是什么意思

一、央企的二级单位可能是央企，也可能是国企。例如中国海外集团有限公司和中国海外发展有限公司都是中国建筑集团的二级单位，但这两个企业还是央企；中交西安筑路机械有限公司是中国交建的二级单位，但他不是央企。

二、所谓国企就是国有企业，即由政府投资或控制的企业，控股权归属国有资本。其中的由中央政府控制监管的国有企业就称央企；而由地方政府控制监管的国有企业就称地方国企。中央所属国有企业和地方所属国有企业统称国企。因此，国企是一个相对较大的概念，央企是国企的一种。

三、如果一个人说在央企工作，那他的意思不一定是在央企总部，也有可能在分部或其他部门。

(3)集团二层次企业扩展阅读

一、广义的中央企业包括三类：

1、是由国务院国资委管理的中央企业，从经济作用上分为提供公共产品的，如军工、电信；提供自然垄断产品的，如石油；提供竞争性产品的，如一般工业、建筑、贸易。

2、是由财政部、中央汇金公司管理的中央企业，属于金融行业，如中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行、国家开发银行、中国进出口银行、中国农业发展银行、中国人寿保险集团、中国人民保险集团、中国太平保险集团、中国出口信用保险公司等。

3、是由国务院其他部门或群众团体管理的中央企业，属于烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业，如中国邮政集团公司、中国出版集团公司、中国供销集团有限公司、中国国际电视总公司、中国烟草总公司等。

二、狭义的中央企业：

通常指由国务院国资委监督管理的中央企业。相对于其他一些国家来讲，中国国务院国资委监管的范围是比较窄的。

三、特别指出，在我国除了广义和狭义定义的中央企业外，对于在国家社会经济发展过程中所承担的责任较为特殊的中央企业，则归国务院直属管理，属于正部级。

D. 什么叫一二三级公司组织架构

一级是指集团公司总部的战略层面，包括职能管理和专业管理部门 ；二级是指区域公司的管理水平，包括与总部相对应的部门 ；第三层次是当地公司、高管层和高管部门。
拓展资料
1、三级组织结构图是将高层、中层和基层以组织的形式体现在结构图中，如公司层面、车间层面和团队层面。组织结构图是组织结构的直观反映。它是显示员工、职称和群体之间关系最常见的图表。它生动地反映了每个组织和岗位的上下左右关系。组织结构图是从上到下的组织结构图，可以自动添加垂直的组织单位，并以图标列表的形式显示。它以图形的形式直观地显示了组织单位之间的相关性。通过组织结构图，您可以直接查看组织单位的详细信息，以及与组织结构相关的职位和人员信息。
2、组织结构是企业过程运作、部门设置和职能规划最基本的结构基础。常见的组织结构形式有集中式、分散式、线性和矩阵式。组织结构是指一个组织的整体结构。它是企业内部在企业管理需求、控制定位、管理模式、业务特点等诸多因素影响下组织资源、构建流程、开展业务、实施管理的基本要素。 《企业内部控制运用指引第1号—组织架构》指出，组织结构是指企业为明确董事会的机构设置、职责权限、人员配备、工作程序和相关要求而进行的制度安排，监事会、管理层及企业内部各级依照国家有关法律、法规、股东会决议和公司章程的规定，结合企业的实际情况。
3、组织结构的设计不是任意的，而是要有必要的理论基础。这里组织结构设计的主要出发点是组织的权变理论。Kast & Rosenzweig(1985)讨论了组织的权变理论——组织由子系统组成，并被可识别的边界及其环境系统划分。权变观不仅探索和理解组织与环境之间的关系，而且分析子系统内部和子系统之间的关系，从而获得变化因素的关系模式或构成。它强调组织的多变特征，试图研究组织在变化的条件和特殊的情况下如何进行经营管理。各种权变观点的最终目的是提出最适合具体情况的组织结构设计和管理活动。 权变理论的核心问题是探讨“什么是匹配”，即组织结构设计的“偶然性变量”是什么，以及如何干预组织结构设计。

E. 　地勘单位重组的几种基本形式

一、合并

将两个或两个以上地勘单位成建制地合并成一个新的地勘单位，原地勘单位的法人地位予以取消。如河北保定将原六队、十三队、实验室三个单位重组成保定地质工程勘察院，就属于这种形式。在经济转型期，地勘单位（企业）间的合并、重组没有行政力量参与是不现实的，尤其是在存量盘活上，同一所有制、同一部门内部的产权划转具有操作简便、发挥空间大、技巧性强、交易成本低、无需支付现金等特点。但是，重组后的地勘单位应该结合新的经济增长点的选择，将所属二级单位按性质相近的原则进行合并，如将工勘、矿业和多种经营企业（网点）进行合并，以求规模效益。同时，必须正确把握集权与分权的度，处理好与所属企业（经营单位）的经济关系，努力做到“管而不死”，“活而不乱”，充分调动各方面的积极性和创造性，提高经济效益。第一，地勘单位与企业之间的关系，是母子公司之间的关系，是投资与被投资的关系，因而大队对它们也就拥有完全的财产权（包括资产管理权、资产处分权、资产收益权、经营者任免权等投资者的权利），队属各企业则拥有相应的生产经营自主权。第二，凡涉及队属企业产权变动的事项如资产的处分、联营、兼并、对外投资（或接受投资）等，以及资金借贷和财产担保等事项，一律由大队集权控制，队属企业无权处置，它主要按照法定经营范围相对独立地从事生产经营和管理活动，确保资产的保值和增值。第三，大队这一级主要从事并负责资产（资本）经营活动，对省厅负责；大队是资产管理中心、筹资与投资中心以及利润中心；同时做好专业管理和协调、服务工作。而队属企业（经营单位）则主要从事生产经营活动，包括承揽业务、组织生产（施工）、抓好企业管理工作，对大队负责；队属企业是成本中心。

合并后的地勘单位虽然不能一步转变为企业，但地勘单位原有功能要做相应的改变。要逐步建立起适应市场竞争机制的管理体系，把体制创新与管理创新作为一个系统工程来抓，因地制宜地规范地勘单位的组织结构和管理行为。

二、托管

托管是指产权所有者通过法律形式将所属企业和地勘单位经营管理权交由职业性的具有较强经营管理能力并能承担风险的法人（企业、事业或社团法人）或自然人有偿经营，以明晰企业所有者、经营者和生产者的责权利关系。如黑龙江地矿局齐齐哈尔三所托管一水便是成功的例子。要搞好托管，首先，要建立公开、公平、公正的竞争机制，通过委托方指定法人或自然人为受托主体，或通过公开招标确定受托主体，建立起推荐、自荐、考核、竞争等一整套完整的机制，以确定最佳的受托主体，特别是要注意发挥名人效应；其次要配备好领导班子；第三，关键是移植先进单位的制度和机制，贫困地勘单位之所以贫困，主要是观念落后，机制不行。

与合并相比，工作难度要小的多，职工的思想工作也比较容易做，特别是优势地勘单位对托管地勘单位的市场前景、扭亏增盈的把握性不大，不愿意背包袱时，可先试行托管，待与托管方、委托方等有关部门磨合好以后，再实施兼并、重组便显得水到渠成。因此，托管不失为一种很好的过渡形式，各省局应积极探索，给受托方以充分的自主权，建立相应的激励机制和约束机制，对被委托企业过去欠局的贷款可转做资本金投入，并在经济允许情况下，给予必要的增量扶持，以达到激活被托管企业的目的。

三、分立

分立又称裂变。即一个城市几个地勘单位进行重组后，将资产向优势产业、骨干企业集中，并按照“一业为主，多业并举”的思路，将几个单位的项目按产业关联的原则进行梳理、集中，并按照生产力水平，将工勘业、矿业和多种经营分期分批从母体中独立为企业，分流余下来的职工保留事业单位体制，即，在地勘单位实行“一体两制”，逐步过渡到“大企业”、“小事业”，直至全部企业化。

在分立过程中，要特别注意转企与建立现代企业制度有机结合，生产力水平较高的二级单位，可以进行股份公司或有限责任公司试点，小的企业、网点则应大胆地推行股份合作制，地勘单位对新建股份公司或有限责任公司以投资者身份出现，享有投资者权利和责任，这种形式可概括为“一体多制”，既有企业性质，又有事业性质，还有现代企业制度成分。

分立这种形式处理好了，既可以充分利用国家对事业单位的优惠政策，又可以充分吸收市场经济成熟的经验，比较容易操作；但处理不好，事企混合不利于经营机制的转换，容易助长依附国家的心理状态，不利于地勘单位的企业化。

四、组建地区性企业集团

对地勘单位相对集中的地区，如黑龙江齐齐哈尔地区、贵州遵义地区、广西柳州地区等可以探讨组建地区性企业集团。这些地区单位集中、产业关联度高；技术门类较齐全，专业配套相对合理；生产基地和生活基地比较完备；可最大限度地降低重组成本；广大干部群众认识比较统一，重组不会产生大的波动。这些地区地勘单位的重组及改制，对一个局的战略性结构调整具有重大的推动意义。企业集团这种组织形式在理论和实践上有几点值得重视和关注。第一，企业集团具有多法人联合体的性质，股权联结为基础的多层次性，核心企业或母公司的主导性和成员企业的平等互利性是它的基本特征。第二，企业集团组织形式具有灵活性和某种边界的不确定性。企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和协作层组成。各层次企业一方面由股权和共同商定的规章联结起来，具有统一性和稳定性；另一方面，彼此都是独立法人，并不存在行政隶属关系，按集团发展目标和规划独立经营，又有很大的灵活性。从而一方面利用了市场协调，减少了行政协调，降低了企业管理成本；另一方面，集团中母公司可以通过控股、人事参与等形式决定公司经营方针，又是在市场协调中利用了行政协调，降低了市场交易费用。第三，企业集团这种组织形式，可以在一个地区代替一部分省局级管理职能。这类地区性企业集团如果由一名主要副局长兼任董事长或总经理，可以迅速地决策，有利于抓住市场机遇；有利于加快地勘局整体企业化步伐。

组建和壮大这种类型的地区性企业集团，关键要抓好以下几点：①迅速壮大核心企业。任何一个企业集团都必须有一个实力强大、功能齐全的集团核心，要采取资本金注入、行政划拨等多种方式，壮大核心企业的实力。各地勘单位也要通过制定发展战略，理清发展思路。②理顺产权关系，建立母子公司体制。规范化的企业集团是指：以资本联结为主要纽带，以母子公司为主体，由多个法人企业组成的联合体。也就是说，企业集团可以有多种联结纽带，如资本的、资金的、产品的、技术的、经营的、市场网络的、管理的、人事的纽带等，这些诸多纽带都是客观存在的，但资本纽带是最主要的。要集中精力抓好部门国有资本营运体系的建立，建立“地矿部门国有资本运营决策会议”制度，加快地域关联的结构调整和资产重组，在公益性、商业性地质工作分体运行的同时，完成地勘单位经营性和非经营性资产的剥离，以经营性资产为基础，组建地区性企业集团。与此同时，企业化程度较高的省局，也要不失时机地组建以局为单元的地区性集团公司，如上海、广东、天津、北京、宁夏、海南地勘局。最近，上海地勘局以局本部为主组建上海地质矿产（集团）有限公司的做法值得借鉴，他们的做法是：①建立并实行产权关系的管理。集团公司作为核心企业（母公司），以资产为纽带，地勘企业设立为全资子公司，形成母子型企业集团。②确立国有资产双层运营的管理体制。集团公司对子公司实行资产经营责任制。根据“统一决策、整体协调、分散运行、多元经营”的原则，将国有资产的运营管理分为两个层次。第一层次：集团公司是资源配置中心和国有资产经营决策中心，运用经济手段，专门从事产权运营并通过资产来管理企业。第二层次：子公司是利润中心和国有资产运营中心，具有企业法人资格、负有组织生产经营活动的职责、自主经营、自负盈亏、依法独立承担民事责任。③规范法人治理机构。集团公司实行董事会负责制、总裁聘任制、经营决策和管理人员专职制。另设体内外结合的监事会，行使对集团公司资产运行的监督权。④本着“精简、高效、实用”与小机构、少层次、高效率的原则，进行组织结构调整。

F. 集团公司有什么特点

法律分析：集团公司的特点是：一、集团是为了一定的目的组织起来共同行动的团体。二、集团公司由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。三、集团公司必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业。

法律依据：《中华人民共和国公司法》 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。

G. 集团如何管理二级公司

这其实就是一个集团管控的问题，建议你去华彩咨询集团的网站上看看就知道了。我摘抄了些核心观点，你看看。
迄今为止，很多公司都意识到集团总部对子公司必须进行管控。社会上现在一说集团管控，必定是有个管控模式，财务管控型，战略管控型，操作管控型。其实这是错的，集团公司对子公司的管控没这么简单。它是一个严密的体系。所谓财务管控型，就是甩手大掌柜；战略管控型，就是抓大放小；操作管控型，就是一竿子捅到底。但它是个内部标准，在不同集团之间没有可比性。
华彩的集团管控体系是管控体系再加管控子体系。管控体系就是治理加控制加宏观管理。母公司对子公司的管控：第一，治理的管控。如何形成一套保护出资人利益的一套制度，这就叫治理。比如说对子公司进行投资之后，有较为完善的制度对子公司进行计划、监督。第二，进行控制。控制是基于治理的，没有治理就没有控制，否则便没有对子公司延伸权利的法理基础。那么何为控制？就是母公司拥有了子公司的治理权后，在董事会拥有话语权后，把制度输出到子公司中。使子公司按照制度运作，这便达到了对子公司控制的目的。第三，宏观管理。就是用额外的给予利益，使子公司更加忠诚，创造更多的效益。所以华彩管理咨询的整个管控，简单地说，就是治理加控制加宏观管理，构成这么一个体系。
华彩的管控体系由多个管控子体系复合而成。管理类的有战略管控体系、财务管控体系、人力资源管控体系、文化管控体系，这些都是必有管控。业务类的有研发管控体系、营销管控体系、品牌管控体系、制造管控体系、联盟管控体系、供应链管控体系，这些是或有管控。辅助类的有审计管控体系、信息管控体系、风险管控体系，这些属于随环境而变的补偿性管控，和法律监管环境的好坏成反比，子公司越有问题越管的厉害，反则反之。
集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计。
1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。
2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。
3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。
5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。
预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等。
规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向。
业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求。
预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理。
绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。
6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。
内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是集团公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们集团公司获得信息来服务的。
7、风险管理体系—集团公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，集团公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。
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★首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理，治理导向、管控体系的设计及运作；集团公司宏观调控与价值创造；注重事前事后控制的控制体系；）；
★首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链，国际化、联盟等管控）作为集团管控重要组成部分；
★首创把企业文化表达在管理体系，制度与流程中的集团管理型企业文化体系。

H. 企业的集团管控分几个层次

一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主政府，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。
二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。