天原集团战略决策委员会成员

⑴ 战略决策委员会的介绍

战略决策委员会是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。

⑵ 战略委员会

杨传华、王玉梅、徐军、孟伟敏、高光庆、王经宣任公司战略委员会委员，杨传华任主任委员，王玉梅任副主任委员。

⑶ 山东天乐园企业集团的公司大事记

1月公司荣获淄博市工商联授予“优秀会员”称号。
4月朱立博董事长荣获共青团淄博市委员2000年度“淄博优秀青年”称号。
5月朱立博董事长荣获淄博市第九届“优秀青年企业家”称号。 1月公司荣获全市工商联系统优秀企业称号。
2月公司荣获2001年度消防安全先进单位称号。
4月朱立博董事长荣获张店人民政府“2001年度消防安全工作先进个人”称号。
9月朱立博董事长荣获淄博市第十届“杰出青年企业家”称号。
二〇〇三年度
1月公司荣获山东省工商联系统就业先进会员企业称号。
2月公司荣获2002年度张店区民营企业纳税大户称号。
3月公司荣获2002年度消防安全先进单位称号。
3月公司荣获2002年度张店区流通工作先进企业称号。
4月朱立博董事长荣获张店区人民政府“张店区劳动模范”称号。
4月省工商局批准成立山东天乐园企业集团有限公司，6月10日正式宣布成立，公布领导成员组成和工作分工，任命集团公司各部门、子公司主要负责人。
10月27日集团公司与沂源县政府签订投资开发鲁山度假区意向书。
12月22日集团公司领导组织机构实施大调整。成立经营决策委员会，撤销董事会。聘任新一届领导成员，任期三年（2004-2006）。实行董事长领导下的总裁负责制。重新调整设置、任命各直属部门和子公司负责人。 1月15日确定集团公司及子公司旗帜式样。
1月20日董事长朱立博与各领导成员签订三年任期目标责任书。
1月21日印发集团公司组织规程。
2月朱立博董事长荣获政协淄博市委“领办民营企业十佳政协委员”称号。
2月15日集团公司在鲁中宾馆人民会堂召开2004年工作会议，千名员工参会。
2月18日市召开部分财贸重点企业负责人座谈会，朱立博董事长应邀出席并发言。
2月21日集团公司重新任命各子公司部门负责人。
3月19日印发集团公司组织机构设置和人员编制方案。
4月8日大酒店客房、餐饮等部门对外试营业。
4月12日集团公司总部迁入大酒店16楼办公。
4月20日集团公司正式采用集团公司标识。
5月18日大酒店隆重举行开业典礼，省市区有关领导和各界人士到场祝贺。
5月24日华纳公司土地使用权正式转让给山东鲁信集团淄博华艺公司。
5月底前集团公司陆续引发各项规章制度，初步形成制度化建设基本框架。
5月底前市直部门3位轮岗干部、北京国贸顾问组3位顾问结束工作返回。
6月初集团公司完成离退休人员社会化管理交接工作。
7月1日福大公司玫瑰大酒店周边房改造项目正式开工。
7月24日集团公司调整提高直属部门和商场员工工资标准。
7月28日市区有关部门根据国家再就业优惠政策，正式批准大酒店餐饮、住宿等业务免交营业税、城建税和教育附加费。
7月底至8月底集团公司开展了统一思想认识、提高企业凝聚力教育活动。
8月18日至9月16日受陶博会组委员会办公室委托，大酒店举办首届天乐园杯淄博民间菜品大赛。
8月26日集团公司荣获淄博市妇女儿童工作委员会“助学爱心集体”称号。
8月26日至10月7日对音乐广场部分KTV房间进行了重新改造装修。总投资35万元。
8月27日增补朱永胜为经营决策委员会成员。
8月28日集团公司决定对2004年及后三年经营指标进行调整。
9月11日集团公司决定在后四个月内开展人人献计献策、人人关心经营活动。
10月16日至11月16日大酒店举办阳澄湖大闸蟹美食节活动。
11月1日集团公司为834名员工集体办理了医疗保险。
11月2日大酒店于音乐广场合并，调整任免有关人员职务。聘请福建郭中华等3人参加音乐广场经营管理工作。
11月7日调整集团公司部分领导成员聘任职务。调整设置有关部门和子公司。成立经营决策委员会办公室（合并董事长办公室）、集团公司办公室（办公室与企业管理部合并）集团公司财审部（财务部与审计部合并）、天乐园物业管理公司筹备组。调整任免有关人员职务。
11月29日福大公司正式接收原周村第三毛巾厂地产。
12月9日刘慧晏市长等市区领导到我集团公司视察工作，董事长朱立博做工作汇报。 1月19日制定关于二〇〇四年度奖金分配方案意见。
1月20日下发关于李文志任大酒店执行总经理的通知。
1月22日集团公司二〇〇四年度全员培训结束。
2月11日经营决策委员会成员赴四川成都考察。
2月16日天乐园大酒店举办迎新春酒会。
2月24日集团公司劳模和优秀管理干部赴港澳考察。
3月5日召开集团公司二〇〇五年度工作会议，朱董事长、谭总裁作报告；签订二〇〇五年度经营管理目标责任书；颁布二〇〇四年度先进单位和先进个人名单。
3月9日下发关于邢刚任总裁助理、郭中华兼任大酒店副总经理任命通知。
3月20日集团公司148名优秀员工、先进班组代表赴蓬莱旅游观光。
3月23日集团公司获淄博市流通先进企业称号。
3月24日获办事处“平安建设”、“安全生产”先进单位称号。
3月26日组织集团公司涉及财、物有有关人员听取法制讲座。
4月7日领班级以上人员实行“每日工作纪录”制度。
4月12日组织主管级以上人员听取《合同法》讲座。
4月15日下发关于开展“抓环节，增收节支”活动的实施意见。
4月15日下发关于王忠贤等人的任命通知。免去监事长职务，任集团公司副总裁职务。
4月16日下发关于邹春雨等人的免职通知。免去副总裁职务，任集团公司监事长职务。
4月16日关于调整2005年经营预算指标的通知。取消集团公司年度计划中前卫文化和娱乐城二〇〇五年经营计划部分。
4月16日关于山东前卫文化传播有限公司暂时中止业务的通知。
4月16日经营决策委员会关于建立每周学习例会制度的通知。
4月16日下发经营决策委员会关于员工问卷调查的采纳意见。
4月23日集团公司选派50名员工，参加与淄博职业学院合办的酒店管理、企业管理培训班。
4月25日朱立博董事长荣获淄博市总工会颁发的“振兴淄博劳动奖章”。
5月14日获张店区服务业发展工作先进单位称号。
5月18日天乐园皇家大酒店开业一周年庆典活动。
6月15日成立天乐园周村项目指挥部。朱立博董事长、谭建昌总裁分别为总指挥和副总指挥，王琳、王忠贤、朱建博副总裁、总裁助理邢刚分别担任各工作小组组长。
6月24日集团公司试行每月进行单评比的实施意见。
7月12日召开保持共产党员先进性教育活动动员大会，王世玮书记做动员讲话。
7月23日下发“关于天乐园大酒店租赁集团公司房产的实施方案”。
7月26日山东天乐园（周村）欢乐新街奠基仪式。
7月27日与聊城新东方商业管理有限公司签订“聊城新东方天乐园音乐广场”合同。实行品牌输出、对新东方天乐园进行经营管理。
8月4日成立聊城新东方天乐园音乐广场筹备组，办公室设在天乐园商场五楼。
8月19日恢复成立集团公司企业管理部。主要负责集团公司的企业管理、规章制度的制定和完善、经营秩序和工作纪律的监督检查、经营管理考核、工作协调等。
8月19日任命张永新、樊军为集团公司总裁助理；任命朱建博兼任淄博天乐园（周村）娱乐新街物业娱乐管理有限公司总经理；樊军兼任集团公司办公室主任，分管集团公司企业管理部；邢刚兼任聊城天乐园音乐广场总经理，分管集团公司资产设备部；张永新兼任集团公司娱乐广场总经理，分管集团公司安全保卫部；杨丽芳任集团公司企业管理部部长；王士庆任集团公司办公室副主任。
9月3日赵经业任聊城天乐园音乐广场副总经理；免去其经营决策委员会办公室副主任职务。
9月9日10日集团公司办公区整体搬迁，由大酒店十六楼搬至商场四楼。
9月30日免去郭中华天乐园皇家大酒店副总经理职务。
9月30日朱其凡任天乐园皇家音乐广场经理职务。
10月31日获得市消协、市工商局、市质监局、市物价局、市卫生局、市药监局颁发的“淄博市第六届消费者满意单位。”
11月16日获得区消协、区工商局、区质监局、区物价局、区卫生局颁发的“张店区首届消费者满意品牌。”
12月1日获得市政府命名的“淄博市服务业先进单位称号”。
12月12日天乐园大酒店获“淄博市第六届消费者满意单位”。
12月15日天乐园大酒店获“张店区首届消费者满意品牌”。
12月16日集团公司领导班子调整：由朱立博董事长兼任集团公司总裁和天乐园大酒店总经理。聘任谭建昌为集团公司监事长，免其集团公司总裁和天乐园大酒店总经理职务。聘任朱永胜为集团公司副总裁，分管集团公司人力资源部和公共关系部工作。聘任邹春雨维集团公司董事长助理，免去集团公司董事长职务。聘任孙国胜为财务总监，分管集团公司财审部工作。免去王琳、朱建博集团公司副总裁职务。
增补孙国胜为经营决策委员会成员；王琳、朱建博不再担任经营决委员会成员职务；调整后的经营决策委员会成员为：朱立博、谭建昌、朱永胜、程远、邹春雨、王忠贤、王世玮、孙国胜。 2006年1月获得淄博市总商会餐饮行业商会颁发的“淄博外饮名店”称号
2006年4月获得由淄博市总工会颁发的“振兴淄博劳动奖状”。
2006年4月淄博天乐园大酒店有限公司在第二届诚信经营示范单位评选活动中被评为“诚信经营示范单位”。
2006日年四月获得淄博市人民政府颁发的“淄博市百强民营企业”称号。
2006年6月23日获得车站街道庆祝建党85周年“昌国杯”汇演二等奖。
2006年6月获得先进基层党组织。
2006年6月获得慈心一日捐工作先进单位。

⑷ 例如董事局主席，战略决策委员会，战略管理执行委员会，财务叫什么

是不是这个;
战略决策委员会是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。

在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。

⑸ 董事会战略委员会委员及主任需要提名吗

战略委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生

⑹ 企业战略委员会主席应该由谁担任1，董事长 2总经理 3监事会主席 4独立董事会

近几年，围绕着如何完善我国的公司治理结构这个问题，在法学界、经济学界展开了广泛的探讨和研究。对于公司治理结构的内容，学术界存在着公司主权理论、企业的社会责任论等多种见解。其中，结合我国公司制度的现状，大家普遍关心的一个问题是如何进一步完善公司的监督机制。这同我国近几年来公司特别是一些上市公司中出现的虚假披露、大股东一股独大，利用手中的权利和地位掏空上市公司、侵害中小股东利益等问题有着密切的联系。合理的公司监督制约机制是公司规范运作的有力保障，它通过内部监督制度与外部监督制度在相互独立的前提下相互协调、共同完成。就公司的内部监督机制而言，长期以来，为了制约不断扩大的董事会的权限，人们一直对监事会抱有较大的期望。但是在现实中监事会的监督往往流于形式，现行公司法中有关监事会监督职权的规定也过于笼统，缺少可操作性。于是，近几年在进一步强化监事会的监督职能的同时，借鉴国外的先进经验，独立董事制度在我国逐步建立起来。但是，由于同属于公司的内部监督机关，独立董事制度的出现，打破了多年来以监事会为中心的监督模式，使其与固有监事会制度之间在监督职权的划分、监督内容的冲突等方面，产生了一些新的问题。

二、董事会和内部监督制度

（一）董事会的监督职权
董事会作为公司的业务执行机构，同时也担任着公司的监督职能。董事会之所以可以成为公司的监督机关，是与董事会的职务内容有着密切联系的。董事会虽然是公司的业务执行机关，但是作为一个会议体，董事会很难对瞬息万变的公司业务都能作出及时的判断。因此在上市公司以及一些大规模的公司中，公司的主要经营业务是由董事会选任的经理来具体实施。这里遇到这样一个问题，经理以及各个经营阶层在多大的范围内可以代替董事会作出经营上的决定。反过来看，法律要求必须以董事会决议的方式来决定的业务应包括哪些内容？或许对此学者们之间会有不同的观点，但不管结果如何，假使董事会可以依法将一部分意思决定权授权给经营者，放弃了意思决定权并不意味着董事会可以放弃本应属于董事会来实施的业务经营，董事会有义务对于这部分业务行为的合法性以及合目的性等方面进行必要的监督、管理，保证公司顺利、有效地运作[①]。此时，董事会从原有的具体业务执行机构转变成监督机关。一般来说，董事会的监督内容主要包括：第一，对经营者的业绩评价，即从效率的角度的监督管理；第二，业务执行中发生与公司利益冲突时的监督；第三，如何确保在公司经营中不违反国家法律法规方面的监督。
从比较法的角度来看，由于英美法系国家在公司组织结构上采取的是一元化结构，因此董事会成为当然的监督机构，其监督职权不仅包括对执行董事、经理的监督，还包括对董事决策方面的监督。而在大陆法系国家，董事会虽然是公司的业务执行机关，但是由于对业务执行之妥当性及合目的性的监督和判断本身就是业务执行的内容之一，因此大多数国家也都在其公司法中明确规定了董事会具有经营监督职权。比如，日本商法第260条规定：“董事会是公司的经营监督机关，对公司经营的全部进行监督”。我国公司法虽然没有明确规定董事会具有监督职权，但是在理论上当然有对具体执行业务的董事进行监督的权限。另外，与英美法系不同，依照大陆法系传统的公司法理论，董事会所行使的监督职权主要针对各执行董事，经理及各部门的负责人，而对董事会决策方面的监督，则更多地依靠监事会来完成。
由于董事会身兼业务执行与内部监督的双重职能，为了有效地发挥董事会的监督职能，避免自己监督自己的问题，在董事会的构造上往往需要另外两种制度来加以配合完成：一是独立董事制度；二是专门委员会制度。

（二）董事会的独立性和独立董事制度
独立董事（Independent Director，也称外部董事Outside Director）起源于20世纪六七十年代的美国，从西方国家的非雇员董事或非执行董事发展而来，是现代企业制度的重要组成部分。60年代中旬，为了纠正证券交易行为中的违法现象，美国证券交易委员会（SEC）在向各上市公司的经营机构提出进一步强化公司内部监督的要求的同时，作为一种附随的救济措施，要求公司董事会的半数以上应由独立董事担任。而在1978年，纽约证券交易所更是要求上市公司应设置全部由独立董事组成审计委员会(Audit Committee)。设置独立董事的目的是分离战略决策权与经营权，加强对经营者的有效制衡，促进经营机构的转换和管理水平的提高。从完善公司内部监督制度的方面看，独立董事可以发挥以下几个作用：首先，从防止公司违法行为的发生方面看，由于独立董事与公司没有直接的利害关系，既不拥有企业股份和资产，也不代表特定群体的利益，因此具有相对公正性，可以防止合谋行为和不正当内部交易，保护中小股东的利益；其次，从经营战略的角度来看，独立董事拥有的各方面专业知识和社会资源有助于企业作出更合理的决策，实现公司经营效率化的目标。其三，从对经营者监督的角度来看，由于独立董事不在企业任职，他们不仅可以在地位上对公司经营者形成更有效的制衡，还可以通过行使提名权，报酬决定权等权限，对经营者的业绩作出公正的评价。在独立董事制度比较完善的美国，根据调查表明，公司董事会中独立董事的比率较高的公司中，如果公司业绩不好，其CEO被撤换的比例明显高于董事会中独立董事比率较低的公司。
我国1997年首次将独立董事制度引进到上市公司以来，证监会以及有关部门已陆续颁布了一系列规定，明确了独立董事在公司中的地位及职权。比如，在2001年证监会发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》（以下简称《指导意见》）中，规定了独立董事除应当具有公司法和其他相关法律法规赋予董事的职权外，上市公司还应当赋予独立董事独立聘请外部审计机构等一些特别职权。同时，该《指导意见》还规定，如果上市公司董事会下设审计、提名、薪酬等委员会的，独立董事应当在委员会中占1／2以上的比例。另外，2002年初证监会与国家经贸委联合发布的《中国上市公司治理准则》（以下简称《治理准则》），在进一步明确了上市公司聘用独立董事的义务的同时，对独立董事的选任方式及任职资格也作出了详细的规定（《治理准则》第54条）。由此可见，以独立董事为中心的董事会的监督制度开始得到广泛的承认。

（三）公司的内部监督与专门委员会制度
审计、提名与报酬委员会都是董事会行使其监督职权的重要补充，对完善董事会的监督制度起到辅助的作用。首先，就审计委员会而言，其监督职能主要是通过对公司财务报表的制作过程等一系列运行机制的审查、保证公司进行有效的内外部审计活动，提高内外部审计活动和公司内部控制的质量和效率。同时，还可以通过对董事会的决策过程的监督防止董事会决策对公司及股东带来的不利影响。大都是由具有财务会计专业知识和丰富经验的人士组成的审计委员会有助于识别于公司所面临的各种财务和经营风险，从而做出公司发展的正确决策。其次，对公司业务执行董事及经理的业务活动作出公正、客观的评价，是确保董事会更有效地发挥其监督职能的重要前提。而提名委员会正是通过对公司董事及经理的人选决定和审查，为实现上述前提提供了有力的保障。第三，作为董事会对董事及经理业绩审查的一个方面，必须对该董事或经理的报酬是否与其工作能力及成绩相符作出公正的判断，但由于对报酬的审查是一个持续而且是细微的行为，因此，在大公司特别是上市公司有必要建立专门的报酬委员会来完成这一职责。
《治理准则》第52条规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议,设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计、提名以及薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士。另外第54条至第56条分别规定了各专门委员会的主要职责。其中审计委员会的主要职责是：（1）提议聘请或更换外部审计机构；（2）监督公司的内部审计制度及其实施；（3）负责内部审计与外部审计之间的沟通；（4）审核公司的财务信息及其披露；（5）审查公司的内控制度。

三、完善董事会监督机制的重要性

（一）监事会、董事会两种监督制度难以兼容
在上市公司中引入独立董事以及委员会制度，虽然可以在完善上市公司的内部监督制度方面产生积极的作用，但是，如何处理董事会监督与监事会监督之间的关系也成为摆在我们面前的一个不容忽视的问题。我国《公司法》第126条中规定的监事会的监督职权中既包括对公司财务的监督，还包括对董事、经理业务执行和违法性的监督。而另一方面，虽然《治理准则》在审计委员会的职权中避开使用财务监督的用语，但是“审核公司的财务信息及其披露”与财务监督之间的区分标准是什么仍然难以明确。由此可看，对公司财务的监督，同样也是独立董事以及主要由独立董事组成的审计委员会的最主要的职责之一。于是人们不禁要问，既然两个监督主体同时具有财务监督权，独立董事、审计委员会的监督同传统的监事会的监督之间如何划清界限？同是公司财务监督权，同时赋予两个监督主体，必然会产生机构重叠、职能交叉的问题，所导致的结果要么是重复监督，要么是相互推诿，无人负责；同时，这样的监督制度也必然会增加公司的监督成本，对公司的运作效率产生消极的影响。此外，监事会和独立董事都对公司业务有监督权，但监督的侧重点、方式、时间界限等都难以廓清。因此，同时由董事会与监事会共同行使公司的内部监督职责，不仅仅不会完善公司内部监督体制，相反会使内部监督产生混乱的结果。

（二）监事会监督机制存在的问题
长期以来，为防止“董事会中心主义”的理念所带来的弊端，大陆法系各个国家一直以监事会为核心构建公司内部监督制度。不可否认，就监事会制度本身而言，在所有与经营分离的情况下，通过对公司董事、经理的职务行为的监督，通过对公司财务以及业务执行情况的监督，的确可以起到完善内部权力制衡的作用。但是，多年来各国公司制度的实践证明，以公司内部监督机关身份出现的监事会，并没有同当初设计该项制度时的设想那样，在公司内部监督方面有效地发挥其应有的职权和作用。监事会制度的问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏独立性使监事会的成员很难有效地行使其监督权限。由于监事会的成员一般是公司的内部人，这种特定的身份决定了监事自身的利益很难和公司的利益严格地区分开来。同时，即使在行使其监督职权过程中，也往往会因为碍于情面，或是因为本身受到董事长或总经理的制约，难以发挥监事会应有的作用，形成有效地监督。日本在1993年修改了股东代表诉讼制度后，追究公司经营者责任的股东代表诉讼数量突增，从一个侧面反映出监事会并没有有效地行使其监督职权[②]。同样的问题在我国也十分明显，近几年证券市场上，上市公司违规事件频发，但作为公司的监督机构的监事会公告却几乎没有任何披露，这也反映了监事会本身所存在的问题。
第二，制度上的缺陷影响了监事会监督职权的有效发挥。虽然选举和更换监事会成员属于股东会的职权，但是，一般情况下，被选举的监事候选人却往往由董事会来提名，其结果导致了监督人由被监督者提名这样一个奇怪的现象。另外，监事会的成员在报酬方面也远远低于公司的董事及经理，致使监事会在行使监督职权时缺乏鼓励机制。
第三，没有表决权，使监事会在决议的形成过程中缺乏有效的监督手段。作为公司的内部监督机关，监事会成员往往有权列席董事会会议，但由于对董事会的决议事项没有表决权，使得监事会不能在董事会决议的决策过程中就实施有效地监督。而只能通过事后审核、调查等方式，要求董事会和经理层的决议在经营成果中剔除损害公司、职工、中小股东利益的行为，因此，其监督职能只能表现为“事后监督”。另外，即使有些国家公司法规定监事会成员在董事会上有陈述自己意见的权利，但是，这些意见一般只是针对董事会决议的内容提出的，由于不是董事会成员，监事往往无法获得与董事同样的信息，对决策的监督也只能流于形式，很难提出有针对性的意见，因此也很难最终影响董事会决议的形成。
第四，就我国监事会的实际情况来看，还存在以下问题：首先，我国的公司法对监事会成员的任职资格并没有具体的规定，特别是对其知识水平、专业方面没有特别的要求。由于我国目前的上市公司基本是由原国有企业转化而来，而实践中，监事会的召集人一般由工会主席或纪检负责人担任，其成员也主要由股东代表和职工代表组成，很少有法律、财务等方面的专业人员。这样的人员构成及知识结构不仅决定了监事会在地位上难以与董事会、经理抗衡，而且从能力上也存在不足和缺陷。监事会成员不熟悉财务会计规则，读不懂财务报告，缺乏财务理解力已经成为比较普遍的现象。从目前披露的监事会工作报告来看，除四砂股份外还未发现与董事会意见不一致的监事会报告。而且四砂股份监事会不同意董事会是因为其他原因，只能算是一千多家上市公司的特例。其次，公司内部一股独大使监事会形同虚设。在我国的绝大多数上市公司，国有股和法人股往往居于控股地位，他们凭借手中的控股权，不仅可以直接控制股东大会，而且还可以通过向董事会和监事会选派董事和监事的手段，控制董事会和监事会。进而再使董事会聘用自己选出的总经理等高层管理人员，最终形成了对公司的绝对控制。据统计，上交所所属上市公司中70%左右的董事来自于大股东单位的派遣；来自第一大股东的人数超过董事会总人数的50%。

（三）关于独立监事制度
监事会之所以不能有效地行使其内部监督职权，最主要的一个原因是监事会缺乏独立性。为解决这个问题，大陆法系各个国家都相应地采取了一些解决措施。其中在上市公司中建立独立监事制度被认为是一种最有效的手段。独立监事制度始创于日本，是效仿美国的独立董事制度所为。日本在1993年实施的商法修改中，首次规定了上市公司[③]的监事中至少有一名为“独立监事”。依照日本《商法特例法》第18条第1项的规定，独立监事被定义为在就任监事前5年间，没有担任过公司或其子公司的董事、经理或其他使用人的人。另外，在2002年5月1日开始实施的新的日本商法修改法中，不仅进一步明确了独立监事的任职资格以及任职年限，而且重新调整了独立监事在监事会中的比例，即在人数方面要求上市公司过半数的监事必须是外部监事［1］。
由于独立监事与其他监事具有同样的法律地位和行使同样的职权，这种制度的出现，使监事会可以摆脱来自于公司大股东和公司董事会的不当控制，增加监事会在行使监督职权时的客观性和独立性。因此，我国有一些学者主张应将独立监事制度引入我国，来完善我国的监事会制度[2]。独立监事制度的引入，固然可以从结构、甚至鼓励机制等方面增强监事会的独立性，对提高公司内部监督效率有一定的作用，但是，独立监事仍然无法直接改变监事会在监督方式上存在的问题，即无法摆脱其事后监督的性质。如果赋予了监事表决权，则监事会本身也成为了业务执行机关的一部分，同样会产生如何对监事会实施监督、监事的责任如何追究等问题。与之相比，作为公司董事会的成员，独立董事除了具有各方面专业知识外，在行使监督职权方面最大的优势是拥有董事会决议的表决权。因此，独立董事不仅可以通过行使表决权，在董事会决议的形成阶段进行有效的监督，而且还可以利用其作为董事应有的权利监督董事会决议的实施情况，一旦发现问题，可以有效阻止违法行为的发生，或者将公司有关的信息及时披露，以保护中小股东的利益。
虽然日本最早采用了独立监事制度，但从近10年的实施情况来看，并没有根本解决上市公司监事会中存在的问题。从近几年的立法动态中可以看出，日本正逐步放弃在上市公司中长久以来一直坚持的二元化公司治理体制，开始向英美法的一元化结构过渡。日本企业治理结构论坛、企业治理结构原则制定委员会在1997年10月30日公布的一份报告中，提出应将“在董事会内部设置由外部董事组成的审计委员会，废除监事会制度，建立起一元化的监督机制”作为日本公司治理的一个目标[3]。这种理念很快便被日本的立法部门所接受。2002年5月29日颁布的新的商法修改法中，不仅明确了上市公司可以在董事会下设置以独立董事为主组成的审计、提名和报酬委员会，同时该修改法还规定，采用委员会制度的公司不能再设置监事会或监事[4]。

四、完善以董事会为中心的内部监督制度需要解决的问题

综上所述，虽然大陆法系国家在完善监事会制度方面采取了各种措施，但无论是独立监事制度，还是通过增强监事会权限的方式，都无法克服监事会制度本身所存在的一些缺陷，通过完善监事会制度来健全公司的内部监督制度存在着较大的困难。因此，笔者认为，应该逐渐废除监事会制度，建立以董事会为中心的内部监督体制。结合我国的实际状况，建立以董事会为中心的监督体制还必须解决以下几个问题：
第一，调整董事会的结构，在董事会内部设置审计、提名和报酬等各个专门委员会。从人员构成来看，应保证各个委员会成员中至少有半数以上为独立董事，特别是审计委员会，如果可能，其成员应全部为独立董事。另外，为保证各委员会在行使其各自的职权时处于独立的立场，应明确各个委员会成员在行使其职权时的义务和责任。
第二，进一步确保独立董事的独立性。独立董事能否真正独立，是确保实现以董事会为中心构建内部监督制度的关键。因此笔者认为，在上市公司中：其一，董事会成员的半数以上应该是独立董事，这样才可以保证董事会的独立性，确保董事会监督职能的实现；其二，作为独立董事，不仅从形式上不在公司任职，而且要在实质上和公司经营机构没有任何利害关系；其三，采取立法的手段，保障独立董事们可以通过正当渠道及时获得监督所必需的各类重要信息。
第三，强化董事会及独立董事的责任。由于独立董事从根本上讲仍是“董事”，加之独立董事多来往于高级管理人员之间，这往往会导致独立董事在现实生活中不可避免地具有“同情公司管理层”的倾向。因此，法律在赋予独立董事各种权限的同时，有必要进一步明确他们的责任和义务，增强其责任意识。《治理准则》中虽然规定：“董事、监事、经理执行职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应承担赔偿责任。股东有权要求公司依法提起要求赔偿的诉讼”。但遗憾的是，对于公司没有按照股东的要求提起诉讼时，应如何处理却并没涉及。因此，应明确股东有提起股东代表诉讼的权利，建立起包括独立董事在内的董事的责任追究制度。
第四，完善独立董事的聘任、解任制度。独立董事候选人由谁来提名、如何选举产生，可能会直接决定着他们将代表谁的利益，以何种立场去作出判断和行事。就独立董事的产生机制而言，如果说独立董事是作为公司整体利益和中小股东利益的代表进入公司董事会，以控制股东及其派出的董事、经理等为主要监督对象，那么就不应该由控股股东或其控制的董事会选择或决定独立董事候选人，否则就很难保证独立董事的独立性。
第五，完善独立董事的报酬制度。独立董事的报酬问题也是与独立董事保持其独立性存有矛盾的问题之一。如果独立董事也向其他内部董事那样从公司中获取薪酬，其独立性必遭质疑；反之，如果不从公司支付报酬，由谁支付？期望一位不获取任何报酬的独立董事甘心情愿地去行使董事职权是不现实的。对独立董事的报酬，《指导意见》规定为津贴。考虑到独立董事的积极性、贡献与公司业绩的关联性，上市公司可引入股票期权（Stock Option）。虽然，对如何实施股票期权制度，如何区别独立董事与一般董事与经理的股票期权制度，还有待于进一步的探讨，但独立董事报酬实行津贴与股票期权相结合的办法应是一个方向。

⑺ 你对公司成立战略委员会有什么感想写一段150字左右的文字。还有战略委员会成员需具备什么素质和能力

成立战略委员会告诉我们要居安思危，不管公司现在的情况如何（根据实际情况而定），我们都要时刻做好迎接挑战的准备。古话说的好：“防患于未然”。成立战略委员会，有利于公司形成一种良性的循环。在这种氛围下，我们不但要对公司的长期发展战略负责，并且还要对重大的投资决策进行研究。成立战略委员会，是着眼于公司的长期规划，经营目标，发展方针的重要战略决策。
需具备的素质：
对公司的热情 工作的积极性要高 具有一定的专业知识 等等。

⑻ 企业的战略委员会主席应当由谁担任

应该由董事会主席，或董事长担任，也可以由总经理担当。企业的战略主要是董事会或董事长的责任，这个委员会不是定战略，而是讨论由董事会提出的战略

⑼ COO,CFO 各代表什么

ChiefOperationOfficer
首席运营官
运营总监（Chief Operating Officer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。
其权责范围主要是：
1、对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；
2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；
3、对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；
4、对总经理决策有建议权。
其责任范围主要是：
1、对公司年度生产经营计划的完成负组织与协调责任；
2、对公司中、长期发展规划负组织、推动责任；
3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。
一般要求：
1、教育背景：管理类相关专业本科以上学历。
2、培训经历：受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生产作业管理等知识培训。
3、经验：5年以上工作经验，4年以上高级管理经验。
4、技能：出众的领导管理才能和良好的商业理念；
5、具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的英文听、说、写能力及熟练的计算机应用及操作能力；
6、个性特征：办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。

首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）。在香港，大企业和大集团的CEO口头上也被称作“大班”，这是一个带有褒义的尊称，是企业掌舵人的意思。在亚洲大多数通用华文的资本市场比较成熟的国家（地区）的中小企业中，CEO的称呼是“老板”的代名词，并非严谨的专指行政总裁，而被直接作为中小企业管理者的英文简称使用。
严格来说，首席执行官是一个不恰当的称呼，它英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译，行政总裁才是CEO最恰当的翻译。但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开，人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。
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CEO的基本职责
概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。
CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；
二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；
三，主持公司的日常业务活动；
四，对外签订合同或处理业务；
五，任免公司的高层管理人员；
六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。
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CEO的出现和历史
CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源于美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一段时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。
设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500 强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。
企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。
CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。
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CEO制度的真正意义
CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。
20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。 CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了能者为之，以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
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CEO制度在中国面对的问题
事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。
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一部与CEO有关的中国电影
2002年上映的中国电影《首席执行官》让CEO这个名称为更多人所熟悉。该影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀儿女，胸怀振兴民族工业的大志，17年如一日奋力拼搏，把一个欠债百万元，濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历，该片由导演吴天明执导，不仅是一部弘扬民族正气，歌颂民族自强自立精神的主旋律影片 ，而且是一部风格新颖，故事精彩，能让观众产生共鸣的电影。
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图书《什么是CEO：关于CEO成长的学问》
作者: （英）帕瑞
译者: 杨晶，朱美琴
ISBN: 9787508036380
页数: 240
出版社: 华夏出版社
定价: 25.00
装帧: 平装
出版年: 2005-1-1
简介 ······
一个组织要成为一个成功的企业，就必须由一个有企业家天才并遵循管理原则的CEO来领导，这个管理企业的人不应只是主持公司的运转，他或她必须能够把领导权和管理技能完美地结合在一起。
CEO们总是生活在聚光灯之下，一系列丑闻、灾难性的战略错误、大手笔的投资、争议性的工资收入等等，也总是与CEO们相伴相随。本书提示了CEO事业生活的全部重要方面，包括设计组织愿景、战略和组织框架、选贤任能，投资决策，以及促进沟通。
罗杰·由的瑞各人们展示了首席执行官领导风格的新宣言。对CEO们以及所有企业领导人的挑战在于为公司创造持续的、长期的价值，而不只是短期收入和股价的突然增加。
《什么是CEO》是关于如何成为有效的领导者的，它不仅是写给首席执行官的，也是写给每个具有领导者角色的和渴望成为领导人的人士之必需的读物。
作者简介 ······
罗杰·帕瑞（Roger Parry）研究CEO的角色已经有25年：起初作为BBC的商业记者，继而是麦肯锡公司的咨询顾问，最近他自己也成为了一名CEO。
他最近成了一家上市场公司的主席，同时也是广播通讯公司的一个国际分支机构的CEO。广播通讯公司是世界上最大的传媒集团之一，罗杰·帕瑞负责其在六十多个国家的运营。
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首席体验官
首席体验官：或称“首席用户体验官”
英文简称：CEO
英文全称：Chief Experience Officer
由于互联网公司对“用户体验”的重视催生一种新的职位“首席体验官”。
预计在不久的将来“首席体验官”这个职位将在IT，旅游航空等服务类行业兴起。
这里还有：
首席品牌官【CBO】 chief brand officer
首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer
开发总监【CDO】 chief Development officer
首席执行官【CEO】 Chief Executive officer
首席财务官【CFO】 Chief finance officer
人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer
首席信息官【CIO】 chief information officer
首席知识官【CKO】 chief knowledge officer
首席市场官【CMO】 chief Marketing officer
首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer
首席营运官【COO】 chief Operation officer
公关总监【CPO】 chief Public relation officer
质量总监【CQO】 chief Quality officer
销售总监【CSO】 chief Sales officer
首席技术官【CTO】 chief Technology officer
评估总监【CVO】 chief Valuation officer
CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的
询问。
CBO：Business Plan 首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投
资人制订相应的BP。
CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。
CDO：Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法
律纠纷等相关问题。
CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职
能岗位，类似足球教练。
CFO：Financial 首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。
CGO：Guideline 首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。
CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不
要泄露。
CIO：Inspector 首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。
CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的
问题。
CKO：Keep connecting，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中
断时及时向员工通报。
CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。
CMO：Media 首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。
CNO：News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。
COO：Observer 首席观察员，每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”，工作
向CWO直接汇报。
CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监控。
CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入
等指标的编造。
CRO：Rece the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向股
东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。
CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为
调研员或顾问。
CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟，
需要一直测试下去。
CUO：Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。
CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。
CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目
的，其下属为COO。
CXO：Xingxiang（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示） 网站形象代言人，一般
由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。
CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个
职位通常空缺）。
CZO：Zero 最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处，
可以由CAO兼任。
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CEO的自我改造
一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展
1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情
2、企业发展的四个阶段
二.与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离
三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变
中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王”
3、中国文化的“三味”毒素
四.老板：企业不是你的
4、首先是员工的
5、然后是客户的
6、最后是股东的
五.求之于势，而不责于人
7、天令其亡，必令其狂
六.领导力是CEO的核心能力
8、领导力=艺术+力量
9、力量=艺术+思想力+爱+原则力
CEO”是企业发展的最大障碍
10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越”
ceo叫首席执行官，是网络的一个头衔名称，是15级和16级，相对应的积分是：十四级 80001－120000，十五级 120001－180000。在网络注册的用户中，每个人都有一套属于自己的头衔，网络订做了五套角色系列，你可以在注册时选择一个最喜欢的角色，你可以通过问答等操作不断增加积分，同时你的等级和头衔也会随着积分的增加而不断晋升。
CEO在国内还被引申映射为管理者的意思，如，某部门CEO某科室CEO，已经部分管理网站也以CEO表述为最高经理人或企业管理者的意思而并非指精确的“首席执行官”原意。

⑽ CEO 的核心职责是什么与 COO，CTO，总裁，VP 如何分工

1、CEO的核心职责：任免经理人员；执行董事会的决议；主持公司的日常业务活动；经董事会授权，对外签订合同或处理业务。

2、COO的主要职责：COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

3、CTO的主要职责：国内CTO更偏重于研发管理，CTO要负责把所有同开发相关的资源都管理起来，按时完成项目。另一方面，就是类似总工的角色，作为技术方面的权威，要对公司下一步的技术发展方向进行一些研究、探讨，做出判断并帮助CEO做出决策。

4、总裁的主要职责：对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；对总经理决策有建议权。

5、VP（副总裁）的主要职责：若总裁CEO无暇顾及琐碎或者需要有更为宏观的去考虑公司的事情的话就会考虑配一个或数个VP。如果是分公司或者区域的话，那么VP还可能不向本区域总裁报告，直接向更大一级的区域VP报告。

(10)天原集团战略决策委员会成员扩展阅读：

CEO的相关介绍：

在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构，这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。

所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现于产权的利益回报上。CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。

越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。