三胞集团的资金流动性

『壹』 世界上赚钱最快的行业是什么

先你要分析自己。然后你要分析生意本身。除此你还要了解市场。
发现你的特长，找准自己的优势，选择自己兴趣。
暂时你可以先不追求什么最赚钱。分析一下，什么生意你最适合做。你擅长的，自然就是你容易收获的。创业首先要定位自己和市场的。根据你的特点选择致富之路，道理都一样，勤奋、专著！如果会成功。那必定在升出的价值里包含了你的辛苦。
要把握好你的社会关系，当然是利用上关系。如果没有太多关系，一般都是消费者忠实度比较高的行业，不容易收到关系的影响难以介入。包括，餐饮、娱乐、生产等行业。
如果你要做个体，那校园小店、2元店、饮食业，是当今小投资见效最块的快的行业。而且大小比较灵活。资金多了可以扩大。资金小的话夜市、地摊几乎不要什么投资。当然，还可以选择网络开店

『贰』 各位好!请问现在做什么生意最赚钱呀

挣钱多的行业有很多，学个小吃，比如炒饭烧烤等，到时候摆个摊做生意肯定
很不错

『叁』 中国信达对三胞集团提供了多少资产支持

只要立即什么态度一样的计算工资又没吓到。

『肆』 我也叫妖妖 都好多年了 我正在写关于集团公司财务管理模式的 你可不可以把论文发给我参考一下呢

试论我国集团企业财务管理模式存在的问题及对策
吴兴浓/文

摘要：集团式经济已日趋成为主流经济，在现代企业经营管理的基础上，企业财务管理越来越显现出无可比拟的重要地位。它是集团企业财务管理的核心,决定着集团企业能否健康稳定地发展。然而，现行集团财务管理模式的建立还不够完善,如何构建科学完善的集团企业财务管理模式将直接影响企业财务管理的质量与效果，更关乎集团企业的生死存亡与发展前景。本文探讨如何构建出适合我国集团企业的财务管理模式并提出相关对策,确保集团企业健康高速发展。

关键词：集团企业；集权；分权；财务；模式

集团企业成败的关键在管理，管理的核心在财务，加强企业财务管理成为企业生存及发展的关键问题，对集团企业来说，不仅要加强自身建设和发展，而且必须高度重视集团企业的管理和公司治理问题，以真正增强集团企业的核心竞争力，集团企业的财务管理模式的存在意义即在于此。
1．集团企业财务管理模式含义及种类
集团的企业财务管理模式就是指集团企业在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化，也就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准化和制度化。总公司是集团企业的主体，则本文所指的财务管理模式主要是总公司对子公司(集团)的财务管理活动中所形成的标准样式及制度化。集团企业财务管理模式是规范集团公司财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系确定的基本制度，是正确处理集团公司各层次财务关系的基本规定，对集团公司各项财务管理工作做了原则性和方向性的规定。一般而言，集团企业的财务管理体制有三种模式：
1.1“集权式”财务管理模式
集权式财务管理模式是指集团企业中的总公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。因此该模式是一种完全“垂直”的模式，总公司拥有对子公司所有重大财务决策权。这种模式适合于以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团企业，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益。总公司对子公司进行集中管理，能够更好地发挥总公司的重大财务决策权。
1.2 “分权式”财务管理模式
分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而总公司对子公司是以间接管理方式为主的财务管理体制。在这种模式下，总公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交总公司备案即可。从根本上说,总公司为了发挥集团企业的协同效应，从战略角度出发,必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。财务管理权限集中与分权互为反正，由此产生的利弊也大致相反。
这种模式适合集团子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。这种模式更易于充分发挥子公司的积极性，增加创利机会，但是也不能过于分权，总公司还是需要适度的集权。
1.3 “集权式”和“分权式”混合式财务管理模式
混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。混合式财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团总公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多集团企业追求的相对理想模式。
在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即以资金流动为纽带。集团总公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足。
2．集团企业财务管理模式的问题及原因分析
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
2.1 集团企业财务管理模式存在的问题
2.1.1集团企业财务管理模式不适应市场经济发展的需要
我国社会主义市场经济的不断完善和发展，要求财务不仅具有事后反映与监督的职能，更应发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而现行财务管理模式受传统计划经济影响仅起到事后反映、监督和核算的职能作用，事前参与经营、事中控制经营的职能弱化。与此同时，财务管理的原则性和灵活性没有高度统一，集团的子公司和孙公司没有相应的财务自主权和处置权，只得将财务问题层层上报集团总部， 再由总部层层决策下来执行，从而丧失了市场机会；如果子公司临时财务机动处置权过大，不仅容易造成财务决策盲目和失误，而且不利于集团资源的优化配置，影响集团目标的实现。
2.1.2 集团企业财务管理模式不适应企业集团管理体制的需要
我国集团企业正处于发展阶段，受长期计划经济的影响，集团企业形成多带有行政干预的色彩，因此现行的集团财务模式大多集权程度很高，往往把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业来管理，统一领导的财务原则绝对化；与此相反，有些集团企业财权过度分散，财务监控严重乏力，总公司控制协调能力弱，导致集团公司财务监控处于薄弱的状态，统一领导的财务原则形同虚设。
2.1.3 集团企业财务模式不适应集团自身发展的需要
这主要表现在：(1)利益分配不清。由于我国尚未健全关于集团企业利益分配的法规、制度，在集团企业存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。(2)财务职能单一，创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥，财务还主要是尾随经营者的决策，履行反映职能；财务管理创新机制还没有形成，管理制度的创新还跟不上市场经济发展的要求。(3)资金管理散乱，预算管理困难。集团企业的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。(4)财务核算比较落后。财务电算化滞后，手工操作、财务信息传递速度较慢，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。（5）比较重视财务管理的结算中心建设，但投资中心、利润中心、成本中心还没有很好的运作起来。（6）财务运转的结果，有的成为管理当局任意操作虚假数据的机器；有的不能兼顾政府和股东的利益，提供一些虚假的财务信息。
2.2造成目前这些问题的原因
2.2.1 信息不集成
财务管理人员在执行管理事务时，不能方便的、低成本的获取相关的支持信息。不少集团在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报，通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行，等到预算确定时往往年度已经开始；相关人员在进行日常经营或管理活动时，往往难以了解到其所执行的事务是否已经有预算；而预算监控人员往往只有等到事务已经发生，到财务报账环节才发现没有预算，而这时已既成事实。反映到资金管理上，同样如此。可以想象，依赖零散的、不相关的信息，即便这些信息是海量的，也难以做到监管有力和及时；而这些零散的、即便是海量的信息，由于相关性差难以相互印证，也难以保证其准确性。
•2.2.2 各自为政，资金管理松散，缺乏一体性、人事脱节，不讲配合
在国内，一些对子公司没有股权控制关系的集团企业，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，集团企业对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带-资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
集团战略、流程、制度、规范等主要依靠人的技能和主观能动性决定的“执行力”来执行。不少集团的下属企业某项重要事项需要集团审批，于是正式发文到集团请示，但并不一定清楚这件事需要经过集团哪几个部门、具体什么人审批，往往一个报告上去就难以追踪，只能等待，这样势必造成人与事的脱节。同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
•2.2.3 财务管理监管不利，内部控制不够完善、权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大
从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。不管是集团进行集权还是分权，企业都是从经营战略的角度进行的。但对于财务管理工作来讲，由于经营管理策略的大幅度调整，财务控制模式也应随之调整，加大了财务风险。
•3．我国集团企业财务管理模式的选择—例：宏图三胞高科技术股份有限公司
宏图三胞高科技术股份有限公司是一家集IT产品与通讯产品研发、 制造、销售、系统集成、服务于一体的贸、工、技大型IT连锁零售企业。在国家统计局权威公布的中国300大零售企业排名中，宏图三胞位列第37位，成为名列最前的IT零售企业。
宏图三胞的总部在南京，是以总公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制它有两个主要财务职能：财务控制和财务计划分析
在宏三财务主要分为财务控制和财务计划分析，前者包括成本核算、费用控制和理财、总帐、税务、工资等基本财会职能，着眼于制度的确定和事后会计的核算，侧重于资产负债表的管理；后者则包括财务预算、计划、控制和分析，着眼于事前的考虑、建议和主动行动，侧重于损益表的管理。是否设有专职的财务计划和分析人员，是衡量这个公司财务职能是否全面的很重要指标。财务计划和分析人员的职位一般比较高，体现出宏三在财务人员的发展和定位上明显地向事先行动和与经营业务密切联系上，纯粹的传统的财务人员的贡献被认为十分有限，除非他们能在财务控制和财务计划分析方面得到不断发展。

•4．我国集团企业财务管理模式完善的对策思考
对国内的集团企业来说，为改变之前的财务管理模式所带来的负面影响，最迫切的是构建一个成功的，适应中国集团企业的财务管理模式。
•4.1 建立会计核算体系
随着网络时代的到来，为集团企业提供了一个集成、一体化的管理信息平台。这种现代的网络技术不仅能够实现信息集成，集团财务管理体系可以很方便的通过科目、人员等基础资料以及权限的配置在系统中搭建出来，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息，实现了集团财务信息的共享，同时总公司可以对子公司信息进行及时了解，实现财务信息与经济业务同步。
•4.2 建立合理的财务岗位职责考核制度和财务人员规划管理制度
提高集团总子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由总公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的经营业绩及财务状况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
•4.3 建立完善的科学内部控制和审批流程制度
加强内部控制制度的有效性，建立内部财务控制体系，合理设置会计机构，明确划分不同岗位人员的职责权限，不相容职务必须分离。做到责、权、利分明，相互制约，相互监督。防止漏洞，消除隐患，纠正错误及舞弊行为。维护集团企业对外投资资产的安全、完整，保证会计资料的真实、完整、明晰，使企业财务在所有重大方面公允地反映企业的财务状况、经营成果、现金流量，实现投资者利润最大化，维护投资者的权利。确保集团企业财务起到对所属公司的财务管理、监督、控制和反映的作用。
•4.4 建立完善的财务预算管理体系
集团通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。总公司根据集团发展计划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据总公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报总公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。
•4.5 建立完善的岗位职责和绩效考核制度
子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利，完成集团公司下达的投资回报指标，集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标进行衡量，如合理投资回报率、经营净现金比率、资产损失比率等。而总公司要建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属子公司的财务情况进行评价与考核。

综上所述，随着现代化集团企业的迅猛发展，集团企业财务管理核心地位将更加显著，财务规划、财务预算、财务控制和财务管理对现代集团企业的发展战略、集团企业的核心价值，将发挥着积极的推进作用。
由于不同的集团之间在生产经营、组织机构、财务运行模式及环境方面存在差异，因而集团企业可从集团的规模、发展阶段、子公司的特点和集团公司的管理水平来考虑，根据外部环境和竞争的需要结合集团内部组织结构，合理分布集团内部的财务权限，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，形成综合、全面、系统的财务管理体系，创造适合自身特点的财务管理模式，以实现对分支机构及子公司财务的有效管理。

参考文献
[1]都元伟，朱钢.浅析企业集团财务管理模式设计[J].大连干部学刊，2006，22（12）：33-35 .
[2]桑波之.企业集团财务管理模式探析[J].时代经贸， 2008，（2）：164-165.
[3]路夏威.浅析企业集团财务管理模式[J].山西高等学校社会科学学报,2008，20(1)：56-57.
[4]邬国平.集团财务管理模式探讨[EB/OL].中国论文下载中心, 2008-08-13.
[5]邓长斌.企业集团财务管理模式研究[J].研究合作经济与科技，2008（8）：48-49.
[6]刘瑞江.浅谈财务管理模式的创新[N].中国贸易报,2006-4-22.
[7]黄艳华.现代企业集团财务管理模式的选择与构建[J].集团经济研究,2006，（06X）：25-26.
[8]马霜. 企业集团财务管理模式讨论[J]. 现代商业，2008，(9)：43.
[9]陶巧玲.我国企业集团财务管理模式及措施探讨[EB/OL].中国论文下载中,2006-12-14.
[10]周敏.企业集团财务管理模式的优化[J].内蒙古科技与经济，2008（9）：25-26.
[11]张世义.浅析我国集团公司财务管理的特点及现状[EB/OL].中国论文下载中心,08-12-07.

『伍』 什么生意资金周转最快

有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中，那就是：“什么样的生意最赚钱？”

毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。

这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。

快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。

过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。

当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。

如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。

那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。

台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。

施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。

(二)

但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。

何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。

为什么会出现这种情况？

显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：

零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！

——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。

乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”

库存一多，资金周转就会减慢。

库存再多，资金周转就是做梦。

(三)

我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”

今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？

一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。

7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”

周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？

众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。

而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞 35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：

①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；

②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；

④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。

『陆』 什么是现金持有量

指现金满足生产经营的需要的持有量。

就企业而言，最佳持有量意味着现金余额为零，但是，基于交易、预防、投机动机的要求，企业又必须保持一定数量的现金，企业能否保持足够的现金余额，对于降低或避免经营风险与财务风险具有重要意义。

企业现金持有过多将影响企业投资收益的提高。企业现金持有不足，在可能使企业蒙受风险损失的同时，往往还要付出各种无法估量的潜在成本或机会成本。

(6)三胞集团的资金流动性扩展阅读

现金流量是从动态角度反映现金的性质和功能，现金持有量、现金存量或现金净流量则是从静态角度对现金的反映。

因此，从动态角度来说，为了实现企业的生存和发展，现金的循环运动必须实现现金流量的增长，即增强“造血”功能，和现金周转的顺利，即“供血”功能畅通；从静态角度来说，由于现金存量本身并不产生价值，企业必须合理控制现金持有量。

至于现金存量在经营活动、筹资活动及投资活动中的合理安排，其实质是实现资金使用成本最小，其目的是提高资金的使用效率，服务于动态的现金流量增长。

总之，现金流量管理是企业为达到价值最大化这一目标，运用预测、决策、控制、报告和分析等手段对企业现金流入流出时间和数量进行的一种全面的、系统的管理活动，最大限度实现现金流量持续稳定增长，以及现金周转顺利，并且要尽可能地降低静态现金持有量。

『柒』 凤凰金融理财买三胞集团的现在到期拿不回来怎么办

这就是个 旁氏骗局的 金融传销平台。那不回来就报警了