① 急需中小型企业成功案例分析 是案例。。。写论文要的案例
前言
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。
一、 某企业背景简述
1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2、 主营业务：食品、饮料。
3、 年销售额：8000万元
二、 该企业营销管理的现状
1、 营销组织架构
（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管
（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2、 营销人员数量：
（1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
3、 营销管理制度：
（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 营销运营模式
（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、 市场竞争地位：
（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
6、 营销专业水平
（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、 该企业营销管理的特点
1、 营销组织架构简单
（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、 对营销费用控制很严
（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。
3、 依靠经验进行推广
（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
4、 以低价为主要营销推广手段
（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、 该企业目前销售面临的问题
1、 淡季销售处于两难境地
（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、 销售缺乏增长后劲
（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。
3、 缺乏有效的销售模式
（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
五、 造成销售问题的原因分析
1、 营销组织不健全
（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、 没有明确的营销策略
（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、 缺乏系统的市场分析
（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、 分销结构比较单一
（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、 区域管理不到位
（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、 销售人员专业技能有限
（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、 销售后勤支持不足
（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、 销售手段单调
（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、 该企业营销管理的误区
1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2、 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、 该企业营销管理问题的根源
1、 营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、 该企业营销管理的重点
1、 营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
2、 销售平台营销系统的导入：
（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、 该企业营销管理的重建策略
1、 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、 以互动销售推广为关键
（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、 以销售人员管理为基础
（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6、 以销售后勤管理为后台支持
（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2、 管理变革的实施过程：
（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
3、 变革实施后的成效：
（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。
（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
后序
该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。
广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶
② 公司型合资结构能否设计出投资者利用合资项目税务亏损的形式
我国的经济增长呈现的是以投资拉动为主导的特征。政府的“四万亿”经济刺激计划对于中版国经济的即时拉权动功不可没，但也埋下诸如通货膨胀、重复建设和部分行业产能过剩的隐患。就现阶段而言，投资仍是未来一段时期拉动我国经济增长的主要动力。所不同的是，投资过程和形式，充分体现了以内涵和质量为主的长期增长目标，摒弃了以单纯追求数量增长为主的模式。
③ 求扁平型组织结构公司的案例分析
当年45岁的杰克.韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，版对市权场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
在公司治理方面，韦尔奇看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。他称之为平面化无边界管理的做法是将高管层九名成员消减到四名；而他开创的名为“群策群力”的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。
④ 家族企业资本结构案例分析
这个你去 鲁文建筑服务网 看看，里观有很多这方面的资料，有不懂的也可以在他们论坛的问吧里提问问别人，我都是在里面找资料的呢
⑤ 简述项目的投资结构、资金结构、资信结构和融资结构。
国际项目融资法律问题
第一节 国际项目融资概述
一、国际项目融资的概念
国际项目融资是指向一个特定工程项目提供贷款，贷款人以该项目所产生的收益作为还款的资金来源并将经营该项目的资产作为贷款人的附属担保物的一种跨国融资方式。
二、国际项目融资的特征
1.政府提供间接保证
虽然大型基础设施项目合同价值高，收人稳定，但存在着投资回收期长等不利因素。鉴于私人资本的逐利性和短期行为性，无政府提供一定程度的保证，私人资本是不会投资大型基础设施项目的。
2.融资安排以项目为导向，依赖于项目的现金流量和资产，而非项目投资人本身的资产和实力。
3.项目贷款人的追索权受到限制，项目融资多表现为有限追索权融资
有限追索即当债务人无法偿还银行贷款时，主办人仅以投入到项目中的资产为限，不能要求项目主办者承担项目举债的全部责任。
4.风险分担
与项目有关的各种风险要素需要以某种形式在项目投资者、借款人以及与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间分担，使项目中没有任何一方单独承担起全部项目的风险责任。
5.融资结构复杂、融资时间长、融资成本高
项目融资需要做好大量有关风险分担、税收结构、资产抵押等一系列技术性工作。这就必然造成复杂的融资结构，长时间的融资谈判和高额的融资成本。
三、国际项目融资的组织形式
（一）契约式合营方式
契约式合营方式，或称合作经营，是最常见的一种项目组织方式。它可分为法人式和非法人式两种类型。
“法人式”合作经营是指合作双方组成具有法人资格的合营实体，以该法人的全部财产为限对其债务承担责任。
“非法人式”合作经营是指合作双方不组成具有法人资格的合营实体，双方都是独立的法人，各以自身的法人资格按照合同规定的比例在法律上承担责任。
（二）股权式合资经营方式
股权式合资经营方式，是由合资双方共同投资组成有限责任公司，双方共同经营，共负盈亏，共担风险，并按股权额进行利润分配。
在以项目融资方式筹集资金时，项目公司作为借款人，将合资企业的资产作为贷款的物权担保，以企业收益作为偿还贷款的主要资金来源。项目主办人除向贷款人作出有限担保外，不承担项目公司（借款人）偿还债务的责任。
（三）承包方式
承包方式是由项目国政府或其机构作为项目主办人，自行投资、自负盈亏地独立经营，并以承包合同的方式将部分工作交给承包商负责，给承包商一定的报酬。
在采用项目融资方式筹集资时，借款人可以用项目资产和收益作为物权担保，其中包括将承包合同中的部分权益转让给贷款人作为还款担保。
鉴于承包人同贷款人之间并不存在直接的权利义务关系，贷款人决定是否提供贷款时，主要考虑项目主办人的资信、经营管理能力及项目的经济可行性等因素。
（四）三种项目融资方式的比较
1.项目主办人建立一个与其总资产相分离的经济上独立的项目单位，从而使项目主办人获得多方面的好处
项目的债务不列人项目主办人的资产负债表，因而不会影响主办人的资信
项目主办人对贷款人仅承担有限的担保责任
贷款人易于对独立分离的项目作出比较精确的评估，并能得到可靠的物权担保
2.项目融资条件下的国际商业贷款不同于通常情况下的国际商业贷款
在项目融资条件下的国际商业贷款，贷款人获得的担保是非常有限的，它看重的是项目预期的收益，贷款人在相当大的程度上承担着项目失败的风险。项目融资规定借款的用途就显得非常重要
由于项目融资条件下国际商业贷款的贷款人承担的风险大，因此其利率的规定比一般国际商业贷款的利率高一些
四、项目融资的框架结构
（一）项目的投资结构
项目的投资结构，即项目的资产所有权结构，是指项目的投资者对项自资产权益的法律拥有形式和其他项目投资者之间（如果项目有超过一个以上的投资者）的法律合作关系。
采用不同的项目投资结构，投资者对其资产的拥有形式，对项目的现金流量的控制程度，以及投资者在项目中所承担的责任和所珍及的税务结构也会有很大的差异。这些差异会对项目融资的整体结构设计产生直接的影响。
（二）项目的融资结构
项目融资通常采用的融资模式包括：投资者直接融资；通过单一项目公司融资、融资租赁、BOT模式和ABS模式等几种方式。
融资结构的设计可以按照投资者的要求，对几种模式进行组合、取舍，以实现预期目标。
（三）项目的资金结构
项目的资金结构设计用于决定在项目中股本资金、准股本资金和债务资金的形式、相互之间比例关系以及其资金来源。
经常为项目融资所采用的债务形式有商业贷款、银团贷款、债券、商业票据、政府出口信贷、融贷租赁等。
（四）项目的信用保证结构
项目融资的安全性来自两个方面：
项目本身的经济强度
项目未来的现金收益和自身的资产价值
来自项目之外的直接或间接的担保。
担保可以是由项目的投资者提供的，也可以是由与项目有直接或间接利益关系的其他方面提供的
担保可以是直接的财务保证，如成本超支担保、不可预见费用担保等，也可以是间接的或非财务性的担保，比如长期购买（或租赁）产品的合同、技术服务合同等
这些担保形式的组合构成了项目的信用保证结构。
一般而言项目的经济强度高，信用保证结构就会相对简单，条件就相对宽松；反之，就会相对复杂和相对严格。
五、国际项目融资的参与人
（一）贷款人
贷款人可以是商业银行、非银行金融机构和一些国家政府的出口信贷机构及国际金融组织
（二）借款人
一般是项目投资者专门为某特定项目融资而成立的一家单一目的的独立项目公司
（三）主办人
项目主办人可以是政府或公司。大型工程项目的主办人除东道国政府或私营企业外，一般都吸收一家外国公司参加，以便利用外国公司的投资和专门技能，并可利用外国公司的信誉，吸引外国银行的贷款。
（四）项目使用方或项目产品的购买方
项目使用方或者项目产品的购买方通过与项目公司签订项目产品的长期购买合同或者项目设施的长期使用合同保证了项目的市场和现金流量，为项目融资提供重要的信用支持
（五）保证方
国际项目的贷款人为了降低贷款风险有时还会要求东道国中央银行、外国的大银行或大公司向其提供保证，特别是完工保证和偿债保证。
（六）项目建设的工程承包方
工程承包公司与项目公司签订项目工程建设合同承担项目的设计和建设。
工程承包公司的信誉、工程技术能力和以往的经营历史记录，在很大程度上可直接影响到贷款人对项目建设风险的判断。
（七）项目设备、原材料和能源供应方
项目设备、原材料和能源供应方与项目公司签订供应合同，向项目提供建设和生产经营所需要的设备、原材料和能源
设备供应商通过延期付款或低息出口贷款的安排，以及项目原材料、能源供应商以长期的优惠价格条件为项目提供原材料和能源，对减少项目的不确定性、降低项目成本和风险都非常有利
（八）中介机构
项目融资通常结构复杂，规模巨大，涉及不同国家的当事人，项目投资者或者贷款人往往需要聘请具有专门技能和经验的专业人士和中介机构来完成组织安排工作。这些中介机构有项目融资顾问、法律、税务顾问、投资银行、商业银行等等，他们在项目融资活动中发挥着非常重要的作用，在某种程度上可以说是决定项目融资成败的关键。
1、项目融资顾问
一类是只担任项目投资者的顾问，为其安排融资结构和贷款，而自己不参加最终的贷款银团
另一类是在担任融资顾问的同时，也参与贷款，作为贷款银团的成员。
2．法律、税务顾问
项目融资中大量的法律文件需要有经验的法律顾问来起草和把关
项目融资结构要达到有限追索的目的，必须有具有丰富经验的会计或税务顾问来检查这些安排是否适合于项目所在国的有关规定，是否存在潜在的问题或风险。
3.投资银行或商业银行
受托银行主要代表贷款人的利益设立托管账户，负责托管项目的现金流量和收益监管，确保在从工程项目的收益中拨出足够的款额来清偿贷款以前，不让项目主办人动用这笔款项。
（九）政府机构
微观方面，政府部门可以为项目的开发提供土地、良好的基础设施、长期稳定的能源供应、某种形式的经营特许权，减少项目的建设风险和经营风险；政府部门还可以为项目提供条件优惠的出口信贷或贷款担保、投资保险，这种贷款或贷款担保可以作为一种准股本资金进入项目，促成项目融资的完成。
宏观方面，政府可以为项目批准特殊的外汇政策或税务政策等种种优惠政策，降低项目的综合债务成本，提高项目的经济优势和可融资性。
第二节 国际项目融资的风险
一、国际项目融资风险概述
国际项目融资的风险是指可能给当事人造成经济损失的潜在事件或状态。
在国际项目融资的最初，不管是项目的主办人，还是贷款人，所关注的核心问题之一是风险的识别。因为只有对风险进行正确的评估，才有可能有效地降低和防范风险，保证贷款人的贷款得以偿还，投资者的利益得以实现。
国际项目项目融资中的风险大体可分为两类：系统风险和非系统风险。
二、系统风险
与宏观环境有关，自身不可控制的风险
（一）政治风险
政治风险是因借款人所在国发生某些政治性的意外事件而引起的风险。当签订合同时的基础情况巳经发生意想不到的变化，使当事人履行合同变得相当艰难或根本没有可能，大多数国家的法律制度都规定可以免除合同当事人的义务。
（二）法律风险
国际银团贷款的法律风险是指可能给当事人造成经济损失的潜在法律因素。
对于贷款人来说，它既包括与国家信用相关的法律风险，又包括与借款人自身信用有关的法律风险。
对于借款人来说，贷款人常常处于优势地位，贷款法律文本一般由贷款人起草和提供，处于弱势地位的借款人须识别国际银团贷款合同中可能出现的“霸王条款”，防止掉人法律陷阱，随时准备抗辩。
三、非系统风险
非系统风险指可以自行控制和管理的风险，它包括完工风险、经营维护风险等。
（一）完工风险
项目建设开发阶段的风险又称为完工风险
1.不能完工或迟延完工风险
如果项目不能按期完工，则不能产生用于偿还贷款的现金流量和收益，造成项目公司违约。
2.超预算完工风险
引起超预算完工的原因经常是因为预测和安排的不正确，如果没有额外的资金支持，甚至会造成项目停工，而且即使筹措到新的贷款，也会减少今后的利润，甚至可能引起项目公司在运营期间无力偿还本息。
（二）经营维护风险
项目一旦完工进人生产运营阶段，其主要的风险是能否产生足够的现金流量来偿还贷款和支付投资者的股息。
如果现金流量不足，不但项目主办人投入的资金血本无归，而且贷款人的贷款偿还也无法得到充分的保障。
比起建设开发而言，生产运营阶段要长得多，因此，生产运营阶段的风险也是项目融资的核心风险之一，包括能源、原料的供给，市场和营运风险、财务金融风险、技术风险等。
第三节 国际项目融资的法律文件
一、国际项目融资的法律文件概述
1.股东成立项目公司的文件
股东成立项目公司的文件是项目融资中的最基本的法律文件。包括：各项政府特许、批准文件；项目发起人之间的合资文件；股东合同；项目公司的组织文件；项目管理文件和技术顾问合同；项目建设文件和分包合同；承包商和分包商的履约保函和预付金保函；项目的各种保险文件；使用合同；技术和运营许可证；计划部门和环境部门的批准书等
2.项目公司与原料供应商的文件
包括各种供货合同、基本设施供应合同等
3.项目公司融资文件
包括基本融资合同；担保文件；项目融资人和担保权益托管人之间的信托、协调或共同贷款人合同；融资文件；发行债券、股票融资的承销报价文件等
4.支持类文件
包括竣工保函、运输合同、供销合同、保险合同、外汇供应合同、出口信贷担保、多边机构担保文件等。
5.法律意见书
包括各参与方行使其项目文件或信贷和担保文中规定义务时的法律地位和权利；借款人责任的平等地位，当地法律给予某一贷款人优先地位；当地法院发布涉及外国货币的判决的可能性；所选择的用于解决纠纷的法律和法院的有效性，国外判决和仲裁的有效性；是否有诉讼或资产扣押的豁免权，以及豁免程度等。
二、国际项目融资所涉及的主要合同
国际项目融资是通过一系列独立的合同有机连结起来的，项目融资各方当事人之间的错综复杂的权利义务关系都需要通过这些合同法律文件确定下来。
（一）贷款合同
项目融资人向项目公司提供项目融资，需要签订贷款合同，就诸如贷款本金、贷款期限、利息支付、还款安排以及违约责任、争端解决等合同事项作出约定。
由于国际项目融资一般都涉及多方贷款人，因此经常采用银团贷款的形式。
有时贷款人还包括政府机构、出口信贷机构和国际金融组织，那就会采取联合贷款的方式。
（二）投资合同
项目的主办人和项目公司需要签订确保项目公司具有偿债能力的投资合同。通常由主办人向项目公司按以下两种方式提供一定的资金：
主办人以参加银团贷款的方式对项目公司进行融资，以保证项目公司有足够的偿债能力
由主办人为项目公司提供一笔与贷款额相等的资金，以确保项目公司还债
（三）特许合同
由项目主办人与项目东道国政府代表所签订的一种法律文件，它表明东道国政府授予项目主办人以勘探、开发经营特定项目的权利，确定了该项目在开发和经营管理方面所应遵循的原则
（四）完工担保合同
在项目主办人和贷款人之间签署的为了维护贷款的安全，要求得到项目主办人对完工期作出实质性的保证和担保的合同。一份完工担保合同通常涉及以下几方面的保证
保证在合同规定的时间里建成项目
如果出现项目建设费用超支的情况，由项目主办人承担对项目的超支进行追加融资的责任
主办人保证项目公司必须满足有关项目完工的特定的财务检查等
（五）提货或付款合同
是项目公司和项目产品的买主间签署的关于买主无论是否取得项目公司生产的产品均需付款的合同。不管项目公司是否交付产品，买主都必须支付规定的货款，而且该货款必须能够偿还贷款和项目经营的费用。
这种合同实际上是项目产品的买主给予项目公司的信贷。
（六）经营管理合同
为加强对项目的经营管理，提高项目的成功把握从而收回贷款，贷款人可要求借款人与第三人订立长期的项目经营管理合同。
借款人与非东道国的管理公司订立这种经营管理合同有时需要获得东道国政府的批准，因为有的国家限制外国人参与大型项目的经营管理。
东道国政府也会要求在该合同中包括进一步雇佣和培训当地员工和促进技术转让的条款。
（七）购买合同
项目主办人和贷款人之间规定当项目公司违约的时候，项目主办人将购买相等于贷款金额的货物的合同。
（八）先期购买合同
通常是由贷款人拥有股权的金融公司和项目公司之间签订的合同。合同规定，金融公司同意向项目公司预付购买项目产品的货款，项目公司得到该笔款项之后，可用于项目的建设，并对该款支付利息。项目投产后，项目公司应按合同把产品交付给金融公司，再由金融公司把这些产品转售给第三者，销售所得即用于偿还预付款。
（九）产品支付合同
一般在贷款人和项目公司之间签订，主要用于自然资源开发项目。
合同通常规定，项目公司把一定比例的自然资源的权益和销售资源的收益转让给贷款人，这种转让一直到项目公司全部偿还贷款为止。但是贷款人只获得转让部分的自然资源产品的所有权。如果该部分产品的销售不足以还清贷款，贷款人则无权再请求补偿。
第四节 政府在国际项目融资中的作用
一、政府特许
特许合同是由项目主办人与项目所在国政府的代表签订的一种法律文件，它表明项目所在国政府授予项目主办人以勘探、开发和经营特定项目的权利，确定了该项目在开发和经营管理方面所应遵循的原则。
由于对很多大型项目来说，如果不先取得项目所在国政府的特许或许可，就无法进行项目的开发、建设，因而特许合同往往是进行项目融资的基础，并在很大程度上决定了项目融资所采用的法律结构。
特许合同规定的内容：
特许权利的授与、特许经营建设的范围、特许合同的期间及特殊情况下的延长等
项目建设、经营阶段的有关问题，主要包括项目工程设计、建造施工、经营和维修的标准，项目产品的质量标准，项目与现有设施的配套、工期及延误工期的责任等
政府提供的协助，包括政府提供的财务协助如是否提供融资、保证等及其他协助，如土地使用权的取得、收益的保障等，以及上述协助的提供方式
财务问题，包括项目成本计划与回收方案，外汇的兑换及其汇出以及税务等
所有权问题，包括在项目建设、经营过程中项目公司是否拥有对项目设施的所有权，是否有权以项目设施对外抵押或提供其他担保，以及期满时移交的程序及其保证
其他事项，如保险、特许合同终止、违约处理、争议解决、法律适用以及不可抗力等
二、政府承诺
项目融资的政府承诺，是指项目所在国政府为确保其已同意建设的项目融资的顺利进行，使外国投资者具有投资安全感而对项目公司的一种承诺，表明了项目所在国政府愿意给予外商特许经营权及承担部分项目风险的责任与态度。
政府对项目主办人所作的政策性承诺一般涉及税收优惠、外汇风险、原材料供应和土地征用等。
政府对国际项目融资的承诺，不同于一般外资项目的保证，政府只是针对项目融资中“特许合同”而作出承诺。
项目主办人／贷款人在项目融资中所获得的政府承诺与民法上的保证的区别：
1.主体不同
民法保证：第三者出面而进行的担保
政府承诺：主要是政府对自己行为的一种承诺
2.内容不同
民法保证：针对当事人一方的某种具体行为包括经营方面的损失
政府承诺：是对官身行为或事实承诺，主要针对政府风险或违约责任，而不会为经营损失承担责任
3.有无主从合同关系
民法保证与原合同有主从关系
政府承诺则无主从关系
4.责任承担形式不同
民法保证人与被保证人就约定的具体事项承担连带责任
政府承诺仅为追究政府责任提供了前提性、可能性
5.适用规范不同
民法保证适用民商法
政府承诺可能导致国家间的纠纷，因而是具有国际公法规范的性质
6.行为性质不同
民法保证是平等的民商事主体的活动，属于私法行为
政府承诺是对其愿意承担的政治风险、违约责任的承诺和放弃豁免表示，与国家主权、政策等政治关系密切联系，可视为公法关系
三、政府推动
1.政府通过“排他条款”维持主办人对项目的独占性
政府通过“排他条款”解决项目融资中的市场禁入问题
2.“最优惠待遇条款”确保项目公司在竞争中不处于劣势
“最优惠待遇条款” 通常规定，政府对项目公司采取不歧视政策，政府对项目公司承诺使其享受其他从事相同业务的项目公司能够享受的一切待遇
3.“介入条款”和“替代条款”使贷教人获得指定替代人的特权
“介入条款”是指项目公司发生违约事件后，项目主办人和贷款人有权获得较长的更正期间。除了贷款人决定放弃项目，否则政府不能立即终止合同，收回项目
“介入条款”通常由“替代条款”来支持
“替代条款”赋予贷款人推荐第三人来替代项目公司的权利
四、政府监管
1.政府对项目公司的价格控制或审核
为防止项目公司对产品或服务价格的垄断，在国际项目融资的法律架构中，在约定独占性条款、赋予项目主办人以独占权的同时，也了“价格控制或审核条款”，对项目主办人作相应的限制
一个由政府机构代表和项目公司代表组成的专门机构，负责对项目公司的产品或者服务的价格进行审核。该专门机构对项目公司的产品或服务定价有否决权
2.政府对项目公司正常营运的监管
在项目公司处于垄断地位的情况下，如果项目公司是该领域中某项产品或服务的唯一或主要提供公司，政府对项目管理承包商的任命具有否决权
政府认为必要时，也可自己介入并接管涉及公众利益的项目
3.政府违约事件的更正期
根据更正条款，对于政府的任何重大违约，在项目公司向政府发出要求更正违约的书面通知之后，政府享有一定期限的更正期
4.政府对项目的收回权
第五节 项目融资及其法律制度在我国的发展
一、我国有关境外项目融资的法律规定
1.我国立法对境外项目融资的定义
境外项目融资是指以境内的建设项目的名义，在境外筹措外汇资金，并仅以项目自身的预期收人和资产对外承担债务偿还责任的融资方式。
2.境外项目融资的适用领域
从国际经验看，项目融资主要用于部分基础设施行业和少数重化工行业
在基础设施行业，项目融资主要用于电力、收费公路和桥梁、电讯行业、供水及污水处理等项目
在其他行业包括炼油、石油、天然气开发等项目
3.境外项目融资的资金来源
商业银行提供的银团贷款或出口信贷
在国际资本市场上发行债券或者商业票据
国际金融组织中的私人贷款部门，如国际金融公司、亚洲银行私人贷款局等为发展中国家提供的贷款或联合融资
当项目涉及大宗设备或产品出口时，有关政府出口信贷机构提供的出口信贷或者出口信贷担保。
4.我国对境外项目融资的监管制度
1997年国家计划委员会《境外进行项目融资管理暂行办法》
1998年中国人民银行发布的《境内机构借用国际商业贷款管理办法》
我国境外项目融资的监督管理法律制度具有以下特点：
对投资主体提出了严格要求
对项目的法律程序和法律文件有明确的要求
对项目的担保作出严格限制
对项目公司的外汇调度及外汇账户作出了具体的规定
将项目融资纳入外债监管范围
对于外方债权人的利益，体现了国民待遇原则
二、我国有关境外项目融资的实务发展
深圳沙角B火力发电厂国际项目融资案
项目合作中方为深圳特区电力开发公司（下称“深电公司”）
合作外方是香港著名实业家胡应湘的合和财团、日本兼松商社和中国投资发展有限公司为该项目而专门注册的公司—合和电力中国有限公司（下称“合和公司”）
项目合作期为10年。
在合作期间，深电公司主要承担以下义务：
第一，提供项目适用的土地、工厂的操作人员，以及为项目安排优惠税收政策
第二，为项目提供一个具有“提货或付款”性质的煤炭供应合同
第三，为项目提供一个具有“提货预付款”性质的电力购买合同
第四，为合和公司提供一个具有“资金缺额担保”性质的贷款合同，同意在一定条件下，如果项目最后支出大于项目收入，则为合和公司提供一定金额的贷款。
合和公司承担的合同义务是安排项目的全部外汇资金、组织项目建设，并在合作期内经营电厂。
合作期满，合和公司将深圳沙角B火电厂的项目资产无偿地移交深电，退出项目。
合和公司的合同权利是获得除项目经营成本、煤炭成本和支付深电管理费之后的百分之百的项目收益。
广东省国际信托投资公司作为政府指定的担保人为深电公司在合同中承担的责任担保，该担保的权益被转让给美国花旗银行为首的46家国际银行。同时广东省政府也以自己的名义为深电和广东省国际信托投资公司提供了安慰信。
根据合作合同安排，深圳项目的全部外汇资金由合和公司安排，合和公司以自己的名义向以美国花旗银行为首46家国际银行借款，合和公司利用深电公司提供的信用保证安排了一个有限追索结构。
案例4.2 广西来宾电厂国际项目融资案
广西来宾电厂采用国际项目融资方式，利用国际资金达6.2亿美元。
该项目由法国电力中标投资。后总装机容量达25万千瓦的来宾电厂A厂以TOT方式出售15年经营权给外来投资者。
该项目获得美国《资本市场》最佳融资奖。
日照电厂国际项目融资案
日照电厂项目第一次成功地从海外获得无中国政府和金融机构担保的35亿美元贷款。
日照项目的合同结构是相当繁复的。整个合同以中外7家合作公司的合营合同为基拙，又分为两大部分5个层次，这些相互交又的合同或文件一共有20份，在各式合同文件上签字的不仅有各投资方、贷款银行、项目总承包商，而且还包括了国内相关电力燃料公司、电网公司、国内外设备供应商以及相当一批负责设计、施工、调试的国内企业，总计30多家。
⑥ 一道关于公司理财的案例分析题！急求高手解答！急急急啊！
上述两种筹复资方案的优缺点：
方案一制以增发股票的方式筹资9亿元。优点是不增加企业财务负担，无需企事业到期还本付息，降低公司资产负债率，有利于提升公司财务形象，缺点是增加普通股稀释了公司控制权，不能享受财务杠杆的好处
方案二以发行公司债券的方式筹资9亿元。优点是不稀释公司控制权，可以享受债券资金财务杠杆带来的好处，缺点是提高公司资产负债率，不利于公司财务形象的提升，每年增加的固定利息费用造成公司财务负担的加重，到期偿还本金的压力也是企业一项不容忽视的沉重负担
两套筹资方案的比较：
方案一每年增加的股利成本=0.8*7500=6000万元
方案二每年增加的利息成本=93500*4.5%*（1-25%）=3155.63万元
比较而言，还是发行债券更便宜些，且发行债券后公司资产负债率不会高于50%，符合银行借款合同规定公司的资产负债率不得超过50%的要求。
⑦ 分析中国企业类型总结公司成功经验(举例子)
一、没有等级就没有管理
一个中国人最熟悉不过的场景是：无论是吃饭、开会总要论资排辈，讲究个排位，有句老话说得好“吃得好不如坐得好”。嫁娶有嫁娶的礼法，就是死了人，连披麻戴孝都是有长幼序列之分的。
如果分不出高低上下、君臣长幼来，中国人就不会管事了、也不会做事了。这就是中国式管理的最鲜明的特征。
数千年的严格的宗法体系下的历史，使一代又一代的中国人，对权利的渴望与崇拜如同发情期的公兽对母兽般的近乎宗教式偏执与狂热，权利等级中至高无上的当然是皇帝，然后在此基础上又分生出诸如“老爷”、“老大”、“老板”等等尊称，巾帼不让须眉，同时还有“老娘”之自称，千年的饥渴驱使下的中国人，一旦条件具备立即就要“称王称霸”，画地为牢，也来个过把“普天之下，莫非王土；率土之滨；莫非王臣。”的瘾。
中国现如今是“一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教书”，做官不成退而次之做生意，中国的企业家是既想做富人，又想过官瘾的一群人，而且不仅仅是为了过官瘾，而且骨子里都是为了过“皇帝”瘾。
于是企业就成了个王国，里面有国王、有臣子、更有臣民，管理者为官、被管理者为民，一切都与官场一样，有论资排辈之序，也有长幼尊卑之列，从级别、资历、工资、待遇、权利等等，一切都没有能逃脱那部“根本大法”《礼记》的魔咒，管理者为了维护“王者”的利益，为了管理的方便、为了管理者的利益，往往都只能牺牲或侵犯员工的利益为代价。在企业中，尤其是靠出卖劳动力为生的员工，地位只相当于数千年以前的“奴隶”，唯一的区别是现代奴隶是有人生自由的，可以随时逃跑，但是出了狼窝一样的还要入虎穴。因为相同的文化背景下，制造生产出来的管理者，仅仅是大同小异，都是一群来过官瘾并指望有朝一日能过“帝王瘾”的管理者。
在这种思想和文化基因的作用下，制造不平等的人与人之间的关系、制造不平等的生产关系，是从企业投资者、决策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行动和追求。官理者追求的首要目标不再是经济效益而是“唯我独尊”，是如何让自己的意志在企业各个角落开花结果，就像一头公狮子一样，不管有无必要在自己的领地里到处撒上自己的尿。于是这个王国中的所有的人都和机器一样，成为了其意志的工具与奴隶。所有的人都要像机器一样没有思想地躺着，像奴隶一样有思想地跪着，等级社会并由此开始，“分封制”与“井田制”开始盛行，不平等的人身关系与生产关系就像生产线一样产品一样，年复一年、日复一日地在被生产着。
二、管理是一场“自家人”与“外人”的战斗
中国企业里的怪现象，不懂经营的人可以做经理，不懂财务的人可以做财务主管，大字都认不全的人都可以做行政主管，连加减乘除都不会做的也许会负责采购与仓储，如此等等，企业总是让外行领导内行，外行为了显示自己的权威，就要不断地制造错误的决定，外行为了把事做好，就要不断地对外行的错误决定进行阻止、抗争、反击、战斗，于是管理就成了一场永远没完没了的战争。
原因其实很简单，没有能力的人往往都是老板自家的人或者被打上“兄弟”、“自己人”记号的那一群老板最信赖的“食客”。
而有能力的人往往是外人，不易被老板所信任，如果放权给外人做事，还是的条件的，一定要有一个“自己人”在旁边监督方才让老板放心。
“打仗亲兄弟、上陈父子兵”这种现象在民营企业中表现得特别明显，而在国企中则表现得相对含蓄，由于有才能的人得不到重用，没有能力的人可以坐享其成，甚至天天在做成事不足败事有余的事，于是在企业内部有才能的人与有管理权的战斗就成为了中国企业中家常便饭的事，也是中国式管理中的一道最“亮丽”的景观。
一旦公司出了问题，老板做的第一件事就是把回来“自家人”痛骂一通，责令他们要严防死守，不要让“不怀好意的”外人钻了空子，然后开上自己的车出去谈“大生意”了，管理依然混乱、战争依然在继续。类似于这样的情况，在中国的企业中，司空见惯，“自家人”与外人的这场没有硝烟的战争，一直要打到企业关门倒闭为止。
人与人之间的关系即使在现代企业依然没有能摆脱数千年来宗法社会的君君、臣臣、父父、子子的关系模式，“亲亲而尊”基因在现代社会中就像一个癌细胞一样，侵蚀着企业的肌体，几乎成了中国企业的不治之症，一旦泛滥，必死无异。
三、没有“熟人”就不会做事
中国人的熟人文化可谓是根深蒂固，几乎可以上溯到我们的老祖宗还在树上生活的时代，几事对熟人可以格外开恩，原则与规距可以放在一边，如果是对陌生人，善者公事公办，严格按制度和规距办事，恶者则是横挑鼻子竖挑眼，如此导致中国人几乎只能生活在熟人圈里，没有熟人就不会做事了。这种固疾至今阴魂不散，导致一切的制度、规章往往只对某些人有用，对某些享有特权的人总是没有用。传统文化与现代文明的差异与对立造成的冲突，使中国的企业就像魔鬼附体一样，处于一种不可思议的状态之中。
表现在：
1、在对内关系中，企业管理层中，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。
2、在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。
3、为寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。
4、拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。
四、没钱的时候做梦都想钱，有钱后连梦都不会做了
这是中国民营企业家，那部分先富起来的人面临着的通病和心病，没钱的时候天天做梦都想钱，结果一旦有了钱，却不知道怎么活了，使得企业也失去动力和目标。
中国的企业家，只要学会做金钱的主人，有了钱后梦就会越来越多。
大红鹰公司案例分析
建立一套科学的既有激励，又有约束的企业运行机制，是促进企业发展的重要手段。成功的企业领导者要较好地掌握激励的观点与技巧。
1.问题背景
中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有经验的企业领导者都知道，企业最后的兴衰取决于人。企业要加快进步，更具有竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信，而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制。有专家直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。”因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。作为中小型民营企业员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生死存亡。
2.研究的动机及目的
激励是人力资源管理科学中的主要内容。人力资源管理是运用现代管理的科学方法，对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的目标。而激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。从企业的角度来看，激励也是一种人力资源的开发，有效激励的效果便是工作效率的提高。中调网通过对大红鹰公司员工激励机制的研究，旨在解决企业管理中，员工“对人不感激，对事不尽力，对己不克制，对物不珍惜”的问题，使员工的动机、行为、目标成为一个有机的整体。
3.企业激励所面临的问题
（1）在应用薪酬计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业目标的完成有事倍功半的负面影响。
（2）没能选择正确衡量标准作为薪酬发放基础，激励的方法与员工价值脱节，许多企业实际上是在奖励那些不利于企业的行为。
（3）大部分企业的管理者的薪酬不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。
（4）没有完全摆脱国有企业计划经济的激励模式，还存在“大锅饭”的问题，既干多干好一个样，干好干坏一个样。
（5）以人为本的激励措施没有真正的得到实施。
4.民营企业员工激励存在的主要问题
（1）以“经济人观”看待全体员工。这在类似企业中相当普遍。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
（2）“灵活性”与“随意性”划等号。代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。
（3）人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。
（4）缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素论”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。员工对工作不满意是在情理之中的。
5.民营企业激励机制的建立与完善
当前，民营企业已经在整个国民经济中占有十分重要的地位。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面人手：（1）建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
（2）关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定、发展和壮大。
（3）充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业，它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织相统一的目的，以便使企业最终成为低工作、低关系的成熟型组织。
（4）建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。
6.大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用
公司成立后，董事会在全力抓住市场营销的同时，在公司内部全面推行激励机制的运行，仅三年的时间，取得了较好的经济效益和社会效益。
企业通过了GB/T19001；2000-IS09001：2000质量管理体系认证。公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位；被辽宁省质量监督检验协会评为产品质量信誉单位；被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业；在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业。企业实现了管理的规范化、标准化和科学化，综合实力明显提高。
6.1 大红鹰公司组建后的状况分析
6.1.1 大红鹰公司组建后组织机构状况公司组建后，按照股份制企业的管理模式进行了重组。本着精干、高效的原则，压缩机构，减少人员，提高效益，适应市场。详见图1示意。
6.1.2 大红鹰公司人员总量状况公司在册职工45人，其中管理人员6人，占总数的13%；工程技术人员3人，占总数的7%；后勤服务人员2人，占总数的4%；生产工人34人，占总数的76%。 6.1.3 生产效益分析由于机构的合理设置，人员的科学调配，使得成本大大的降低，生产产值逐年提高。使产品的价格更加适应了市场的竞争。
6.2 大红鹰公司对激励的认识6.2.1 大红鹰公司面临的危机作为管理层，已经认识到了激励机制给企业带来的影响。充分认识到了企业的生存与发展，必须通过激励的手段，必须建立一整套的激励约束机制和运用激励的技巧，才能使企业与员工的动机、行动、目标达到真正的统一，才能使企业在市场的竞争中立于不败之地，否则企业将被淘汰出局。
6.2.2 大红鹰公司的机遇作为管理层，已经愈发感到激励对企业的重要性，在沈阳市的城市建设中，每年的投资比例都在不断的增加。我国的市场目前也已经越来越规范，只要我们将激励理论运用于企业的管理中，那么企业所拥有的发展空间是无限的。
6.3 大红鹰公司员工激励采取的措施与策略
6.3.1 激励措施（1）目标激励。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
（2）示范激励。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
（3）尊重激励。尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
（4）参与激励。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
（5）荣誉激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
（6）关心激励。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡或赠送小礼物，尽量帮助解决员工的各种困难。
（7）竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
（8）物质激励。增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
（9）信息激励。交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
（10）文化激励。包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
（11）处罚。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
6.3.2 激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
（1）激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
（2）激励要把握最佳时机。①需在目标任务下达前激励的，要提前激励；②员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
（3）激励要有足够力度。①对有突出贡献的予以重奖；②对造成巨大损失的予以重罚；③通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
（4）激励要公平准确、奖罚分明。①健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有亲有疏的人情风；③在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
（5）物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。
（6）推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
（7）构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
3年的工作实践证明，任何一个企业要在市场经济的大潮中求得生存、求得发展，对员工的激励是至关重要的。大红鹰公司之所以发生了巨大的变革，在短时期内就取得了成功，这得益于董事会充分分析了过去国有企业中管理的弊病，并从中找出根本原因，加以改进，逐步形成了一整套激励员工的可行性措施和方案，并认真的加以实施，使激励机制的运行愈来愈趋于规范化、科学化和人文化，同时充分认识到了激励机制运行过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。
7.结论与建议
7.1 结论
当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。
（1）激励也是一种人力资源的开发，是人力资源管理科学中的主要内容。有效激励的效果便是工作效率的提高。激励的开发是有别于传统的思想政治工作，激励贯穿于企业人力资源理论的整个过程，每一项激励活动又是人力资源开发活动。因此企业的激励要始终树立起“开发”的理念，确立符合本企业实际的激励运行机制，提高企业人的质量，充分调动企业人的活力和智慧，企业应根据自己所处的位置及企业员工的差异，确定适合本企业员工的激励政策。
（2）树立激励理念，掌握激励技巧是企业提高竞争力的关键。企业是由人组成的，而激励具有特殊的规律性，要有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。特别是我国加入WTO后，我们的企业要面临世界范围内的竞争，学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革，是一个当务之急。
（3）激励要以人为本。人是企业最主要的资源，企业应以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素，科学安排最合适的工作，人性化管理就是“人的问题”，而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。
（4）建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物的发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。
7.2 后续研究的意义
本论文对员工激励进行了初浅的探讨，在深度上还有很多缺憾。随着企业的发展，国际国内经济形势的变化需要进一步对员工激励进行不断的探讨。以下是今后需要继续研究的课题：（1）企业要实行股权激励。实施股权激励的主要目的是为了对企业管理层和员工进行激励和约束，同时，企业本身也可以从这种股权安排中受益。在我国民营企业中实施股权激励制度，可以在很大程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题。调整企业内部结构，释放组织潜能，从而突破管理瓶颈，完成企业的二次创业。实施股权激励还有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。由于我国民营企业享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活自由，因此，实施股权激励制度具有操作上的可行性。
（2）构建富有竞争力的内部薪酬体系。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会，因此要构建有竞争力的内部薪酬体系。①让员工获得高绩效拿到高薪酬；②制定合理的薪酬参数保持行内竞争力；③将主要员工管理理论引入薪酬体系；④把人性化融入薪酬体系。
（3）企业绩效评价体系研究。绩效评价系统是促进建立企业激励与约束机制的重要手段。绩效评价的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照量化和非量化的双重指标，对照一定标准进行对比分析，判断企业优势，作为奖励依据。开展全面绩效评价，通过对经营者的业绩进行全面、客观、正确的评价，剔除影响企业绩效的干扰因素，有助于做好对经营者和员工业绩的考核，建立有效的激励与约束机制。
（4）资讯系统的开发。资讯系统是为企业组织服务的。当今，信息技术的飞速发展使企业的组织和管理面临严峻的挑战。开发与之相适应的资讯系统必将伴随着组织结构的优化和管理流程的改造，资讯系统更显其在组织中的重要性。