齐心集团人员组织架构

A. 某企业的组织结构分析

随着国有企业改革的进一步深入，国有企业法人治理结构逐步清晰，国有企业管理者的股权分配在政策上逐步放开。这无疑是中国企业改革的一大步，将有力地促进中国国有企业的业绩进一步提升。 、

以此同时，随着民营企业规模的扩大，管理体系的复杂程度增加，民营企业的法人治理结构的矛盾逐步显现：

案例A：A集团成立20年，是行业的领头羊之一。A集团的创始人经过长期艰苦的贸易积累，开始向产业链上游转移，进入制造环节。由于规模扩大，管理变得复杂，创始人将兄弟姐妹四人引入自己的企业。创业阶段，兄弟姐妹齐心协力，锐意进取，通过有效的市场策略和生产策略，历经波折，成为行业三甲之一。随着规模进一步扩大，兄弟姐妹之间的分歧开始变大，主要在战略方向出现分歧。

由于没有清晰的产权界定，也缺乏有效的决策管理机制，兄弟姐妹都试图通过采用说服手段，达成战略一致。事实是谁也无法说服谁，结果兄弟之间隔阂难消，成为集团进一步发展的障碍。兄弟姐妹经常开会沟通，但是开会的时候，很难对主题进行限定，经营的方向问题、重要人事的任免激励问题、运营当中出现的细节问题，彼此之间的沟通不当问题……各种各样的问题糅杂在一起，既没有会议纪要，也没有会议决议，往往这次会议的主题又会成为下一次会议的争论。更糟糕的是，最终谁应该对决策负责、对结果负责，也在兄弟姐妹之间的争吵中成为一份难以定论的帐单。

案例B：B集团创始人打拼10年，成为国内细分市场的老大。随着规模扩大，集团管理体系跟不上，连续几年销售额徘徊不前，而行业此时的增长速度很快。敏锐的创始人立刻高薪引进高级职业经理人，重新构建公司的管理体系。随着空降兵的到任以及随后一系列的管理变革，公司的业绩开始稳步增长。当创始人正在感慨还是管理体系效果好的时候，这位立下汗马功劳的空降兵似乎没有动力了，每天嘻嘻哈哈，不谈要领。创始人不禁忧心忡忡。

以上只是区区两例，在现实当中，民营企业的法人治理结构的问题多样，成为发展的障碍。

所谓公司法人治理结构（CorporateGovernanceStructure），也称之为公司治理结构，是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）共同利益得到平衡与合法保护。

公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。

民营企业法人治理结构主要存在的问题有：

1.资本的权利与责任、决策的权利与责任、执行的权利与责任不清。要解决产权清晰
问题，必须考虑两点。第一点，把货币资本和一部分实物资产清晰到自然人；第二点，把人力资本全部清晰到自然人。A集团中创始人与亲属之间的实物资本与人力资本没有得到及时界定，以至集团规模扩大，相互之间难以清晰；民营组织的职位职责界定、决策的程序与职权不清，为战略等重要事务的决策造成障碍。

2.自然人关系与法人关系重叠。法人作为民事法律关系的主体，是与自然人相对称的，两者相比较有不同的特点：第一，法人是社会组织在法律上的人格化，是法律意义上的“人”，而不是实实在在的生命体，其依法产生、消亡。自然人是基于自然规律出生、生存的人，具有一国国籍的自然人称为该国的公民。自然人的生老病死依自然规律进行，具有自然属性，而法人不具有这一属性。第二，虽然法人、自然人都是民事主体，但法人是集合的民事主体，即法人是一些自然人的集合体。第三，法人的民事权利能力，民事行为能力与自然人也有所不同。

B. 从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的

初始时期一般就是两三个创始成员，一般都是联合创始人。只有一个创始人的创业公司失败率很高，因为没有人是万能，也没有人一天拥有多余24小时的时间。只要有两位创始成员，那这两位都是联合创始人。国内部分创业者似乎对“创始人”的名号拥有特殊的情感，所以把创始人与联合创始人分为两个阶级。经过一段时间的快速成长，公司的市场地位与品牌定位都会逐渐清晰，因此对于销售预测也都会逐渐精准。这时候公司对于任何改变的速度都会慢下来，部门也更加细分。产品部会以产品线再细分，技术部会以技术架构以及配合产品再拆分。市场、销售、运营也都会以不同的人群或地区来区分。组织架构的层级至少会增加到4级。

C. 传统公司内部三大结构是什么

组织结构概述
市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。
1 传统组织理论的分析
1.1 古典组织理论分析
古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯•韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯•韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯•韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。
1.2 新古典组织理论分析
新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。
新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”， 企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，和⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。
1.3 其它传统组织理论分析
除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。
20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特•巴纳德；切斯特•巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。
新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。
2 传统组织结构模式的比较分析
2.1 直线制组织结构
直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
2.2 职能式组织结构
在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
2.3 直线—职能式组织结构
直线——职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线——职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线——职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线——职能式组织结构模式则是相对有效的。直线——职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线——职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。
2.4 事业部制组织结构
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
2.5 分权组织结构
分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。
2.6 矩阵组织
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
2.7 传统组织结构的比较
在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。
在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。
直线制组织结构虽然是因为工业化大生产的需要而提出的，但它却并不适合于运用在大型组织的管理结构设计，而且直线制组织结构对组织的发展将带来明显的阻碍性影响。而其它组织结构理论的提出则在很大程度上是为了弥补直线制组织结构理论的不足，以及为了更好地适应工业化大生产的需要，建立与完善适应于大型与特大型组织管理结构构建需要的组织结构理论。各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。正是由于这种低的分权度，使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织的低学习积极性，缺乏创新精神与激励创新的动力。所以，在组建知识经济社会的学习型组织过程中，传统工业经济社会的组织结构理论有时是不适用的。

D. 直线结构，职能结构，直线职能结构，事业部制结构，矩阵型结构分别适用于什么样的公司。

1. 直线型组织结构的管理特征是：垂直直接管理。是适用于业务规模比较小、管理集中度比较高、专业化运营的公司组织结构。

2. 职能型组织结构的管理特征是：在垂直直接管理的同时，组织内的职能部门依据职能赋予的管理权力进行专业业务管理。是适用于技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能管理机构分担专业管理业务程度比较高的公司组织结构。

3. 直线职能型组织结构的管理特征是：实行垂直直接管理，对职能部门实行授权职能管理，即职能部门在授权范围内实施管理。这种组织结构主要是以明确直接管理授权的方式，避免管理权限模糊分散，造成管理混乱为目的，是普遍适用于业务比较单纯、技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能管理机构分担专业管理业务的大、中、小规模公司的组织结构。例如：化肥制造企业或公司。

4. 事业部型组织结构的管理特征是：以专业业务分工的事业部为基本管理单元，实行公司与事业部分权经营管理，事业部业务全面自主管理。是适用于业务专业性强、门类多并具有相对独立性，技术复杂、业务规模庞大的公司的组织结构。例如：多品种的家用电器制造企业或公司。

5. 矩阵型组织结构的管理特征是：同时实施垂直统一的职能管理及业务管理，并按业务需要组织职能管理资源和管理关系。是适用于专业门类多、需要分权组织专业业务协作，又必须实施统一的管理与协调的公司组织结构。例如：工程设计公司。

   总的来说，组织结构以适用于实现最佳管理为目的，没有绝对的选择标准，只有相对的比较优势。

E. 如何管理好一个团队

管理团队，需要你深入的了解自己的团队最需要什么。

究竟什么是团队管理？

完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。

这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：

1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；

2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；

3）绝对的、毫无保留的信任Leader；

总结

得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。

F. 如何团队建设

团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
团队建设的要素
优秀的组织领导
组织领导一般应具有如下素养： 一、品德高。 品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。 二、能力强。 要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。 三、多领导，少管理。 作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。
共同的事业愿景
共同的事业远景，包括如下方面： 一、找到组织存在的价值和意义。 人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。 二、实现事业的组织分工与责任。 为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。
清晰的团队目标
清晰的团队目标，包括如下要素： 一、制定组织的经营目标 二、组织成员个人的利益目标
互补的成员类型
互补的成员类型，包括如下两点 ： 一、团队成员的个性互补。 团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。 二、能力互补。 战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。
合理的激励考核
合理的激励考核包括如下方面： 一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。 在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。 二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。 奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，
系统的学习提升
系统的学习提升，包括如下方面： 一、创建学习型组织。 知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。 二、打造学习型个人。 作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。

G. 在公司团队的管理中，如何提高团队凝聚力和执行力

处理物质奖励，其实员工在精神上需要公司不断的鼓励，充分肯定每个员工做的每一件好事，给予精神上的鼓励。在很多公司，员工违规就会被盲目罚款，严重影响员工的执行力，让员工产生消极情绪。员工需要不断被激励和鼓励，执行力自然可以形成凝聚力。团队激励可以全方位调动干部员工的执行力增强企业凝聚力的途径加强企业成员之间的良好沟通沟通是日常工作中保持团队精神和凝聚力的重要环节。

如果企业不注意加强与这些人的沟通，这些人可能会侵蚀企业的凝聚力。为员工创造可持续发展的环境企业在追求自身可持续发展的同时，也要考虑到员工的可持续发展。著名的马斯洛理论将人的需求分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，要求企业为员工提供一套完善的激励和培训机制，营造良好的学习和提升氛围，帮助员工实现自我成长和价值追求。

H. 中小企业的组织架构如何定

制度一定要制定，
管理模式也一定要有，而且要有一系列切实可行的管理模式，当然这些都需要自己不断的去思考和完善，不是一下子就能接近仁义和符合民情的，逐步的制定，然后逐步地去执行，慢慢去适应和灌输。生活和文化都要相对应地提高，生活丰富了，可以提高员工的积极和进取心；文化丰富了，可以提高员工的素质和完善公司的管理。
2.1 直线制组织结构
直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板
，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
2.2 职能式组织结构
在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
2.3 直线职能式组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线职能式组织结构模式则是相对有效的。直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。
2.4 事业部制组织结构
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
2.5 分权组织结构
分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些事业部具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的核心管理层，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，
电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。
2.6 矩阵组织
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
2.7 传统组织结构的比较
在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。
在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的