『壹』 河南洛阳春都企业是如何衰败的 急需
生产实力的激增使得政府给予更多的其他行业带动要求，在进行纵向发展时涉足不了解的领域，一味完成市政府帮困帮扶要求，带动的新产品公司未能改变之前的破产状况，反而加剧了现有产能巩固和扩张，使得企业资金紧缩无法流转。
『贰』 中国的知名外资企业一个成功，一个失败的案例
“春都”败因浅析
10月4日，国务院有关领导对春都的失败作了批示。领导认为，春都走向绝境是一个悲剧也是一个笑话，让社会各界都知道，并共同探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步。
春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。
是什么造就了春都奇迹？
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。
到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策——前向一体化发展战略。
是什么使春都走向了衰落？
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。
1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
春都多元化错在哪里？
春都盲目混乱的经营战略的错误在于：
一、资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。进入九十年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内 “双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。
春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%，可谓咎由自取。
二、无关联多元化使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这都加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。
三、盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。
人们一般认为，企业实行无关联多元化，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度也加大；若不顾条件盲目多元化，将会使企业面临巨大风险，甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。
如何不重走春都覆辙？
世界500强企业的做法能给我们启发。他们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。
归核战略要做两个方面的工作：第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。
有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。
第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。
总之，GE的韦尔奇说过：如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。说得就是这个道理。
『叁』 洛阳春都事件是什么“小舢板”硬捆绑成“航空母舰” 是怎么回事
企业并购的利弊分析
1、成功的企业并购一般具有以下优点：
当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，既合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和从而产生1+1>2的效果。企业并购成功的案例很多例如海尔集团并购案例、联想集团收购IBM的PC业务等。企业的并购优势主要体现在以下几方面：
(1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益。
(2)有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位。
(3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本。
(4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。
(5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。
(6)有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
2、企业并购可能带来的潜在危机和风险
尽管兼并和收购是推动公司增长的最快途径，兼并的优势也很多，但是根据统计显示70％的并购案是以失败告终,如洛阳春都就是一个很好的例证。将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”结果规模扩大了，资产创利能力却下降，使企业陷入了经营的陷阱。企业并购潜在危机和风险主要体现为以下几方面：
(1)营运风险。即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。
(2)融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。
(3)反收购风险。如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。
(4)安置被收购企业员工风险。在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。
(5)资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。
企业并购往往是把双刃剑，运用的好企业发展极快，企业竞争力增强。反之，问题百出、陷阱重重。因此企业在进行并购时，只有经过客观、详尽的评估分析，采取科学的方法作好企业并购整合规划工作，才能真正实现企业并购的目标。
『肆』 洛阳春都被谁收购了
直接破产了，没有听说哪家公司收购他的~
『伍』 使春都走向了衰落的原因是什么
也许是成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现了春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都这次损失1亿多元。
1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一帮人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
『陆』 N年前有个春都火腿肠，现在跑哪儿去了
企业改组.现在做水泥了.
保持春都品牌的延续性对*ST春都（000885）已经不重要，保壳才是第一位的。是“保壳”还是“保品牌”？这是*ST春都面临的一个问题。
2006年7月10日，*ST春都终于发布公告，称其拟将资产重组与股改相结合，在7月21日前披露股改文件。这或许意味着，重组和股改后的春都将和那个生产火腿肠的企业集团没什么瓜葛了，进入上市公司的将是坚硬的水泥。
在昔日明星企业洛阳春都集团有限责任公司（下称春都集团）破产后，当地政府一直希望上市公司*ST春都能够保住食品工业主业，延续春都品牌。但第一次重组失败，让决策者们意识到，或许品牌的底线已不值得再去支撑，此春都已不再是彼“春都”。
“保壳”已成为*ST春都二次重组最主要的命题。
水泥置换火腿肠
2005年11月，河南省建设投资总公司（下称河南建投）成为*ST春都的第一大股东后，坊间有消息传出：*ST春都重组的初步方案的核心，是将亏损的食品类资产置出，同时置入盈利能力较强的水泥类资产。
『柒』 如何不重走春都覆辙
世界500强企业的做法能给我们启发。他们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。
归核战略要做两个方面的工作：第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。
有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。
第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其最终结局必是失败。
『捌』 春都火腿肠怎么衰败了
让双汇给坑了，很早以前的历史了
『玖』 洛阳春都集团有限责任公司怎么样
简介：洛阳春都集团有限责任公司于1996-12-25在洛阳市工商行政管理局登记成立。法定代表人赵海军，公司经营范围包括食品及副食品，制药，饮料，包装材料及相关产品等。
法定代表人：赵海军
成立时间：1996-12-25
注册资本：32567万人民币
工商注册号：4103001001926
企业类型：有限责任公司(国有独资)
公司地址：洛阳市西工区春都路126号