⑴ 谁给我几个企业并购的案例分析
1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。
⑵ 澳优收购海普诺凯的原因是
这种大品牌做的商业决策背后往往有各种策略和数据做支撑，澳优的这项决策既布内局了国际黄容金奶源地，扩大了品牌知名度与影响力，也带动了当地经济社会发展，获得了当地政府和民众的拥护与支持，可以说，澳优是中国乳企“走出去”的探索者，也是中荷企业合作的范本。
⑶ 混合并购的案例分析
索尼并购哥伦比亚电影公司
（参考文献：参考文献：企业并购成功的关键———以索尼的哥伦比亚并购案为例）
并购原因
1、日元升值，日本对外资本输出增长。
2、同行紧逼、威胁与挑战：“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量输入日本，而且这些在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国家和地区，以相近的质量和低廉的价格不断威胁着日本的霸主地位。
3、以硬件为载体的产品，更好地占据了消费市场，同时在很大程度上增强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。
并购过程：
1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼斥资32亿美元、贷款16亿美元，陆续并购了哥伦比亚广播公司的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture Entertainment）的旗下子公司。
并购绩效：
1、控制了硬件销售：通过并购，索尼成功实现了由传统的硬件生产厂家向硬件制造与内容生产于一体的国际巨头转型。通过在内容生产领域的扩大，索尼现在不仅生产电子设备，而且通过设备之间的连接与内容的兼容，索尼已经成为一个基于全球娱乐文化产业的体验提供商。
2、控制了行业标准：收购了哥伦比亚不仅给索尼贡献了一个庞大的电影片库，更为索尼在决定下一代数字影碟格式的争夺战中夺取了主动权。
⑷ 去年全球经典企业并购案例
谷歌125亿美元收购摩托罗拉移动
⑸ 并购案例分析
(无法以附件形式提交，抱歉！！ 请看答案。)
1．（1）“ST 美雅”与“万和集团”的并购回属于混合并购。答理由：“万和集团”生产制造家用电器、电子产品，而“ST美雅”从事纺织业。凡并购双方分属不同产业领域，且部门之间并无特别生产技术联系，这种并购为混合并购。（2）“ST美雅”和“广新外贸”的并购是横向并购。理由：两个企业都从事纺织业。凡并购双方都属于同一产业部门、其产品属同一市场的并购为横向并购。
2. 并购后的整合包括：财务整合、人力资源整合、资产整合、业务整合、市场整合、供应渠道整合和企业文化整合。
3. （1）常见的反收购措施包括：①“驱鲨剂”条款；② “毒丸”计划；③绿讹诈函；④金降落伞协议；⑤ “焦土”政策；⑥ “白衣骑士”；⑦帕克门战略；⑧ “皇冠之珠”⑨ “锁定”安排；(2) ST雅美针对“万和集团”采取的反收购措施包括——“白衣骑士”和“焦土”政策。
⑹ 企业并购失败的案例分析
失败案例：海尔&美泰
兼并背景
美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。
海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。
失败原因：
1）缺乏公关策略
美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。
国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。
海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。
布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”
2）竞购价格过高
自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
3）整合面临困难
FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。
4）牵涉政治因素
海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。
⑺ 企业并购重组案例分析怎么写
企业并购重组中要注意：
（一）要做好并购重组企业发展环境调查 企业并购行为虽然是市场行为，但不可能不受到当地政府影响，要考虑政府的政策和态度。对于并购项目，政府考虑更多的职工安置、并购后的企业税收及对本地经济发展的影响。企业要对并购项目进行判断，对有发展前景的、符合国家鼓励产业的，政府大多会采取支持态度，从资金、税收、土地使用权等方面给予重大优惠。这样，企业就可充分利用政府的各项优惠政策与措施。对无发展前景的，国家明文规定抑制的项目，政府大多会采取抑制态度。如属于高能耗、污染严重的行业，企业应尽量规避政府出台的抵制其发展的政策措施。
（二）要做好并购企业相关财务信息调查分析 并购过程中，并购企业可能存在资产质量较差，历史沉淀的不良资产、大量潜在负债等情况，要充分了解并购项目资产、负债、运营效率情况，运用财务指标科学分析，作出合理评估。如在资产质量与偿债能力方面：要综合对资产负债率、存货周转率、应收帐款周转率、存量资产状况等指标作出分析判断。此外，还应了解主要资产的抵（质）押、出租或承租等状况；在盈利能力及其成长方面：要综合对销售净利率、净资产收益率及成本费用利润率、利润总额及构成比例等指标作出分析判断；并从主营业务收入增长率、净利润增长率等指标对其成长性作出分析判断；在现金流质量方面：要综合对各种现金流量、现金销售比率、净利润现金含量等指标作出分析判断。 此外，还要做好企业重要外部关系分析。如向并购重组企业的律师、会计师、财务顾问等外部顾问了解企业情况；向银行了解企业的信用评价情况，如信贷额度、相关机构的信贷或证券信用等级评价；委托双方都认同的评估机构对并购资产进行合理估价，作为双方谈判并购价格的基础等。
（三）要做好并购企业的潜在风险分析 企业在并购其他企业时考虑的是并购后协同效应，实现并购后企业的价值最大化。但由于对并购企业的情况不很了解，并购方可能对并购企业存在的涉税风险、潜在诉讼、法律纠纷等潜在的风险浑然不觉，结果为将来的重组失败埋下伏笔。因此，要对并购行为进行全过程跟踪，认真搞好尽职调查，聘请中介机构进行法律、财务、风险防范等方面的咨询、评价。如在财务税收方面：要考虑并购企业是否存在应收帐款没法收回、潜在的诉讼可能导致的赔偿责任、对外担保带来的连带责任等潜在负债风险等；还有前期运行中是否存在偷漏税行为及可能带来的影响等涉税风险；在法律诉讼方面：要考虑并购企业是否存在已发生的、未决的和潜在的诉讼，可能导致企业经济利益流出的涉法风险；在企业文化方面：要考虑其融合程度在相当大程度上影响着并购后企业的决策速度和执行力度，不少企业并购行为的失败，关键就在于企业文化的冲突。要考虑两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，以最短时间促进企业的战略调整、组织架构建设、业务流程调整再造、资源合理配置，做到妥善谋划和安排。
（四）要推进科学决策机制，高度重视风险管理 企业并购，实际就是资本的扩张，投资方向的正确与否直接决定着企业的可持续发展。在现有的复杂经济形势下，非理性投资、超能力投资、非主业投资，都会增加企业的经营风险，企业应按照关规定，科学决策，加强风险管理。一是企业作为并购重组的市场主体，要强化战略意识，重视涉及企业长远发展的战略定位。投资规模应与企业经济承受能力相适应，把目标集中于投资回报，灵敏反应市场信号，按企业发展的规律办企业。二是企业并购属于重大投资行为，要强化董事会决策制度、重大事项报告制度等法人治理建设，促进决策机制的科学化。同时，应建立适当的激励和约束机制，将并购效益与管理层的报酬和责任直接挂购，让他们既分享并购重组收益，又要承担与决策有关的风险。三是引入专家决策和项目动态管理手段。一要委托专业咨询机构组织行业专家、财务专家论证，提供决策建议；二要开展投资项目后评价工作，提高企业投资决策水平。
⑻ 请大家给我列举两三例发生在2008-2010年的并购案例~以及分析资料
1、我记得最著名的就是雅虎和阿里巴巴这个案子，您可以搜索着两专个关键词相信大把资料出来属，如果是2011年，您可以搜索正通。
2、并购的分析，我觉得可以从几个方面来入手，首先是目的，为什么要卖，另一方为什么要买？并购采购了什么方式，又是为什么采用这种方式等等。
⑼ 经典跨国并购案例
以价值10亿美元以上的跨国并购为例：
1995年迪斯尼公司以190亿美元的成功收购使其成为全球最大的娱乐业公司;
1996年洛克希德公司以91亿美元收购洛拉尔公司的大部分股份;
1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元;
美国业名列第四的世界通信公司以370亿美元的巨额价格并购了名列第二的微波通信公司,成为当时世界历史上金额最高,规模最大的一次企业兼并;
1998年5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议,这起合并涉及的市场金额高达920亿美元,再次创历史最高记录,合并后的奔驰一克莱斯勒公司年销售额达1330亿美元,这次并购的规模巨大以至于很多并购交易的总额超过了很多中小国家的国民生产总值,比如当年新加坡的国民生产总值也只有830亿美元,印度尼西亚的国民生产总值也只有770亿美元,由此可见跨国并购对国际经济的影响之大.
给您提供一个网站，里面有对联想并购IBM PC部门、宏基的国际化并购和TCL跨国并购案例的详细介绍，也许会有您需要的信息和数据，希望对您有所帮助！
http://blog.sina.com.cn/s/blog_503f00e901008k72.html