⑴ 美特斯邦威的渠道策略是什么
美特斯邦威的嫁接之路"借鸡生蛋"和"借网捕鱼" 热
这家依靠虚拟经营发展起来的服装企业，希望嫁接更大的资源力量
“今天的我离裁缝越来越远。”2005年12月10日，身着一件红色新款毛衣的美特斯邦威集团董事长兼总裁周成建走上这家服装企业10周年庆典的中心舞台。
这位裁缝出生的企业家身上仍保持着一种质朴的气质，面对记者的频频发问，他显得不善言辞，他白描地表达着自己此时的心情：“好几天只睡几个小时，倒也不觉得累，只觉得亢奋。”
周没有理由不亢奋。10年之间，他领导自己的企业，在竞争激烈的中国服装行业独辟蹊径，成长为年产值超过20亿元的休闲服行业龙头企业，更开创了中国服装业一种新业态——“虚拟经营”，成为管理学界争相研究的“现象”，也是业内公认未来有机会与国际服装巨头一较高下的少数几家国内服装企业之一。
“不走寻常路”是美特斯邦威的广告语，周成建和美特斯邦威的10年，也正是这样一条不寻常之路。
“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”
1982年，时年17岁的小裁缝周成建在浙江青田县开办了一家服装厂。一单大生意泡汤后，周成建背上了20多万元债务，企业只得倒闭。“当时冲动、不成熟，也没经验，业务、营运什么都不精通，稀里糊涂就赔光了。”周成建谈起这段20多年前的创业经历时说，失败对他有非常大的影响，最大的教训就是“以后做事之前一定要想好再去做，不能稀里糊涂的就去做”。
为了还债，周成建加入了在温州妙果寺服装市场练摊的个体户大军，辛苦两年下来终于将债款还清。1992年，周成建抓住风雪衣风靡全国的机会，赚了几百万，这第一桶金为他日后的发展奠定了基础，也确立了他专注于服装产业的事业发展方向。在妙果寺的几年中，周成建经常到温州各大商场“转悠”，他发现类似自己产品的成衣，贴上著名的商标后价格就会翻上几倍。这位朴素的裁缝预感到将来服装业的竞争一定是品牌之间的竞争，也找到了他的事业梦想——拥有自己的服装品牌。
1995年初，周成建做出了两个决定，一是退出竞争激烈的西服正装行当，主攻“别人还没有做”的休闲服；二是退出火暴的妙果寺服装市场，自创品牌。1995年4月22日，温州解放剧院第一家“美特斯邦威”品牌专卖店开业，同年11月，邦威企业有限公司成立，周任董事长。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
取名“美特斯邦威”，周成建曾煞费苦心，“刚开始也没想到有国际化这一天，只是想起个洋气点的名字”。现在，他逢人便阐释美特斯邦威的含义：创造美丽独特的产品、品牌、企业文化，扬国邦之威。
自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦威，认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。
谈起这一在美特斯邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能性就很渺小。”
“虚拟经营”的内功
“虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)作得好的企业。
早年美特斯邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。王很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。
现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。”
⑵ 美特斯邦威是上市公司吗
2008年8月28日，美特斯·邦威在深圳交易所A股上市。股票代码：美邦服饰(002269)
⑶ 美特斯邦威的经营模式是怎样的
上游50家工厂、下游近1800家加盟店，全部整合在同一个E-business平台上实时地协同工作
2006年，是中国本土时尚服装品牌内忧外患的生死之年。
内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。
外患：这一年， ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于电子商务的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。
在内忧外患之中，从温州起家、现大本营扎根上海的著名休闲服装品牌美特斯·邦威却取得了引人注目的业绩：2006年销售额达40亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。没有自己的工厂，没有自己的专卖店（少数大城市的大型形象店除外），却掌控了200多家面料厂、辅料厂、成衣厂和1800多家遍布全国的加盟店，克服了服装业库存积压和被拖欠货款的“顽疾”。
美特斯·邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的电子商务平台”。
虚拟经营：与耐克媲美
美特斯·邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。
销售形势一片大好，美特斯·邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办？美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。
美特斯·邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商，发展代销店。
这就是美特斯·邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯·邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式，只是碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。
初尝电子商务好处
在虚拟经营模式下，随着企业规模变大，最后能否健康运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的电子商务平台。
美特斯·邦威的电子商务之路始于1996年。从1996年到2000年，美特斯·邦威自主开发了第一代电子商务系统，包括仓库信息管理系统、专卖店和分销管理系统、财务管理系统、生产进货管理系统和办公自动化系统。
随着美特斯·邦威第一代电子商务系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天下降到8天；应收账款周转天数从30天下降到2天；专卖店由10家增加到400多家；销售额由500多万飙升到5.1亿元。到2001年，美特斯·邦威的销售额增长到8.7亿元。
美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有电子商务系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。
打通产业链的电子商务平台
20世纪90年代末兴起的互联网技术，革命性地重塑了电子商务的发展方向。在支撑企业发展方面立下汗马功劳的第一代电子商务系统，也遇到了巨大的难题。第一代电子商务系统采用的是结构化的软件设计思路和C/S结构，遍布全国各地的各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，他们无法通过互联网即时互联互通互相访问，C/S结构、各个孤立的信息平台的弊端日益显现，运行和维护成本在大幅攀升。
经过近一年的自我痛苦思考和思想斗争，2001年，在集团主管IT、物流、生产运作的副总裁王泉庚说服了集团管理层，放弃老一代电子商务平台，决定重新全面规划和自主开发新的、基于WEB架构的电子商务平台。
通过聘请郭富城、周杰伦等明星代言和大打央视广告，通过与欧洲研发设计机构合作，美特斯·邦威形成了自己强大的品牌和设计能力，形成了以其为核心的企业联盟体。美特斯·邦威的第二代电子商务系统（URP），就是面向企业联盟体，打通整个产业链条的电子商务平台，具有两个关键特点：
1. 基于互联网时代最先进的WEB架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品牌商（即作为品牌盟主的美特斯·邦威）、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。力求真正给品牌盟主企业的四类客人提供一站式的电子商务高效服务。
2. 实施最高级别的应用大集中模式（供应链实时快速反应模式），即在数据库及软件底层，五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动。
门户中的高效联盟体
在外部专家普遍不看好的情况下，美特斯·邦威用了两年半的时间，到2003年全部完成了新系统的开发和面向五个联盟体市场主体的实施推广工作。美特斯·邦威第二代电子商务平台的主要系统构成如下图。
● 在企业内部，美特斯·邦威ERPⅡ系统将企业进销存、人财物全部整合在一起，实现了企业的生产、市场、销售、财务一体化。与ERP相结合的还有产品生命周期管理系统（Proct Life Managerment，简称PLM）/商品企划系统（Merchandise Plan，简称MP）。商品企划系统主要用于做商品计划。而在产品生命周期管理系统中，可以同步看到从设计师的服装创意概念设计、技术设计、面料开发、样衣制作和最后提交生产系统的整个流程。
商业智能系统（Business Intelligence，简称“BI”）是给企业高层管理者提供决策支持的报表分析系统，使用BI可以从各个角度对企业经营管理活动进行分析，比如分析成本结构，分析流程等待及流程衔接时间等等。
● 在企业外部，美特斯·邦威面向产业链合作伙伴、顾客及大众的电子商务平台主要具有以下四个门户：
1. 工厂门户：美特斯·邦威的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。美特斯·邦威站在工厂的角度，同时结合作为品牌盟主的管理需求，将自己与工厂的业务流程整合在一起，工厂可以通过互联网直接登录美特斯·邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。
2. 加盟商门户：实现了百分之一百的对全国1800多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如美特斯·邦威内部的一个部门一样，加盟专卖店的整个业务流程与美特斯·邦威的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。
在美特斯·邦威总部，还安装有一个综合大型电子屏幕，可以实时通过电子商务系统看到全国各大门店的现场，并且可以360度观看，可以动态和静态地观看，还可以实时视频对话和指导店面设计陈列。总部还可以查看全国加盟店系统当天交易情况，不同地区加盟店经营指标对比分析，同一地区的两个或多个加盟店经营状况对比分析，甚至任何一个加盟店当天发展的VIP会员档案、消费情况、积分情况。
3. 网上购物门户：美特斯·邦威正在规划研制面对终端消费者的B2C网上购物平台和视频多媒体购物平台，未来消费者足不出户即可享受到购物的乐趣，随意搭配自己喜欢的产品，并在网上下单，自己只需要在家中坐等衣服送货上门。
4. 面向大众的企业网站：美特斯·邦威面向一般大众的企业新闻网站。
到2006年底，以美特斯·邦威为核心的整个企业联盟体人员，加起来近10万人。如此庞大的网络，如此复杂的联盟体，离开一个强大的、四通八达的电子商务平台，其管理难度可想而知。
敏捷的第二代电子商务平台不仅使订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天，变成了实时完成，而且订单交货周期由老系统的8天下降到2006年的3.3天。
⑷ 关于美特斯邦威的调查报告！
品牌折扣女装女装的进货渠道有几种下面给大家总结一下
1：厂里面的尾货，但是这些是很难拿到的除非你的进货量大才有可能拿到，厂里的货的价格可能会稍贵，没有一定的资金不是很推荐去厂里拿货，优点就是厂里的面的货品很稳定肯定是有货的
2：批发市场，批发市场主要在两个城市一个在杭州的四季青，一个是福建，里面有很多的服装，当然品牌折扣也是有的只不过需要一些经验很足的才能从中选到好货，进货久了也可以从中获得渠道，这样的话进货就很方便了，只是这样有点难。批发市场中的货品价格不一而且其中服装数不胜数想要从中选到好的货品十分的费时
3：品牌折扣批发公司，这些公司很多各地都是有的，在杭州和福建数量最多。其中的实力也不同。好的品牌折扣批发公司里的品牌数量很多价格不高，服务也有保障，从中进货一般都是网上看图，难免有走眼的时候这时候就能看出一个公司的服务，服务好的可以换货，服务不好的就是收到钱了货发出去就不管你了。
⑸ 美特斯邦威怎么发展起来的
1994年，从浙南山村走出的周成建，白手起家创建了美特斯邦威集团。在没有生产过一件成衣，也没有销售过一件成衣的情况下，美特斯邦威成长为中国休闲服饰的领导品牌，2004年销售额25亿元，年销售成衣2000多万件(套)。
不走寻常投资建厂、自产自销的老路，走一条在当时还十分陌生的“虚拟经营”的协作之路，是美特斯邦威成功的开始。美特斯邦威的衣服全部由国内200多家服装厂代加工，销售则由分散全国的1200多家连锁加盟店完成。只有最核心的高附加值的品牌经营和产品设计，由美特斯邦威自己完成。
由于生产与销售两头在外，如何保持对上下游协作群体强大的控制力就成了美特斯邦威制胜的关键。您一定想知道，身在总部上海，美特斯邦威如何能随时知道千里之外的上游工厂的生产状况？如何能随时看到全国各地的库存情况和运营情况？如何根据市场状况及时调整设计和生产？如何强化核心竞争力？一连串的问号指向一个答案——思科智能信息网络。
产业链*供应链*网链
美特斯邦威一直非常注重根据企业的发展来进行信息化建设。在他们看来，服装产业面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。谁能方便快捷地得到整个公司的信息流，谁做出决策的速度超过对手，谁就会赢得市场。思科帮助美特斯邦威建起集灵活性、安全性、可扩展性、可靠性、成本低等特点于一身的智能信息网络，它把数据、语音和视频集成到一个综合的、单一的、基于IP的通信网络上，通过简便有效地集成数据、业务流程和应用将合作伙伴、供应商和客户紧密地连接在一起，保证其在任何时间任何地点都能快速安全地进行生产、提供服务和应用，从而创造更低的运营成本和更高的生产力。
信息化*协作化*进化
信息化建设，在美特斯邦威取得了非常好的效果。例如：传统的企业完成订单需要10天，而美特斯邦威只需2分钟即可，从订货到发货也仅需一周的时间。而财务结算的变化更是惊人，实现信息化以前，需要40天才能完成财务的结算，现在实现了单人实时结算。
在思科助力下，美特斯邦威在构筑自身信息化系统的同时成功地进行了上、下游厂商的信息化建设，这样整个产业链紧密联接在一起，实现了交易网络化，流程网络化和智能化联网生产。对此，一位加盟专卖店负责人说：“在美特斯邦威的帮助下，我们可以根据顾客需求提供实时服务，在加盟的一年来取得了非常好的销售业绩。”
美特斯邦威的成功，源自企业不走寻常路的勇气胆识，更少不了思科智能信息网络的强大助力。我们相信，在新商道上，美特斯邦威会一直精彩走下去。
随着网络和计算机的发展，信息化已经成为现代企业生存和发展的制胜法宝之一，它不但能够提高企业内部生产和运作效率，更能实现市场信息反馈的实时性和经营决策的科学性。在信息化助力下，美特斯邦威凭其连锁经营成就，迅速成长为当代服装界楷模。
不走寻常路
近年来，伴随着信息技术的飞速发展，企业的信息化进程进一步加快，诞生了以美特斯邦威为杰出代表的众多著名现代企业。美特斯邦威集团始建于1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。公司在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。当1995年5月公司开设第一家专卖店时，全年零售总额仅为500万元；而今天，美特斯邦威专卖店遍布全国各地，销售额2003年突破20亿元。
是什么在短短9年间，美特斯邦威集团能够从一个名不见经传的企业发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一？副总裁王泉庚揭开了谜底，“这是因为我们将企业的发展与信息化建设紧密结合，通过信息系统将企业多年的经营经验、管理流程以及管理思想固化下来，在企业决策、企业管理与控制、业务的操作等各方面发挥关键作用。”
正如美特斯邦威的广告词一样“不走寻常路”。当其他的制衣企业仅仅满足于计算机辅助设计时，他们已经走在了别人的前面。美特斯邦威对实现信息化的合作伙伴的选择十分谨慎，经过严格的对比，最后选择了思科系统公司作为其实现信息化的合作伙伴。“作为世界领先的网络设备商，思科具有享誉全球的品牌亲和力、先进技术、卓越性能和一流的服务质量。同时，作为领导业界的主流厂商，它能够保证我们信息化建设的可扩展性和较高的性价比。”王泉庚如是说。
针对美特斯邦威的特点，思科在项目设计中采用具有得天独厚优势的VPN技术进行构筑，解决方案具有灵活性、安全性、可扩展性、可靠性、成本低等特点，最大限度地满足了用户需求。分布在全国的分支机构都可以通过高速IP城域网或ADSL虚拟拨号方式接入公司的统一信息平台，在获得高可用带宽的同时极大地降低了数据通讯线路费用。这样，美特斯邦威产业链上的所有部门都可以在这个平台上运行，而且各部门各业务之间可以根据需要设置不同的服务等级及安全级别，实现资源的独立与共享。
建设完成后的综合数据网是建立在世界一流技术保障、安全保障和互联共享体系结构上的信息系统。由于新系统具有任意的接入性能，更使得美特斯邦威以往的投资得到了最大限度的保护。尤其值得一提的是，它不但满足了今天视频、语音、数据等信息传输的需求，还保持网络技术的先进性，并且能适应未来需求的增长，易于平滑升级。
网络显神威
当今市场瞬息万变，具体到制造业来说，成本、物流、管理将直接决定着一个企业的核心竞争力。企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机，这也是美特斯邦威在高速发展中所坚信的理念。
美特斯邦威的高端应用需求与思科一直所倡导的智能信息网络不谋而合。智能信息网络包含融合网络的理念，它把数据、语音和视频集成到一个综合的、单一的、基于IP的通信网络上，通过简便有效地集成数据、业务流程和应用将合作伙伴、供应商和客户紧密地连接在一起，保证其在任何时间任何地点都能快速安全地进行生产、提供服务和应用，从而为客户创造更低的运营成本和更高的生产力。
在思科助力下，美特斯邦威在构筑自身信息化系统的同时成功地进行了上、下游厂商的信息化建设，这样整个产业链紧密联接在一起，实现了交易网络化，流程网络化和智能化联网生产。对此，某专卖店负责人高兴地说：“在美特斯邦威的帮助下，我们可以根据顾客需求提供实时服务，在加盟的一年来取得了非常好的销售业绩。”由此可知，美特斯邦威的品牌及信息化效应已经吸引了众多上下游商家的加盟，从而达到了共同发展，实现双赢的目的。
智能联网生产的效果在美特斯邦威自身也得到非常好的体现。例如：传统的企业完成一个定单处理流程需要10天，而随着信息化建设的发展，1997年美特斯邦威完成同等行为仅需2-3天，2000年以后则只需要2分钟，从定货到发货也仅需一周的时间。财务结算的变化更是惊人，以前需要40天才能完成的财务结算如今实现了单人实时结算。业内人士认为，思科安全、可靠、高速的智能信息网络平台是美特斯邦威实现所有这些成果的重要保证。
对于美特斯邦威今天的成功，副总裁王泉庚认为应归结为四大因素：一是走社会化大生产之路；二是具有国际水准的设计产品能力；三是实现管理运作网络化；四是迅速提升品牌知名度和美誉度。其中，管理平台的信息化是企业快速成功的最主要因素。
美特斯邦威之所以能够在短短几年发展历程中迅速成长为中国休闲服饰行业的领头羊，是信息化的产物。以信息化带动企业的快速成长，决定了企业信息化在这个大市场的地位。企业只有通过信息化，加快发展，提高核心竞争力，才能有效地应对日益激烈的国内外市场竞争的挑战。我们相信，在信息化浪潮的推动下，现代企业的明天一定会更加美好。
⑹ 美特斯邦威商品分析这个职业
美特斯邦威 加盟分析
一,每日库存信息共享:了解仓库的库存,下有效订货单.
二,加盟店货品运作分析:
周一一周分析内容:
主要内容包括从整体销售,配发,库存的角度分析加盟市场本周配发的合理性,和上周的对比情况,并且可以明细到每家店铺.从单款货品的配发,销售,库存进行分析,分析货品2周或者2周以上的销售走势,对代理商的配发进行引导;从单款动销角度,将加盟市场销售10大排名信息进行共享,同样引导货源不足的店铺进行货源补充,没有配发这些商品的店铺进行动销商品的配发.并从销售,库存角度说明店铺(可以是整个市场,单个店铺)货源是否充足.
周四加盟店货品组织分析:主要从单店的销存对比的角度进行分析.
新品上市加盟店的配发跟进.加盟店是否配发到位(区分大型市场,中型市场,小型市场,因为市场,店铺面积的差异决定了货品组织的不同).主款,畅销款商品的覆盖率.如果加盟店铺配发不到位,将信息传递给所属AD负责同事,并跟进落实情况.
调拨分析:从货品分布合理性的角度,提出加盟店的调拨建议.
三,重点加盟市场单店分析
针对分析中出现的问题对加盟市场引导,使其的经营状况能有提高并与公司的方针,政策保持一致.
目前开展分析的重点市场是绵阳市场,内江市场,南充市场和乐山市场.对这四个市场,每周提供一份《加盟市场分析周报》,同时与AD进行沟通,对周报中出现的问题提出建议,引导加盟商改进.同时,也让加盟店对《加盟市场分析周报》的落实情况进行落实反馈.
现今重心在于做好这四个重点店铺的分析周报,在此基础上,逐步扩展分析范围,将一些有影响力的B类店铺也纳入进来,而且也要将分析周期从一周扩展到一月,一季度,形成一个完善而全面的单店分析体系.
《加盟市场分析周报》具体内容见附表.
流程如下:
制作《加盟市场分析周报》===〉〉交所属AD同事并进行讨论===〉〉传真给代理商===〉〉代理商反馈信息.
四,货源组织监督分析:
货源如果不能及时供应加盟店,除了不能获取更好的经济效益外,还会时加盟店对公司的货品运作失去信息.所以要从加盟配发的角度,根据仓库的货源情况是否能够满足往后1-2周的周转期,发现不合理的地方,及时将信息向组织货源的同事进行意见反馈,并要求他将落实的情况进行回馈,以便于对加盟督导,代理商货源组织的建议. 五,每日配发销售分析:
六,加盟店退货的核算:
1,每季度根据总公司的规定,对特定货品进行退货核算.根据每家加盟店铺的退货率,进行单款退货量的测算,计算出可退货量;再根据加盟商的实际退货量对其进行补差核算,将补差额返还给加盟商;同时还要根据"不退货奖励政策"对不退货的店铺进行资金核算.
订货单和销售报表的导入:进入ERP管理系统---EDI数据交换平台---新老系统数据交换---并轨导入单据程序---选中要导入的单据---开始导入;此项操作必须是有"新老系统数据交换"权限的数据员才能执行,如整个分公司系统内全部使用的是新系统,不需执行此项操作.
订单审批后,要进行计划分配管理,再处理给仓库配货:进入ERP管理系统---仓储配送管理---计划分配---填制计划分配单---找到要分配单据开始分配(可按计划分配或按商品分配)---生成计划分配单;订货单的分配一般是按需配发,辅料和货品分开配发.
出库处理:进入ERP管理系统---仓储配送管理---出库---填制出库单---新增一张,条件:出库仓库为"配送仓(辅料仓)",再根据订货单选择出库方式,引用原始单据编号(计划分配单的编号);单据引用过来后再对该单据进行"保存","确认"处理,并"开始分拣装箱";打印出分拣单,由仓库配货员拿去配货,再经过"扫描","封箱",最后"出库".
直营店铺间的内部调拨:店铺间的内部调拨由发货方开据"内部调拨单",一式三联单,收货方收货签字确认后,由发货方拿相应的底单来办理调拨手续.
加盟店铺的正品退货处理:加盟店除了平时退次品外,只有季末才有正品退货.正品退货的处理必须要先核算该店的退货率才能办理.进入ERP管理系统---市场销售管理---下级代理商管理---下级代理商退货管理---核算下级代理商可退货量---选择核算日期,商品和加盟店,核算完成后可以对该店的可退货量进行查询;退货量核算了以后才可以填制"下级代理商计划退货单",退货品种为正品.然后配送仓负责人在收到该店所退货品并验收完毕后,办理退货手续.进入仓储配送管理---退货处理---退货商品暂收---退货商品处理,输入实际到货数量,进入仓储
⑺ 美特斯邦威"虚拟经营"案例分析
说实话，你是来求作业还是什么的？电商
美特斯邦威是B2C模式，也没有发现什么出彩的地方啊
⑻ 美特斯邦威的股票当初上市的时候是多少钱一股
2008-08-28 美邦服饰 002269 美邦服饰5600万股于8月28日在深交所上市；每股发行价 19.760 ；上市首日内开盘价 30.00 ；上市首日收容盘价 26.90。
“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。 在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。
⑼ 美特斯邦威内部组织结构
公司都一样，无非就是业务，管理，生产，采购。邦威的业务主要还是市场拓展这一方面，但随着品牌影响力的加大。业务部主要在做市场营销策划，不用去开拓市场了，管理就是人事啊，行政啊，财务啊，这就不说了。生产，现在邦威的品牌不断地在扩大，上海总公司已经签订了好多外协厂家，来帮助邦威生产，总公司负责验收。毕竟自己养个大服装厂费用高啊。采购主要是服装面料的跟单，但随着外协厂家的加入这一方面可能会随时取消。