㈠ 商业银行柜台业务案例分析题
李女士提交定期存单以及本人身份证件原件，如代理人，还需提供代理人身份证件原件。
㈡ 商业银行贷款案例分析
1 ：固定资产没有。负债过高，资不抵债 ，担保人没有足够的偿还能力。不会给他贷款
2：王某虽没有房子，但收入较为稳定，虽然负债颇高，但是担保人有足够的能力偿还 ，可以贷款
㈢ 商业银行课，有关商业银行案例分析，高手帮忙，我们老师太垃圾无法解答，求专业人士解答
界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业战略理论早于20世纪60年代由美国学者安绍夫（H・Jansoff）提出，在我国，企业战略的研究与应用尚处于起步阶段，有关周期性经济理论研究领域还处于空白。通过研究，结合笔者累计搜集整理的大小1400多家企业案例，反复分析后，笔者最后把这些变化规律整理成文字，权当是经验之谈，供大家参考。
以12年为周期的变化规律
总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。
以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：
1、普通型。周期运行顺序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）
普通型变化最为常见，笔者统计，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
2、起落型。周期运行顺序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）
起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。
笔者有这么一个案例：1996年，一位厂长向我咨询投资之事。在咨询过程中，发现他企业属于起落型，而且运行周期马上要到转换阶段。于是我直言不讳，向他指出危机就在眼前，千万不要盲目投资，否则血本无归。可这位厂长自恃这几年挣了不少钱，不肯放过眼下这个发财机会，继续扩建厂房，进口设备，结果不幸言中，损失惨重。
属于起落型变化的企业应居安思危，必须谨慎地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”
3、晦暗型。周期运行顺序：
下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）
名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。
一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败......
㈣ 速求：美国银行企业组织结构调整的案例分析报告~（《管理学》P245）明个就要交了，求大神啊！！！！！
银行企业的管理者已经意识到由于外部环境的变化，变革是必要的。第二步是要发现问题并找出根源，以此为依据提出明确的目标。在此案例中，由于银行与金融服务的竞争与发展迅猛的科技等因素，银行企业的经营策略不得不改为利润与增长的双目标，要吸引并把握住那些能为其带来高利润的顾客。因此，变革的目标确定为加强分权，从职能型结构向事业部型和顾客驱动型结构转变。目标确定后，第三步是根据问题产生的根源有针对性的制定相应的组织变革与创新方案。由于此时银行企业并非处于较好的形势，为了将可能发生的混乱减少到最低限度，同时获得各类群体员工的大力支持，银行的组织变革方式尽量采取参与式，让员工真正了解并参与其中，同时领导者有意识的引导员工的思想观念，尽快达成统一；在变革程度方面，为了让员工更容易接受，管理者尽量采取循序渐进的方式，以量变达到质变；在变革进程方面，组织应当采取分段发展式，因为这种方式是逐渐进行的，来自员工的阻力相对于突变式会小得多，同时，这种分段发展式的变革可以在每阶段的目标实现后及时总结经验教训，修正和完善下一阶段的目标，以确保目标的准确性与变革的顺利性。除此之外，变革方案不应违背组织的文化，文化是组织变革中巨大的阻力，做到变革与文化相互融合相互影响也非常重要。第四步是在确定了变革方案以后，具体制定改革的计划，其中包括改革的操作步骤、可能遇到的问题及应对措施等问题。为了使计划尽可能详细具体，在此过程中银行企业最好利用外脑，充分发挥专家指挥、广泛利用智囊团，用“民主决策”的原则使每一个决策更准确。第五步是改革计划的实施，在实施的过程中，必定会遇到来自于员工及其他利益相关者的阻力，对此管理者要有充分的认识，密切沟通、仔细调整作业流程并建立起有效的激励机制，妥善处理好改革与稳定的关系，使预想的变革得到理解、信任和执行。
组织变革的阻力主要有六个。第一，变革打破了历史的惯性与惰性。对于此，管理者应当注重企业的公开性与透明度，加强变革教育培训。对于组织目前运行中所面临的困难与机遇等管理者应当坦诚布公，使员工意识到变革的必要性，并接受新观念。第二，变革威胁到某些人既得的地位与利益。对于此，管理者应当在平时注重组织成员相互的沟通与尊重，使成员对于组织有充分的信任，并做到真正为全局考虑为整体着想，而并不把眼光仅仅放在个人的利益与地位上。第三，组织内的许多成员缺少前瞻性，未看清组织当前的处境及未来的发展趋势。对于此，管理者应当加强组织内的信息沟通，使员工保持对组织现状的了解。在变革初期，组织应当对员工进行教育培训，使员工真正了解并参与变革。第四，某些成员可能对变革的发起者心有成见，他反对的并非是变革本身，而是变革的发起人。对于此，管理者应当善于观察，并且有针对性的对变革的发起者与反对者进行引导与说服。组织变革的教育在此也尤为重要，通过教育让员工认识到应为组织的全局考虑，而不应为私情错过变革的时机。第五，变革可能与组织文化有所冲突。对于此，管理者应当有针对性的制定相应的组织变革与创新方案，使变革与文化相互适应相互影响，以达到组织与组织文化的共同发展。第六，除上述之外，变革中还有可能受到来自于其他方面的阻力。对于这些突发状况，管理者应当注意策略，应机而动，把握尺寸，循序渐进。
㈤ 美国著名的商业银行有哪些
1、花旗集团（Citigroup）1955年纽约花旗银行与纽约第一银行合并，改名回为纽约第一花旗银行，1962年改答为第一花旗银行，1967年改为花旗公司。总部设在纽约市。1998年与旅行者集团合并组建花旗集团，成为世界上最大的金融服务公司。
2、摩根大通公司（J. P. Morgan Chase & Co）2000年12月由J．P．摩根公司和大通-曼哈顿公司合并而成，总部设在纽约。
3、贝尔斯登公司（Bear Stearns Cos.）成立于1923年，总部位于纽约，是美国华尔街第六大投资银行，系全球500强企业之一。（现在倒闭了）
4、美洲银行公司（Bank of America Corp）美洲银行于1904年成立，总部在旧金山。1998年与国民银行合并为美洲银行公司，成为横跨东西两岸的全国性银行。
5、第一银行公司（Bank One Corporation）1957年成立。1998年与芝加哥第一国民银行合并。总部在芝加哥。美国五大投资银行
㈥ 美国主要商业银行有哪些
美主要商业银行有：
1、花旗集团（Citigroup）
1955年纽约花旗银行与纽约第一银行合并，改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1967年改为花旗公司。总部设在纽约市。1998年与旅行者集团合并组建花旗集团，成为世界上最大的金融服务公司。
2、摩根大通公司（J. P. Morgan Chase & Co）
2000年12月由J．P．摩根公司和大通-曼哈顿公司合并而成，总部设在纽约。
3、贝尔斯登公司（Bear Stearns Cos.）
成立于1923年，总部位于纽约，是美国华尔街第六大投资银行，系全球500强企业之一。
4、美洲银行公司（Bank of America Corp）
美洲银行于1904年成立，总部在旧金山。1998年与国民银行合并为美洲银行公司，成为横跨东西两岸的全国性银行。
5、第一银行公司（Bank One Corporation）
1957年成立。1998年与芝加哥第一国民银行合并。总部在芝加哥。
此外主要商业银行还有：第一联合银行、美林银行、威尔斯·法格银行、美国银行、美国国民城市银行、美怡银行等。
㈦ 商业银行管理案例分析
建议你去网络或GOOGLE搜索一下，看看有没有相关信息或资料可以帮你。
㈧ 急急急········商业银行案例分析, 求大神分析····
案例来1.
1.该笔贷款的借款单位不自符合贷款资格。
2.该笔贷款的保证人不符合担保法的规定。
3.该案的启示是：借款单位必须具备借款资格，同理，担保单位也必须具备担保资格，否则就会出现本案例的情况——贷出的款项无法追回。
案例2
1.对Z公司故意造成重复抵押的骗贷行为，银行可以以诈骗罪向法院起诉。
2.该案应该吸取的经验教训是：银行应该对借贷方做认真的了解，同时对抵押物做认真的调查，以及要拿到抵押物的全部权益后方可放款，否则就会出现本案例的情况——被贷款方以一物多权益做多押的形式蒙骗。
㈨ 求一篇银行合规案例及分析及学习心得
一、学习合规，提高认识
首先，我部召开了全体员的专项会议，联社对部分员工通过省联社的视频会议学习专家的评论和案例分析，以及合规经营的有关知识有了一次全面而又认真学习机会，尤其是对"合规手册"进行了全面的了解和掌握。为此我还认真地做了学习记录，使得我和同事们对合规经营有了更加深刻的认识。
其次，通过学习，纠正了我以往"重经营，轻管理"的错误认识。与同事们达成一种共识，即：微小的违规行为会积累成严重的合规风险，严重的合规风险会使我社经营遭受重创。而加强合规管理可以减少违规风险或因违规而补处罚的损失，还可以保护员工少犯错误，激励员工奉献价值。
二、及时整改，更新服务
"合规人人有责"、"合规从我做起"、"合规创造价值"和"合规促进发展"的理念。我作为一名会计主管，应当自觉遵守合规经营，规范操作，并对我部进行了自查、自纠，尤其是今年依据银行结算帐户管理有关规定和芜湖市人民银行结算帐户年检工作方案，结合我部实际情况对所有帐户进行了全面清理和整改。目前这项工作量大而又烦琐，因我部开立企、事业单位的帐户，现有一百三十多户。首先，将不合规的帐户进行了全面清理，部分帐户进行了销户处理。对通知不到的帐户，进行久悬处理。由于农村合作金融机构合规建设起步较晚，目前仍然是被动合规，而不是主动合规，所以我们更要坚持合规办理每一笔业务，边学习，边整改。
通过学习，我深刻认识到要更新服务意识。没有优质的服务就没有银行业务的发展。加强市场营销是目前提高我部核心竞争能力的当务之急。我们的经营服务意识与以前相比已有了很大程度的转变，但缺乏更深层次的挖掘。在当前市场竞争越来越激烈的环境下，以全面优质的服务吸引客户才能在竞争中立于不败之地。
三、合规经营，初见成效
通过正确认识和整改后，这段时间我们单位的合规工作取得了一些可喜的成绩。首先，合规经营最大限度地减少了员工在业务操作中易犯的工作错误，保护了员工工作的积极性。自从合规要求以来，柜面业务差错率下降了。由于工作疏忽而易犯的毛病，在员工互相监督下，得到了明显的改善。尽管在执行合规管理的时候遇到个别客户不理解，但通过解释最终都得到了客户的认可。作为一名员工，特别是作为一名会计主管，更要有风险服务意识和风险管理技能，及时消除基础管理工作存在的隐患，增强防范风险的能力，提升了在客户中的信誉和社会地位。
以上三点是我对合规学习的一点点浅薄认识，不足之处欢迎批评指正。
银行合规心得体会
“合规”是指使商业银行的所有活动与所适用的法律法规、监管规定、行业规则、自律性组织制定的有关准则以及适用于银行自身业务活动的规章制度和行为准则相一致。合规经营是银行稳健运行的内在要求，也是防范金融案件的基本前提，是每一个员工必须履行的职责，同时也是保障自己切身利益的有力武器。合规涉及银行各条线、各部门，覆盖银行业务的每一个环节，渗透到银行每一个员工。合规作为一项核心的风险管理活动，越来越受到银行业的重视。
为此，总行为增强我行员工的案件防控责任意识和合规守法意识，在全行范围内组织开展了“七个一”合规与风险意识的宣传教育活动，这项活动在支行也受到了极大的重视。围绕“重操守，将合规，促案防”这个主题，在行长的牵头领导下，我们支行也展开了积极地学习和讨论，从中我受到了很多启发和收获：