集团金融业务管理

㈠ 金融服务与管理就业方向

如下：

金融服务与管理专业毕业生，就业去向一般是金融行业，像商业银行、证券公司、期货公司、保险公司、资产管理公司等。

主要可以从事很多工作，银行常见的岗位有客户经理、理财经理、投资顾问、柜员等，当然还有各种理财规划师、证券投资分析师、理财产品推销员、保险业务员，做市场是最难的，压力大，但是前景也是不错的。

金融服务与管理专业学习

金融服务与管理专业，对学生的整体要求是很高的，必须了解地方金融产业政策，紧密联系市场，将理论与实践工作相结合，把人才培养与社会服务相结合。

金融服务也很注重团队合作与管理，金融行业的人才培养模式是团队式的，所以管理学是重点学习的内容；实践部分，主要了解岗位职责、进行跟岗、顶岗实习，逐步培养学生独立工作的能力。

在积累了一定的经验后，加强了金融知识的培训和学习，可以独立做投资分析、报表分析和个人理财，这样发展前景会更好。

㈡ 企业集团财务公司财务管理试行办法

第一条为了加强企业集团财务公司的财务管理，根据国家有关规定，制定本试行办法。第二条本试行办法适用国内企业集团财务公司（以下简称财务公司）。第三条财务公司是办理企业集团内部各成员单位金融业务的非银行金融机构。财务公司依照国家法律，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，并照章纳税。
财务公司应按国家有关规定取得法人资格。第四条公司财务管理的基本任务是：认真执行国家的财经政策和法纪，加强核算，改善经营管理，不断提高资金使用效益，并保证财产、资金的安全和增值。第五条财务公司财务管理的范围是：
一、资本金管理及其他信贷资金管理；
二、资产的监督和管理；
三、财务收入管理；
四、成本、费用及营业外支出管理；
五、损益和损益的分配；
六、资金和财产的余缺管理；
七、其他财务管理。第六条财务公司应加强财务管理，支持财会人员工作，认真执行国家政策、法规、遵守财经纪律。第七条财务公司隶属于集团公司，行政上受集团公司的直接领导。
财务公司应在中国人民银行批准的业务范围内从事经营活动，在业务上受中国人民银行的领导、管理、协调、监督和稽核。
财务公司的财务管理工作纳入企业集团财务管理范畴，由集团公司统一对口同级财政部门。第八条财务公司应根据年度信贷计划和上年财务计划的完成情况，考虑影响本年财务收支的新情况，编制财务计划，报经上级有关部门批准后执行。
财务计划由财务收入、财务支出、损益及其分配三个部分组成。第九条财务公司的财务收入包括营业收入、金融机构往来收入、投资收益、营业外收入及其他收入。各项财务收入必须按规定正确计算，合理收取，认真复核，全部入帐，保证损益的真实性。不得任意提高或降低利率、手续费等收费标准，也不得将财务收入截留、挪用或作其他帐务处理。第十条财务公司的成本管理是财务管理的重要内容。对成本的管理，财务公司应比照财政部《关于印发＜国营金融、保险企业成本管理办法＞的通知》规定执行，重视成本核算，加强成本管理，努力降低成本。第十一条财务公司应建立呆帐准备金，具体管理办法比照财政部《关于国家专业银行建立贷款呆帐准备金的暂行规定》执行。第十二条财务公司应加强营业外支出管理。营业外支出包括：离退休退职金、丧葬抚恤金、长休人员支出、职工待业保险金、灾害事故损失支出、提存呆帐准备金、其他营业外支出等。第十三条财务公司的营业收入、金融机构往来收入、投资收益、营业外收入及其他收入减去营业税、城建税、教育费附加、营业支出、金融机构往来支出、经营管理费、营业外支出后的净额为财务公司损益。第十四条财务公司实现的利润按“先税后分”原则进行分配。具体的利润分配体制由企业集团公司商同级财政部门核定。第十五条财务公司应按缴纳所得税后利润的20％提取公积金。
财务公司在提取公积金后，经投资者协商，并报同级财政部门批准后，可提取一定的公益金。公益金按集团公司内企业人均奖金、福利水平掌握。第十六条由集团公司拨款、投资形成的财务公司的资本金，其分得红利应由集团公司商同级财政部门后处理。第十七条财务公司对投资者的资本金只能分配红利，不得提取利息。第十八条凡因经营不善造成的财务公司亏损，同级财政部门不予弥补，由财务公司用以前年度提存的公积金弥补，不足部分由以后年度利润弥补，但最多不得超过三年。仍有不足的，由以后年度提取公积金弥补。第十九条财务公司公益金的使用原则是：先提后用，以丰补欠，不准超支。奖金的发放，应按国家有关规定执行。第二十条财务公司的固定资产和低值易耗品必须建立帐册，做到有帐有卡，帐实相符，保证财产的完整。对固定资产的管理，财务公司应比照财政部《关于印发＜国营商贸金融企业固定资产折旧办法＞的通知》和《关于贯彻＜国营商贸金融企业固定资产折旧办法＞有关问题的补充通知》等规定执行。第二十一条财务公司的资金和财产如发生余缺，必须查明情况，分清性质，按有关规定处理。第二十二条财务公司的记帐原则比照银行现行财务会计管理办法执行。

㈢ 中油资本的投资价值分析

大家在购买股票的时候，通常都会知道中油资本这一支股票，而且对于这样的一只股票来说，的确有许多人，他们都会想要去大量的购买。因为这样这支股票给他们带来非常多的一面，而且许多人他们在购买这只股票的时候也会发现这只股票的行情发展的也是十分的好的。能够让自己在市场上取得更大的进步，并且对于这样的一种行情发展来说也是十分的凶猛，让我们感觉到这样的一种趋势，的确对于我们投资股票来说是十分有帮助的。
前景是非常的不错的：
但是面对这样一种情况，我们可以发现，如果这样的一种趋势一直持续下去的话，也会出现一系列的问题。因为毕竟对于这样的一种动荡的市场行情来说，如果总是持续增长的话，也让我们感觉到这样的一支股票，是不是会出现各种各样的问题，让我们感觉有可能会产生赔本儿，或者是其他的一些会威胁到我们资金安全的状况。对于这样的一个股票来说，我们可以发现的确在收入的时候，净利润已经达到了非常高的一个百分点。
能够帮助我们持续发展:
而且对于这样一支股票来说，在出资的时候已经非常的迅速了。而且让许多人他们在购买这只股票的时候，感觉到这只股票能够让他们得到充分的提升的同时，也能够对于市场行情的动荡来说有一个稳步的做法。毕竟我们可以通过这样的一种市场环节的推断，发现中油资本这支股票的发展前景也是十分的不错的。
而且能够让这样的一只股票在市场上持续发展，也是有一些股票公司，他们想要打造一支非常有潜力的股票的最重要的一步。因为对于重要的一支股票来说，能够在市场上进行稳定发展，的确是非常的不容易的，所以根据这样的一只股票发展到今天这个地步，也是进行了一系列的考究。
【拓展资料】
中国石油集团资本有限责任公司（简称中油资本）正式成立。中油资本是集团公司金融业务管理的专业化公司，是集团公司金融业务整合、金融股权投资、金融资产管理和监督、金融风险管控的平台。公司成立有利于优化整合金融业务资源，统一风险控制制度体系，充分发挥产融结合优势，促进资产和资本双重增值，进一步提升助力主业服务保障能力和市场竞争实力。
集团公司党组成员、总会计师刘跃珍出席中油资本成立大会并讲话。刘跃珍指出，成立中油资本是集团公司全面深化改革、完善金融业务管理体制、促进金融业务稳健发展的重大举措，是建设世界一流综合性国际能源公司的战略需要，标志着集团公司金融业务进入新的发展阶段。中油资本要坚持专业化管理、市场化运作、特色化服务、协同化发展方向，强化产融结合、融融协同，提高资本运作能力，充分发挥综合化金融管理平台作用，全面释放改革红利，努力把金融业务打造成为集团公司价值创造的重要力量和新的效益增长点，打造具有核心竞争力和可持续发展的多金融资产型上市公司。
对于中油资本下一步发展，刘跃珍提出五点要求。准确把握职能定位，抓紧完成公司组建和业务整合上市；坚持特色化服务，深化产融结合差异化发展；坚持市场化运作，建立科学合理的激励约束机制；坚持协同化发展，确保集团公司整体价值最大化；落实全面从严治党要求，为金融业务健康发展提供坚强政治保证。

㈣ 中国中信集团公司的金融业务

中信集团拥有银行、证券、信托、保险、基金、资产管理、期货
等门类齐全的金融业务，金融综合服务优势明显，具有较强的品牌影响力。 2008年，中信控股有限责任公司进一步大力推进中信集团所属金融子公司之间，以及金融子公司与非金融子公司之间的业务协同，建立了“中信网上金融超市”，发展网上综合金融业务，各金融子公司之间通过金融交叉产品销售以及对重大项目进行联合市场营销，为客户提供差异化的综合金融服务；在 20个地区建立了由金融子公司与非金融子公司共同参与的地方分支机构联席会议制度，推进子公司客户、网点、销售等资源共享；全面完成客户信息系统的整合与迁移工作，着手规划和建立客户关系管理系统，为各子公司共享客户资源及交叉销售创造条件。 截至 2008年末，中信集团金融业务总资产 13,204亿元，同比增长 16.6%；营业收入 750亿元，同比增长 35.6%； 2008年实现利润总额 212亿元，同比增长 46.2%。 银行业务是中信集团金融业务的重要组成部分。中信集团在中国境内控股上市公司中信银行股份有限公司。
2010年，中信银行国际化发展战略继续稳步推进。2010年5月，中信嘉华银行正式更名为中信银行国际，标志着购并完成后相关战略整合进程向前迈进了重要一步。中信银行国际全年实现合并税后净利润10.57亿港元，同比增长10.9%，在创历史最高盈利的同时，各项经营指标均呈现健康较快的发展态势，并购协同效应逐步体现。本行与BBVA、中信银行国际组成的“三位一体”战略联盟不断将各业务合作推向纵深，年度内本行与BBVA在汽车金融、私人银行方面的合资项目正积极推进审批，资金资本、国际业务、养老金等领域业务合作规模也得到迅速增长。
2010年，中信银行归属于股东的净利润首次突破200亿，达215.09亿元人民币，比上年增长50.20%。平均权益回报率（ROAE）19.29%，每股收益0.55元，分别较上年提高6.38个百分点和增长0.18元，经营效益创历史新高；不良贷款余额和不良贷款率继续保持双降，拨备覆盖率提升至213.51%，资产质量保持良好；总资产首次突破两万亿，达20,813.14亿元，各项存款18,724.79亿元，各项贷款12,642.45亿元，业务规模再上新台阶。基于稳健的业绩表现和良好的市场声誉，本行在《金融时报》社联合中国社科院金融研究所共同举办的“金龙奖”评选中，继2009年获得唯一“最佳股份制商业银行”奖项后，2010年再度蝉联该奖项，体现了市场和业界对本行综合竞争能力的充分肯定。
中信国际金融控股公司是中信集团在香港控股经营的上市金融机构，也是中信金融业在海外的重要平台。 2008年11月5日，在中信集团的安排下，中信国际金融控股公司利用国际金融危机爆发后香港资本市场调整的有利时机，成功实现私有化，从香港联交所退市，消除了交叉持股，为中信集团整合旗下商业银行业务打下了基础。中信国际金融控股公司所属中信嘉华银行核心业务盈利比上年有较大幅度增长，全年营业收入18亿港币，净利润 1.3亿港币。 中信证券股份有限公司的经纪、股票承销、债券承销、投行和基金等业务市场份额继续提升，保持行业领先地位；通过完善制度、改进内部协作、建设信息平台、降低自营规模和严格承销项目审核等措施，积极应对市场变化；增资中信证券国际有限公司，通过与国际金融机构合作，尝试拓展海外业务；成立中信产业投资基金管理有限公司并发起设立绵阳产业基金，进一步加快买方业务发展。2008年中信证券公司实现净利润73.05亿元，尽管同比下降40%，但占全行业净利润的比例由9%提高到约15%。
中信建投证券有限责任公司、中信金通证券有限责任公司和中信万通证券有限责任公司是中信证券公司的主要子公司。截至2008年底，中信建投证券公司总资产358.18亿元，净资产52.14亿元，2008年实现净利润17.39亿元。中信金通证券公司总资产103.89亿元，净资产17.69亿元，2008年实现净利润7.07亿元。中信万通证券公司总资产58.51亿元，净资产16.67亿元，2008年实现净利润3.73亿元。 中信集团与英国保诚集团各占股50%的信诚人寿保险有限公司已在中国10个省市的30个城市开展业务，银保业务发展较快，期缴业务比例处于行业领先地位。
2008年规模保费 37.1亿元，新单年缴化保费 10亿元，内含价值达 27.42亿元，同比分别增长 23%、17%和43%，新单年缴化保费在外资及合资寿险公司中居第二位。
天安保险股份有限公司是中国首家按照现代企业制度和国际标准组建的股份制商业保险公司，主要经营财产保险和健康保险等业务。中信集团持有该公司 27.62%的股份，为其主要股东之一。截至 2008年底，天安保险股份公司拥有 32家分公司、 1200家营销网点， 2008年该公司保费规模近70亿，近几年规模保费位于中小保险公司前列。 华夏基金管理有限公司和中信基金管理有限责任公司均为中信证券公司的全资子公司。截至 2008年底，华夏基金管理公司总资产 21.9亿元， 2008年实现净利润 12.2亿元；中信基金管理公司总资产 2.6亿元， 2008年实现净利润 0.48亿元。 2008年中信证券公司对旗下基金业务进行整合，由华夏基金吸收合并中信基金，相关工作正在推进中。
中信信托公司、英国保诚集团各持股 49%的信诚基金管理有限公司管理资产总规模为 222.5亿元， 2008年实现净利润 3091万元。

㈤ 日本瑞穗金融集团的管理结构

瑞穗金融集团通过整合形成了符合现代组织发展趋势的管理架构，这一管理架构具有4方面的特点：
1、通过业务单位管理集团的业务主线
瑞穗集团建立了9个业务单位，对原3家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到3家银行。根据瑞穗控股公司所具有的客户群和业务主线安排经营活动，这9家业务单位分别是：零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位、信托和资产管理业务单位。
在控股公司与核心子公司之间也有明确的业务管理功能划分，前者主要负责制定集团管理政策，并对整个集团进行管理，集团核心子公司按照瑞穗控股公司的政策对本公司的业务进行管理。
2、建立了执行官管理系统
为了划分管理决策和执行职能，明确不同水平的授权和职责，瑞穗控股公司建立了执行官管理系统。董事会任命负责各集团和业务单位管理职能的执行官，赋予他们在首席执行官的监督下履行相应经营管理职能的权力。这种制度安排有利于提高各位董事的决策效率，促使各业务执行官恪尽职守，保证整个集团的有效管理。
3、建立了外部董事的制度
为了应对多元化经营的挑战，满足客户复杂的金融需求，瑞穗金融集团建立了聘请外部董事的制度，这些受聘外部董事一般都具有丰富的专业知识和管理经验，因此有助于改善集团管理决策质量，强化审计功能。2001年6月，瑞穗集团邀请3名外部董事加入到董事会。 利润管理是金融集团降低金融风险，保持利润稳定的重要环节。瑞稳金融集团在利润管理方面有3点特色，即以业务单位为基础进行利润管理、合并利润管理、风险资本配置。
（1）以业务单位为基础的利润管理
通过实施以业务单位为基础的利润管理，能够降低成本，提高盈利能力，强化集团的财务结构。
针对9大业务单位，瑞穗金融集团正在实施下列管理措施：
制定有关毛利润、支出和净业务利润，以及绩效管理等方面的计划；
配置人力、投资、支出和风险资产等管理资源；
加强风险控制，并根据风险资本配置对盈利能力评估。
瑞穗金融集团希望通过这些措施，优化业务结构，实现集团盈利的最大化。核心子公司的每个分支机构和负责业务拓展的业务部门，必须根据瑞穗控股公司所确定的利润计划和资源配置计划确定和管理本机构的利润计划。
（2）合并利润管理
瑞稳集团通过合并报表管理集团利润，并以此建立平衡发展和优化的业务结构。
除了集团4大核心子公司外，在战略上具有重要意义的子公司也被划归到具体业务单位，这些业务单位为这些子公司制定和管理利润计划。
（3）风险资本配置
2001财政年度，瑞穗金融集团建立了风险资本配置架构，按照这种结构，要从股权资本和其他资源中提取风险资本，然后将这些风险资本配置到每一个业务单位，这些业务单位在风险资本的限制范围内从事业务活动。在这种新的框架下，瑞穗金融集团利用RAROC绩效指标来评估所配置资本的收益。根据这些评估结果，提高资源配置和资本使用效率。

㈥ 金融资产管理公司的基本业务有哪几种

中国的金融资产管理公司的业务有四部分:一是债务追偿和重组,资产置换、转让和销售回,企业重组答,债权转股权及阶段性持股
;二是投资咨询和顾问,财务及法律事务咨询和顾问,企业审计及破产清算,资产及项目评估;
三是商业借款,向金融机构借款,向中央银行申请再贷款,发行债券;
四是资产管理范围内的推荐上市和债券股票承销,直接投资、资产证券化

㈦ 海外机构金融市场业务管理需遵循哪些管理原则

依法监管原则。包括两方面含义：一方面金融机构必须接受国家金融管理当局的监督管理，要有法律法规来保证；另一方面，管理当局的实施监管必须依法进行。独立监管原则、审慎监管原则、协调监管原则、跨国合作监管原则。依法监管原则又称合法性原则，是指金融监管必须依据法律、法规进行。监管的主体、监管的职责权限、监管措施等均由金融监管法规法和相关行政法律、法规规定，监管活动均应依法进行。

监管活动应最大限度地提高透明度。同时，监管当局应公正执法、平等对待所有金融市场参与者，做到实体公正和程序公正。

㈧ 海外机构金融市场业务管理需要遵循哪些原则

摘要 您好~我是网络合作律师，已经收到您的问题了，我需要一点时间编辑答案，稍等一下下哦。

㈨ 求助：金融服务公司主要管理制度，包括：财务管理、业务管理、风险管理三大模块，感激不尽！！

企业内部控制制度是企业管理制度办法的集合，是管理控制措施的综合体现，是管理者实现控制目标的重要手段。因此，设计一个基础好、结构佳、适用强、易操作的内部控制制度体系，需要做大量工作，而随着客观情况和管理控制手段的不断变化，对管理控制内容也需要不断加以补充、修订和完善。因而在对内部控制制度设计与完善的过程中，应务必注意以下问题。
1.体例设计应能满足修改完善的需要

内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，如果考虑不周、设计不好，会有可能因某种变动或修改而对整个制度体例伤筋动骨，以致耗费大量人力物力去解决。非特殊情况和特殊需要，内部控制制度的体例是不需要做重大调整的。因此，对体例设计就应充分考虑它今后能适应不断修改完善的需要。比如，根据管理需要增补或删除一些业务流程、控制步骤或控制点，调整某些控制方法，完善某种控制手段等等。仅以内部控制制度条目的编号排序为例，体例设计中运用诸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点随时进行增补、修改或删除的需要。另外，在文字描述方面，凡属普遍适用的内容，如基本原则、要求，一般规定、方法，尽可能在制度大纲中描述，而不宜在业务流程中描述。对可能或必然会发生变化的方法及运作要求等，可以在文体大纲中采用指向的方法加以明确，如“参见某某方法”、“执行某某规定”、“另行制定”等。对内部控制制度体例设计作上述考虑，无外乎是确保制度整体结构在一定时期的基本稳定，以适应不断修订和完善的情况。

2.流程设计应与企业控制目标相适应

针对控制目标，业务流程可以有多种设计思路和方法，如：按会计科目设计，按经济业务类型设计，按经营单位或管理部门设计等。按会计科目设计，是以会计科目为基础，根据经济业务事项对会计行为等进行控制；按经济业务类型设计，是以经济事项为基础，结合管理部门和管理行为对经济事项进行控制；按经营单位或管理部门设计，是以管理控制主体为基础，结合经济事项和管理行为对单位或管理部门进行控制。无论按照哪一种思路和方法设计业务流程，都有其无法回避的缺陷，都有交叉或重复的内容，需要设计者根据企业实际情况，结合控制目标，进行比对权衡。在上述三种模式下，可以单一模式进行设计，也可以两种以上相结合的模式进行设计。这里需要说明的是，无论采用哪种模式，都应对交叉或重复的内容作适当调整，否则会在检查评价过程出现重复计分或重复扣分的情况，这样也会影响评价结果的客观性。

这里有两点还需提及，一是在进行流程设计前应对企业现有经济业务进行科学合理地分类、整合与提炼，避免因经济事项不同但控制过程和控制手段完全相同的业务重复设计流程，进而使业务流程显现出分类不清、杂乱无章的情况。二是在内部控制制度建立之初，由于经验和认知程度所限，以及经济业务未定型（如改革调整和业务变化）等原因影响，致使出现有些业务流程暂时还难以着手设计，或是虽然能够设计但难免有纰漏的情况，这正是对内部控制制度进行增补和完善而应努力去做和不断去做的工作。

3.控制步骤与控制点设计应关注重点

从严格意义上讲，每个业务流程就是一个业务链，这个业务链可能是自成一体的闭环，也可能与其他流程连接后形成闭环。在这条业务链上，按照管理行为属性可以分割成若干段即流程步骤，每个步骤又可以分割成若干执行点即控制点。若将控制步骤与控制点在一个流程中进行细分，可以分出很多，好比一个人从甲地步行到乙地，每一步都可以设为控制点并分出若干步骤一样，若不加分析地按照自然状况去设计，业务流程将会很冗长，点位过多则会使控制点分值普遍偏低或过小，重点不突出，同时给检查评价带来许多不必要的麻烦。因此，按照重要性原则，建议忽略那些既无关紧要、又无特殊要求的一般作业点，强化那些管理要求的重点、关键点和“拐点”，并将这些点进一步划分出关键控制点和一般控制点。同样按照重要性原则，在控制点分值设计上，赋予关键控制点以较高的分值，以突出和强化重点，进而引导执行者和管理者提高对控制重点的关注程度。这样做的目的，不仅可以使流程设计重点突出，也可以使业务流程设计和检查评价工作相对简化，提高检查评价工作的效率。

4.控制点设计应与控制点检查相结合

内部控制制度所规定的内容不是一成不变的，它将随着管理环境、管理条件和管理手段的变化而变化。内部控制制度对控制点的规定，有可能被实际控制中更加严格合理的要求打破，因此需要对制度规定的控制点进行修订或完善；相反，制度对控制点的规定是先进合理的，则实际控制方法必须遵循制度规定。制度规定的调整变化是绝对的，不变是相对的，这是制度规定与实际操作的辩证关系。从严格意义上讲，检查点设计应与制度规定的控制点一致，若制度设计本身尚暂时存在一定缺陷，对控制点的检查设计就不能拘泥于现行制度规定，而应根据管理实际进行设计，进而以此为基础对制度规定进行修订或完善，以使两者进一步相互一致。控制点设计与控制点检查是相互作用的关系，因此在控制点设计时注意结合控制点的检查。

控制点设计中一个很重要的方面，就是管理控制要件。从管理学的角度讲，有管理控制手段，就应有相适应的管理控制要件，管理控制要件是实现一定管理控制手段的有效载体，是充分必要条件。检查评价实际是根据经济业务事项针对管理控制要件及其关联情况进行检查评价，管理控制要件是内部控制制度设计以及检查评价的关键之所在。管理控制要件一般包括：经济业务事项的原始凭单，会计记录，工作台账，工作记录，执行文件，制度规定，会议纪要，处理依据，相关批件，合同协议，以及其他控制、约束与限定手段。

5.岗位不相容设计与控制权限的设定

岗位（职务）不相容与控制权限要求，是内部控制制度的精髓。内部控制就是强调对一项经济业务，不能由一个人或一个部门包办，必须要有牵制、制约和相互监督，以确保一项经济业务严格按照确定的流程全程贯通，实现管理者管理控制的目标。岗位（职务）不相容与控制权限设计，必须满足控制目标的需要，同时兼顾工作效率问题。在这两者中，满足管理控制要求是第一位的，万不可只因考虑工作效率，而削弱相互牵制和监督的作用。企业在岗位（职务）不相容设计中，可能会因为人员不足或定编所限难以设定，这里需要说明的是，对不相容岗位（职务）设计可以有几种方法，如：可以在同一层级的不同部门间设计，也可以在不同层级的不同部门间设计等，目的就是要做到不相容，做到相互牵制和相互监督。

对控制权限的设计，应遵循重要性原则并区分应承担的责任，在明确控制权限时，对于必须经由集体研究讨论的重大经济业务事项，必须经过集体研究讨论一致后才可审批；按照所承担的责任，对于必须由法定代表人或某一层级负责人审批或审定且不允许授权的事项，必须由法人代表或该层级负责人审批或审定；对于某些允许授权审批的重要事项，可以实行授权审批形式，但制度中必须明确不能因为被授权人的不同而将授权人的责任转移