❶ 公司应采取何种价格策略怎样做才能保持公司在行业中的领先地位。
美国通用汽车公司走向破产的原因 :全球汽车业龙头美国通用汽车公司(GM)在诞生约100周年的今天被迫申请破产保护。美国政府将向通用提供301亿美元援助,科赫将任通用汽车首席重组官。破产申请计划在60至90天内重组一个新的企业。美国工业时代的象征——百年通用如今走向终结。通用怎么了？什么原因导致落此下场？ 第一：龙头地位的满足和骄傲断送了通用的前程。1908年，马车工厂老板威廉杜兰特创立了通用公司。最初只有别克一个品牌，而后在几年内收购了凯迪拉克等20多个品牌。通用以销售“任何价格、任何用途;的汽车为目标，不断扩大其品牌规模。通用的竞争对手福特汽车公司最初仅生产“T型福特;一种车型。通用则在全球各地开展多个品牌的生产，其中包括1929年收购德国欧宝。此外，通用还通过自身的金融公司向消费者提供车贷，进一步扩大了销售，于1931年一跃成为全球最大的汽车生产商。然而，正是对龙头地位的满足和骄傲断送了通用的前程第二、高额养老金和退职人员的医疗费等劳务费用不断膨胀。1973年石油危机过后，日本车凭借小型和低能耗加强了出口攻势，1991年时日本车在美国市场的占有率突破30%，导致以通用为首的美国三大汽车巨头陷入了巨额亏损。第三、故步自封疏于加强自身的竞争力。日本在13年内自主限制了对美汽车出口。不少人认为，这使得通用等美国本土制造商掉以轻心，疏于加强自身的竞争力，并继续依赖大型车这一传统车型。通用的许多车种燃效较低，随着汽油价格的不断飙升，其销量也迅速滑落。去年秋天以来金融危机愈演愈烈，更是给通用造成致命一击，资金链因此断裂。
❷ 企业采取多品牌策略有那些主要原因
如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？ 其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。 多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福 企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。 对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。 为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议： 采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；
多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；
成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；
分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；
妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；
不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理 企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。
增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。 在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。 下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。 对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”： 通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；
挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；
现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；
增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；
与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；
把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；
当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道 我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析： 其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则： 顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场
品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）
在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；
被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；
对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；
要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。 品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。
❸ 强生公司面对危机时采取了哪些有效措施我们可以得到什么启示
我自己觉得哈，就拿最近的强生婴儿产品事件来说，必须相信自己的产品，是安全、合格的。如果自己都没信心，那么怎么让消费者对产品报有信心呢？！这也是强生坚持不下架的原因。
其实你的这两个问题 我可以引用强生信条来做解答，因为强生及其员工，都遵循这信条，以它为原则来工作的！
我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，
对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。
为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。
我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。
顾客的要求必须迅速、准确地满足。
我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。
我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。
我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。
他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。
我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。
员工们必须享有提建议和意见的自由。
我们应向能者敞开一切受聘、发展和升迁的公正的大门。
我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正、严守职业道德。
我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。
作好公民。支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务。
我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。
我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。
我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。
我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。
我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。
为防不测，我们必须建立储备。
如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。
在强生公司的网站上，这个信条被译为36种语言，包括摩洛哥、以色列、马来西亚、保加利亚以及中国的语言。
罗伯特伍德·约翰逊将军将强生公司从家庭式经营发展成为一个跨国公司。他敏锐地认识到一个公司的职责不应只限于产品制造和销售……他主张公司采纳这个信条，并要求管理部门将它作为日常经营理念的一部分加以运用。
多年来公司在很大程度上一直用这个信条指导工作。例如，在1982年至1986年期间，公司产品中被混入氰化物，被用做杀人武器。这一事件导致了泰诺危机的爆发。当时，这个信条发挥了明显的指导作用。在公司的声誉和名声受到威胁时，公司管理人员和员工在信条所体现的理念的启示下，做出了许许多多的决定，维护了公司的信誉，恢复了公司经营泰诺醋氨酚的业务。
如今这个信条在强生公司比以往任何时候都深入人心。公司员工定期参与检查和评估公司对信条所规定职责的履行情况。这些考核结果再被反馈给管理部门。如有不足之处，他们立即采取措施，予以改正。
在过去的数年里，虽然公司信条的一些字句曾被改动，并加入了一些重视环境和妥善处理工作和家庭之间关系的新内容，但它的基本精神从未改变。它所倡导的基本原则已经成为强生公司所有成员一贯追求的目标和力量源泉。在被公司采纳了50年后，这个信条还将继续指引着世界上规模最大、经营品种最多的健康护理公司今后发展的方向。
❹ 经济法案例分析 强生上海，强生中国的行为是否构成转售价格维持，为什么
今天上午9时30分，上海市高级人民法院第12法庭内正在进行北京锐邦涌和科贸有限公司（以下简称锐邦公司）与强生（上海）医疗器材有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司（两家公司以下简称为强生公司）纵向垄断协议纠纷案的终审宣判。上海高院撤销了原审判决，二审判决被上诉人强生公司应在判决生效之日起10日内赔偿上诉人锐邦公司经济损失人民币53万元，驳回锐邦公司的其余诉讼请求。
宣判结束后，锐邦公司委托代理人当即表示“这个终审判决体现了司法解释里的合理分析原则，法院很专业”。宣判结束后，10时15分，上海高院举行媒体见面会，向数十家媒体介绍了该案的基本情况并回答了有关媒体的提问。
至此，这起受到国内外学界、业界高度关注的垄断案在历经两级法院长达3年时间的审理之后，终于尘埃落定。在反垄断法实施5周年之际，此案成为中国历史上第一起原告胜诉的生效判决，这也预示着今后垄断纠纷中处于相对弱势的原告方，只要举证充分，就能依法受到法律的保护。
锐邦公司与强生公司的这场垄断诉讼起源于2008年的一次强生医用缝线销售招投标。锐邦公司是强生公司医用缝线、吻合器等医疗器械产品的经销商，双方有着长达15年的经销合作关系，经销合同每年一签。2008年1月，强生公司与锐邦公司签订《2008年经销合同》（以下简称经销合同）及附件，约定锐邦公司在强生公司指定的相关区域销售爱惜康缝线部门的产品，在此期间，锐邦公司不得以低于强生公司规定的价格销售产品。
当年3月，锐邦公司在北京大学人民医院举行的强生医用缝线销售招标中以最低报价中标。4月，强生公司人员对锐邦公司的低价竞标行为提出警告。
7月，强生公司以锐邦公司私自降价为由取消其在阜外医院、整形医院的经销权。8月15日起，强生公司不再接受锐邦公司医用缝线产品订单。9月，强生公司完全停止了缝线产品、吻合器产品的供货。2009年，强生公司不再与锐邦公司续签经销合同。2009年以后强生公司修改经销协议，放弃了一直以来的最低转售价格限制。在锐邦公司与强生公司合作的15年间，涉案的医用缝线产品价格基本不变。
2010年8月11日，锐邦公司诉至法院，要求强生公司赔偿因执行该垄断协议对锐邦公司低价竞标行为进行处罚而给其造成的经济损失1400余万元。2012年5月18日，一审法院作出判决，认为锐邦公司举证不足，不能证明此案所涉限制最低转售价格协议造成了排除、限制市场竞争的危害，不能认定其构成反垄断法所规定的垄断协议，故判决驳回其诉请。
锐邦公司不服，提起上诉，上海高院先后三次开庭审理，锐邦公司和强生公司在法庭上展开了新一轮的唇枪舌剑，并分别委托了对外经济贸易大学教授龚炯、上海财经大学教授谭国富两位国内知名经济学家向法庭提供专家意见。这场诉讼受到国内外业内人士的高度关注，被称作“中国首例纵向垄断案”。
今天宣判后，正在参加“第二届中国竞争政策论坛”的国内知名反垄断法专家、国务院反垄断委员会专家咨询组副组长、对外经贸大学竞争法中心主任黄勇教授在获悉此案判决内容后表示：“这是具有里程碑意义的判决，44000余字的判决书，过半篇幅的精辟说理论证，表明了继美国、欧盟之后，中国法院在审理反垄断法案件方面不仅具备了足够的专业能力，而且已经发展出了具有自身特色的审判理念。
❺ 企业为获得维持主导型的市场地位可以采取哪些策略
竖立良好的形象 讲求信誉 用科学的方法
❻ 公司为了维持现有市场份额,应采取何种策略
1、在老客户中进一步扩展品种和销量；
2、拓展新的客户和新的市场，以抵消老客户销量的流失；
3、做好现有客户的服务工作，减少现有客户的流失。
❼ 公司在战略决策采用 道德普遍主义,道德相对主义,和环境可持续发展战略的理由跪求！！！急用啊！
在哲学中，道德相对主义是一种立场，认为道德或伦理并不反映客观或普遍的道德真理，而主张社会、文化、历史或个人境遇的相对主义。道德相对主义者与道德普遍主义相反，坚持不存在评价伦理道德的普遍标准。相对主义立场认为道德价值只适用于特定文化边界内，或个人选择的前后关系。极端的相对主义立场提议其他个人或团体的道德判断或行为没有任何意义。
一些道德相对主义者，例如存在主义者让-保罗·萨特坚持个人的、主观的moral core应该成为个体道德行为的基础。公共道德反映社会习俗，只有个人的、主观的道德表达真正的真实（Authenticity）。
道德相对主义不同于在通俗文化中，人们经常将自己描述为“道德相对主义者”，表明他们接受其他人的价值，赞成没有一个
道德相对主义与道德普遍主义（moral universalism）观点相对，如世界人权宣言就是道德普遍主义实践。同时道德相对主义与道德客观主义（moral objectivism）、道德现实主义（moral realism）和道德自然主义（moral naturalism）相区别。
相对主义与动机说
卡尔·马克思
一些人将卡尔·马克思（1818 – 1883）作为道德相对主义的典型。他宣称每个社会的道德体系完全是其生产方式和阶级结构的产物。他相信统治阶级的利益将成为社会的占优势的道德体系。
弗里德里希·尼采
弗里德里希·尼采认为道德是二元论概念带给人们、又由教会继续维持的一个错误思想。他一生的任务，就是重新评估所有价值，把人类思想从这些错误拯救出来。他预想未来个体将自然地行动，充分利用他们的天赋潜力或权利欲（der Wille zur Macht）。他相信人类只有通过开始自然地、本能地、根据每个个人的愿望和动力行动，才会前进，实现这潜力。übermensch将呈现强壮、有力、自 然和快乐的结果。快乐（“力量增长、阻力被克服的感觉”）将自然出现。尼采希望通过人类动力“再自然化”来准备人类成长的土壤。他相信，一旦人们摆脱道德 （以及协会、宗教），下一代人将会不受污染地、自由地、强壮地成长。
道德相对主义不可避免地反对几乎世界所有宗教所教导的绝对道德。
道德普遍主义(moral universalism)
是一种一元伦理学立场，认为存在对所有人普遍适用的普世伦理(universal ethic)，不论其文化、种族、性别、宗教、国籍、性取向或其他不同特征。例如，人性有共同的弱点，各种文化中普遍的理智要求，或神的命令。它与各种形式的道德相对主义相反。
范围广泛的文化传统和思想家都支持道德普遍主义的某一种形式，从古代的柏拉图学派和斯多亚学派，到现代的康德哲学、客观主义、天赋权利、人权和功利主义思想家。《世界人权宣言》就是道德普遍主义付诸实施的一个例证。
❽ 如果企业采用比较保守的经营策略,请问第1年如何维持所有者权益
企业应该树立正确的经营战略，这个经营战略应该着眼于长远利益，而不应该只顾眼前利益，所以不要急着去从企业当中分红，而要考虑到企业的长远发展。
❾ 简述企业采取发展战略应具备的基本条件
企业采取发展战略应具备的基本条件：
第一，比较充裕的资金。
第二，即使企业在短期内终止这一策略，仍能维持其竞争地位。
第三，企业的外部环境，尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致。
发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
❿ 企业对问号类战略业务单位应采取的战略是 A.发展 B.保持 C.收割 D.放弃
A发展