双汇集团生管主要工作

Ⅰ 有人在双汇工作吗双汇的晋升机会怎么样，每年有组织竞聘会吗像大学生进入双汇听说先在一线工作实践，

双汇集团本着“人人皆人才，赛马不相马”的用人机制，大学生可选择总部工厂或异地工厂的基层生产一线进行实践锻炼。表现优秀者可以参加集团公司或分公司组织的生产管理、品管、技术、业务、财务、行政管理等岗位的竞聘。
公司注重企业后续教育，实行三级培训模式。双汇公平的人才竞聘选拔制度，为您的聪明才智搭建一个宽广的舞台。

Ⅱ 河南双汇集团是做什么的

双汇物流、双汇养殖、生物工程、化工包装、双汇药业、双汇软件等，总资产约100多亿元双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，集团旗下子公司有：肉制品加工

Ⅲ 有在双汇上班了吗感觉怎么样啊！可以给我说说吗

在熟食车间做统计工作己经整整三年了，这三年来不管是工作上还是生活上我都学会了很多，也懂得了很多。我感激身边所有帮助过我的人，尤其是我的好同事——咏梅姐。 记得刚到熟食车间做统计时，她正在休产假，而我刚来到这里，对这里的一切还不太熟悉，加上低温车间人员工作岗位不稳定且分工比较细，第一个月造工资就摸不清头绪，感觉比较困难。在我感到最困难最无助的时候，主任对我说：不用急，咏梅马上就要上班了，她可以帮助你。当时我就想，我们素不相识，她会帮我吗？过了一个月咏梅姐的假期到了，她如期而至，而她也分了一块儿工作，我试着请求她帮忙教我，没想到她很爽快的就答应了，并且很耐心的给我讲解奖金的造法，如果遇到去外车间帮忙及其它情况下的处理方法，还鼓励让我慢慢来，一定能够学好的，我当时真的很感激她。 在一起工作的时候，我们的关系相处的很融洽，不管是工作上还是生活上她总是很热心的帮助我，许多令人感动的事都随着时光的流逝渐渐的淡忘了，而发生在去年三月份的一件事至今令我难忘。 记得那时我刚接触ERP工作，很多的工作流程还不是太熟悉，而月底所有的ERP工作都必须在两天之内完成，否则就会影响到整个分厂的帐务核算工作。那次月底刚好赶上分厂又放了两天的假，本来工作都不怎么熟练的我犯了难，这时我再次想到了咏梅姐，但当听到她说放假了一定要回家看看在老家的儿子时，想对她说让她帮忙的话又咽了回去。第二天早上我估算了一下自己的工作进程，觉得我一个人是真的干不完，这时我不得不拔通了咏梅姐的电话，当时她己经坐上了回老家的汽车。当她知道我工作上遇到了困难时，就说：“没事，你不要着急，我回去看一眼儿子马上就来，”当时听到这话我既感动又后悔，心想厂里好不容易放一次假，谁不想趁着放假的机会回去看看自己日思夜想的儿女啊，真不忍心再占用她与亲人相聚的时间，于是我立刻又拒绝了，说：“你要是回去了就算了，我自己加一下班就可以了。” 因为工作不太熟练，一天下来，我没敢吃一口饭，七点多钟，天己经黑了，这时，办公室的门却突然被推开，一看是咏梅姐，我非常惊讶的问：“咏梅姐，你怎么又来了？”她说：“唉，其实你给我打电话的时候我都快走到老家了，如果你说的早我就不回去了，本来以为你提前没对我说自己可以做完，当你给我说做不完时我就心慌了，回家看一眼儿子就来了，”说着又从包里拿出一个塑料袋，打开之后里面是一盒菜馍，说：“快吃吧，还热着呢，这是我婆婆刚做的，我知道你肯定还没有吃饭，来，你先吃，让我先做。”说着就接过我手中的活，我拿起菜馍狼吞虎咽的吃了起来。这时，咏梅姐接了一个电话，我听着像是她老公打来的，没说两句就把电话挂了，还争吵了几句。过了一会儿，电话又响了，咏梅姐拿起电话就说：“你太自私了，不想给你说那么多。”说完再次挂了电话。我猜想，她们两个是不是因为我生气了？于是我就问咏梅姐，她说不是。当天晚上，我们一起加班到夜里十一点多，工作终于做完了，没有影响厂里第二天的帐务核算。当我再次问起咏梅姐那天晚上接的电话时，她才告诉我事实：因为很长时间都没有回去看望她的家人，好不容易回去一次只待了一会儿就又来了，并且原因只是为了帮助同事干点活，他的老公很不理解。当我听到这些后，心里一阵的酸楚，我强忍着泪水没有让它掉下来，不知道自己该说些什么，工作几年来，第一次被身边的同事如此的感动！ 从那以后，我就把咏梅姐当亲姐姐来看待，心中有什么开心不开心的事都会讲给她听，如果工作或生活上遇到不顺心的事她都会细心的开导我。直到现在，每次我有事请假她都会主动提出帮我做我每天需做的工作，我觉得她是那么的亲近，因此即使有时我想买衣服，如果她不在身边我也会打个电话给她，告诉她衣服的款式及价格看合适不合适。 或许这些小事对很多人来说都是微不足道的，但我感觉这是我工作中的一种激励，它激励我一定要好好工作，同时也要善于帮助别人，我永远都会对咏梅姐心存感激。

Ⅳ 双汇集团内部的职位和部门那些是什么类型的组织结构求求。

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下：
设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
优化方法：
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
三个内容：
（1）单位、部门和岗位的设置
（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会
基本配置：五种组织类型的特点
（1）创业结构
（2）机器官僚结构
（3）专业官僚结构
（4）事业部结构
（5）特别结构
组织架构
（1）事业部式
（2）管理的层级
（3）控制跨度
（4）流程集中性
设计规范：
（1）规范实施
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完
（2）诊断维度
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。
改革时机：
（1）企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
（2）企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
（3）组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
（4）外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
（5）组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
（6）组织人浮于事，官僚作风
（7）信息不畅，决策执行走样
发展趋势：
（1）企业组织结构的演变规律
（2）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态

Ⅳ 双汇车间都有什么工作分割车间是做什么的

工作：

双汇的车间有很多种，有生产火腿肠的车间，比如是王中王、玉米热狗肠的那些（称为肉制品），还有做纸箱的车间，做肠衣的车间（PVDC）。可以根据个人喜爱做出选择。

分割车间：分割车间是属于屠宰车间，就是屠宰动物的车间。

Ⅵ 去双汇工作吗很犹豫

在任何一个地方工作都是一样的，只是可能双汇的工作强度相对的大一些，但是由于集团大，相应的机会也很多，看你自己能不能把握了。任何一个工作都得先从基础做起，只要能吃的了这个苦，以后参加竞聘，机会还是很多的。

Ⅶ 去双汇集团工作的大学生现在都混的怎么样

双汇集团本着“人人皆人才，赛马不相马”的用人机制，大学生可选择总部工厂或异地工厂的基层生产一线进行实践锻炼。表现优秀者可以参加集团公司或分公司组织的生产管理、品管、技术、业务、财务、行政管理等岗位的竞聘。
双汇注重企业后续教育，实行三级培训模式。双汇公平的人才竞聘选拔制度，为您的聪明才智搭建一个宽广的舞台。

Ⅷ 上海金山区双汇集团做普工，待遇怎么样，有在那上班的吗，介绍下

1：普工来的工资待遇，是源按照每年最新的劳动法规执行，底薪按照劳动法规定的底薪支付！

2：岗位津贴、生活补助、技能加给，全勤奖等福利，依据企业的经济效益和你个人的工作态度以 及你们部门主管给你的的考核指标而定

3：加班情况不太确定，各生产部门均有多多少少的差别，总体说，淡季加班少工资就少点，但是 旺季还是比较忙的，加班多，一般都是9点半或者10点半下班，请采纳