海尔集团投资与筹资内部控制

⑴ 海尔集团的内部控制

海尔集团创立于1984年，在短短18年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。2002年,海尔集团实现全球营业额723亿元,是84年创业时的2万多倍;海外营业额实现10亿美元。

十八年来，海尔产品从1984年的一个型号的冰箱产品发展到目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；海尔产品以高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右.

←航拍海尔大楼

海尔集团坚持全面实施国际化战略，目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。美国AHAM统计结果显示，在美国230—280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%的市场份额。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。

海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。

⑵ 需要关于内部控制与风险管理的关系的实例

这是我今年写论文用到的案例，都是今年的，一个成功的一个失败的。海尔公司风险防范的成功经验海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建有本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、贸易、金融、工业四大支柱产业，已发展成为具有相当规模的跨国企业集团。美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，作为制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。世界著名的消费市场研究机构 EuromonITor International（欧睿国际）最新发布的监测数据显示，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达到6.3%，超过LG和伊莱克斯等品牌，跃居全球第一。海尔之所以能在金融风暴席卷全球的大环境下中取得如此佳绩，很大程度上得益于其对风险防范的强化和创新。海尔主要采取了以下措施对风险实施管控：2.1.1 进行全面内控，建立内部监控机制内部监控机制：为了保证集团的运行安全，平稳的达成战略目标，海尔建立了一套对风险进行防范和控制的体系，其核心是针对子公司的组织、治理、战略，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在（漏洞，规定空白，人为干扰，缺乏可行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面）的问题，为防范、管理乃至消除上述问题而建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。
全员内控：海尔的风险防范是一个全员内控的理念。风险防范已经不仅仅局限于财务部、审计部、法律部等部门，而是将其渗透到了公司的各个层面，无论是从董事会层到经理层，再到员工层，还是从集团战略层到执行层，再到各个职能业务层，全面的风险防范意识已经渗透到了企业的每个层面、每个员工。 2.1.2 减少存货、加快资金回收，降低经营风险在美国次贷危机发生后，海尔及时做出了各类风险应对措施，例如在全国范围内取消仓库，按订单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存量几乎为零，极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。这样一下子就增加了企业的现金流量，在一定程度上降低了经营风险。2.1.3 建立财务公司财务公司是海尔集团进行业务流程再造的助推器。财务公司的建立解决了企业内部财务关系混乱的局面。企业有了较完善的内部财务监控机制。财务公司实现了资产与资金的双重增值，是提高资金利用率、降低财务成本的金融工具，也是资金流整合的金融载体。到2008年底，历经6年的发展，海尔财务公司已经初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。海尔通过建立财务公司，把财务风险控制模型注入到集团产业内部，全面构建了集团产业财务风险防范体系，整体提高了海尔集团的财务风险防范能力。用创新变革应对风险，在风险面前，海尔走创新之路应对风险。风险和机遇并存，能否规避风险、抓住机遇，主要看企业自身的竞争力。2.2 合俊集团风险防范的失败教训创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产厂商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊集团的情况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型玩具公司没能躲过这次全球性金融风暴，成为中国企业实体受金融危机影响而倒闭的第一案。表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，合俊集团倒闭的真正原因主要有以下两点：2.2.1投资缺乏科学性，盲目多元化2007年9月，合俊集团计划进入矿业，以3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要任务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年的生产成本持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%即人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。这家银矿却一直没能拿到开采许可证，没法给公司带来任何收益，对于天成矿业的巨额投入合俊集团不但没能收回成本，反而令其陷入资金崩溃的绝境。2.2.2内部管理失控导致成本上升对自然灾害的风险评估、应对能力不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货遭受巨额损失。水灾导致物料报废致使生产被迫中断，合俊集团耗费将近一个月的时间才重新恢复生产。此次水灾也严重的影响了该集团原材料供应的稳定性及现金流量，从而影响了集团的经营效率。因为水灾造成的存货损失约为6750万港元。合俊集团在物料管理上也很松散，公司物品常常被盗，原材料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。合俊集团财务风险防范的失败最终导致了合俊集团的倒闭。

⑶ 财资生态圈是海尔内部的吗

海尔财资生态圈是海尔内部的一缺陆个重要组成部分，它是海尔集团内部财档雹务管理的重要组成部分，财资生态圈涵盖了海尔集团伏蠢顷内部的财务管理、财务报表、财务分析、财务报告、财务决策、财务风险管理等多个方面，为海尔集团内部的财务管理提供了一个完整的解决方案。

⑷ 【浅析企业环境内部控制的重要性】 论内部控制的重要性

河南机电高等专科学校

浅析企业环境内部控制的重要性

系 部

专 业

班 级

学生姓名

学 号汪正

指导教师

2015年 3月17日

摘 要：企业建立有效的内部控制制度至关重要，但企业内部控制存在诸多问

题，使企业管理不尽如人意。建立和完善国有企业的内部控制是现代企业制度的

主要特困裂悔征，它对企业各级管理源清部门保护本单位财产的安全完整，保证会计资料的

正确性和可靠性，保证国家财经纪律和本单位所定方针、政策的贯彻执行，提高

经济效益具有重要意义。在信息产业十分发达的当今社会，有效的内部控制不仅

能促使企业资源合理配置，提高劳动生产率，而且对于防范舞弊、减少损失、提

高资本的再生能力具有积极的意义。

关键词：企业内部控制制度；影响；措施

ABSTRACT：Enterprises establish an effective internal control system is essential, but the enterprise internal control has many problems, make the enterprise management is not

satisfactory. Establish and perfect the internal control of state-owned enterprises is the main

characteristic of modern enterprise system, it is to the enterprise management departments at all levels to ensure the safety and integrity of the property of the unit, ensure the accuracy and reliability of accounting data, guarantee the national finance and economics discipline and the implementation of the guidelines and policies set forth in this unit, improve the economic benefit is of great significance. In the information instry is very developed in today"s society, effective internal control not only can cause enterprise resources rational allocation, improve labor

proctivity, and to prevent fraud, rece the loss, enhances regeneration ability of capital has positive significance.

Key Words: Internal Controlling；influence；measure

目录

1 我国内企业内部控制存在的问题 ............................................. 1

1.1 企业领导层内控意识缺乏 ............................................. 1

1.2 企业内部控制制度不完善或者执行不得力 ............................... 1

1.3 企业文化建设没有引起足够的重视 ..................................... 1

1.4 管理者素质较低 ..................................................... 1

2 会计准则国际趋同对内部控制产生的影响 ...................................... 1

3 加强和完善企业内部控制制度构建的措施 ...................................... 2

3.1 提高管理当局对企业内部控制重要性的认识 .............................. 2

3.2 倡导以人为本的企业文化，实现“软控制” .............................. 2

3.3 明确企业内部控制制度目标、对象 ...................................... 3

3.4 完善公司治理结构 .................................................... 3

3.5 提高企业会计人员的综合素质 .......................................... 3

3.6 强化企业会计电算化软件的应用 ........................................ 3

3.7 加强内部审计，强化外部监督 .......................................... 4

3.8 建立一套完整的内部控制体系 .......................................... 4

3.8.1 建立健全内控框架 ............................................... 4

3.8.2 贯彻相互牵制原则和协调配合原则 ................................. 4

3.8.3 加强内部监督，提高会计信息质量 ................................. 5

3.8.4 建立内部控制制度评价体系以及内控信息的披露机制 ................. 5

3.8.5 合理利用人才，培肓学习型核心员工 ............................... 6

4 案例 ..................................................................... 6

4.1 巨人集团案例 ........................................................ 6

4.2 青岛海尔集团案例 .................................................... 7

4.3 案例总结 ............................................................ 8

5 结论 ..................................................................... 8

致谢 ........................................................................ 9

参考文献 ................................................................... 10

1 我国内企业内部控制存在的问题

1.1 企业领导层内控意识缺乏

一些企业的管理者，在思想观念和经营方式上，对内部会计控制的认识模糊。有的简单地认为，内部会计控制就是内部成本控制、内部会计监督等；有的则认为，内部会计控制会束缚自己的手脚，从而不重视内部控制制度的建设；有的在经济业务的具体处理过程中，有章不循、执法不严，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，致使内部控制制度形同虚设。

1.2 企业内部控制制度不完善或者执行不得力

制度设计与制度执行是保证企业靓号运作的关键。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，没制定相关的内部控制制度，有内部控制制度的也是残缺不全或有关内容不够合理，不符合其生产经营活动的实际要求或陈旧过时；更多情况是虽然建立了内部控制制度，但在具体执行时有章不循，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性，内部控制制度也就成了一纸空文，形同虚设。

1.3 企业文化建设没有引起足够的重视

企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信,忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合,使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合,企业文化是一个企业的中枢神经,它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度,必然会成为人们行为规范,从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。

1.4 管理者素质较低

许多企业的管理者素质较低,普遍未受过正规的专业教育,企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质,也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。而我国管理者对企业的管理还在很大程度上停留在旧体制的管理方式上；同时，由于对管理者的监督约束机制不完善，使得管理者自我完善的动力不足。

2 会计准则国际趋同对内部控制产生的影响

从有关定义中看到，内部控制制度的不完善是内部会计控制。内部控制制度指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和 规章制度 的贯彻执行等，而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。可以说“防范会计信息失真，提高会计信息质量”是当前大家普遍关注、也是内部控制所要着力解决的一个问题。会计信息失真必然与会计信息产生的某个或所有环节相关，而高质量的会计规制是产生高质量会计信息的基础。高质量的会计规制，只有得到有效执行才能产生高质量的会计信息，这就需要内部控制制度充分发挥其作用。而会计规制无法得到有效执行的原因分为以下两种：一是由于执行人员专业判断有误所导致的偏差；二是执行人员故意违背会计规制。相应地，会计信息失真可分为三类，即规则性失真、行为性失真和违规性失真。规则性失真是指由于会计域秩序的动态性，会计规制制定者将会计域秩序转变为会计规制的过程中存在的偏差，这是由会计规制质量的高低所决定的，不属于内部控制所能影响的范围；行为性失真是指会计人员根据会计规制的基本要求而运用专业判断有误所导致的偏差，由此而造成的会计信息失真；违规性失真则是指出于主观故意或外部压力弄虚作假、粉饰舞弊而导致的会计信息失真。

3 加强和完善企业内部控制制度构建的措施

随着我国市场经济的快速发展，企业竞争压力日趋激烈，特别是近些年来企业财务问题屡屡发生，企业内部控制制度的建立与完善早已成为社会各界高度关注的话题，不断地加强与提高企业内部控制制度势必成为我国企业可持续发展的重要战略方针。

3.1 提高管理当局对企业内部控制重要性的认识

企业领导对内部控制制度重视程度的高低，直接影响到企业内部控制制度是否能够有效发挥其真实作用。因此，提高企业领导者对内部控制制度的重视度有着极其重要的意义。在企业日常内部控制管理中，应该加强企业领导者对内部控制制度的认识，明确内部控制制度不仅是针对会计管理部门要求，更应该是对企业整体经营管理规范的要求，以此降低企业风险，提高企业经营管理效益。同时，将企业内部控制制度实施的好坏直接与企业管理着得绩效业绩相结合，以此落实责任，做到企业内部管理人员的层层负责。

3.2 倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”

内部控制作用发挥的关键，在于能否将其变为企业内部自发需要。应通过对相关知识的宣传，提高企业管理者对内部会计控制的认识水平，将内部会计控制置于企业的战略高度。对于普通员工，更应本着“以人为本”的原则，围绕人的价值管理，展开企业内部控制活动的各项内容，协调企业内部控制中的各种关系，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，充分发挥其主动性、积极性与创造性。这样，无论在内部会计控制制度的制定环节，还是执行环节，都能变“要我控制”

为“我要控制”，从而达到内部会计控制的最佳效果。

3.3 明确企业内部控制制度目标、对象

企业内部控制度重点主要围绕着会计核算和会计监督两个环节设置。一般来说，健全的企业内部控制制度能够及时有效地发觉和纠正企业错误，预防舞弊发生。因此，在制定企业内部控制制度目标、对象时，应该充分考虑企业经济业务的发展，企业经营管理的重点等企业实际情况，认真检测是否对企业的关键控制点进行了严密的控制，是否符合企业内部控制制度的基本原则，以此达到企业内部控制的防范舞弊的根本目的。

3.4 完善公司治理结构

在很多企业的日常管理中，内部控制的一些基本的原则、职能、方法与措施基本都得到了贯彻实施，但还会频频出现“内部人控制”的现象，进而导致会计信息的违规性失真。完善公司治理结构，应从以下几方面入手。首先，改变国有股、法人股“一股独大”的股权结构，保证决策的民主、科学性，遏制“内部人控制”和“管理者越权”现象。其次，完善董事会，增强董事会中董事的独立性，充分发挥独立董事的作用，增加决策的科学性和透明度。再次，强化监事会对财务报告的监督，并建立、完善与公司治理结构相适应的外部监督机制，引入外界有关机构对企业风险进行合理监督，减少管理层对财务报告的操控，为内部会计控制创造良好的内部环境。

3.5 提高企业会计人员的综合素质

会计人员素质是加强内部会计控制的关键。 在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。 在培养人才上，不仅要定期进行业务培训，不断提升业务水平，更要注意其职业道德及法制观念的培养。在会计人员安排上，要实行工作岗位轮换制，通过轮换及时发现存在的问题，抑制部分人员的不良动机。要建立考核、奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行业绩、道德品质、思想操守等综合考核，奖优罚劣，充分激发会计人员的积极性和责任感。

3.6 强化企业会计电算化软件的应用

会计电算化是会计制度不断发展、改革的必然产物，是企业加强现代化建设，加强内部控制制度的重要途径。目前我国大多数企业均已经使用会计电算化软件，然而在会计电

算化软件的应用中，仅仅发挥了会计电算化软件对会计业务的整理、记录功能，没有体现出会计电算化软件对会计业务处理中的制约和监督的基本功能，以至于目前企业会计电算化的应用只流于表面形式，并没有发挥其重要最用。

3.7 加强内部审计，强化外部监督

内部审计是内部会计控制体系的一个重要方面，现代企业必须重视和强化内部审计工作，要配备专职内部审计人员，定期或不定期对单位的经济活动进行审计，对审计程序、审计方法、审计范围、审计人员职责等要有明确的规定。内部审计机构应直接受董事会或者总经理领导，独立地行使审计监督权，充分发挥内部审计部门在内控中的监督作用。

在加强内部审计的同时，必须强化外部监督与约束机制。在管理者内部会计控制观念普遍淡薄的情况下，要充分发挥政府在企业内部会计控制方面的作用，依靠政府的权威性，按照有关法律法规来规范企业建立健全内部会计控制制度，并使之有效实施。要加大执行力度，对不能加强企业自身内部会计控制、违反法律法规，导致企业目标没有实现的，应依法追究管理者的责任。

3.8 建立一套完整的内部控制体系

偿还债务通常情况下是采取流动资金支付的方式。因为只有流动资金才能随时变现偿还债务。因此，即使企业的盈利状况良好，但其能否按合同、契约的规定按期偿付本息，还要看预期现金流入量是否足额及时和资产的整体流动性如何。现金流入量反映的是现实的偿债能力，资产流动性反映的是潜在的偿债能力。当企业资产的整体流动性较弱，变现能力弱的资产较多时，其财务风险就较大。很多企业就是因为其资产不能在短期内变现，不能按时偿还债务，只好宣布破产。

3.8.1 建立健全内控框架

企业要有一个健全有效的内控框架，从控制环境入手，建立符合现代企业制度的组织结构，加强董事会的职能及其独立性；提高管理者素质，转变管理者理念，凭借经济市场的竞争，由市场决定而不是由行政指定管理层；鼓励塑造企业文化，加强管理者和员工激励机制，明晰权责

3.8.2 贯彻相互牵制原则和协调配合原则

牵制原则即一项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上

的控制环节方能完成，在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督。有的企业认为实行相互牵制度手续繁琐、程序复杂，对内部牵制制度规定的程序任意简化；有的企业因会计人员少，认为不具备实行钱账分管制度而没有建立。由于上述种种原因，造成有的企业内控体系中相互牵制制度不健全，或不能贯彻执行，内部管理工作混乱，甚至给国家造成不应有的损失。因此贯彻相互牵制原则是十分必要的。另外各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量，提高效率的前提下完成经营任务。

3.8.3 加强内部监督，提高会计信息质量

要发挥企业内部审计的作用，就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，建立具有独立性、权威性、震慑性的内审机构，把一批业务素质和思想道德水平高的优秀人才充实到内部审计部门工作，配备一套科学的评价体系，保证监管、评审的顺利进行。从会计工作实际情况来看，一些企业存在的会计数据失真、会计账目不清、会计核算混乱等问题，在很大程度上与企业内部审计制度不健全有关。在董事会的直接领导下，设立审计委员会和审计部，审计部的地位应高于其他职能部门，应有不置疑的权威性，以保证内部审计报能引起企业管理当局的足够重视。县级以上人民政府的财政部门也应对企业的内部控制的建立和执行情况进行检查监督，但这些外部的检查监督都不能取代内审的职能，只能是内部审计的补充和对内审的再监督，两者只有有机的结合在一起，才能对内部控制进行有效的监督。规范企业会计行为，保证会计资料真实完整，提高会计信息质量，确保国家有关法律、法规和内部规章制度的贯彻执行，是内部控制的基本目标之一。要充分利用内控信息系统和现代信息技术建立高效的内控信息系统，健全会计信息质量保证机制，确保会计信息的真实性

3.8.4 建立内部控制制度评价体系以及内控信息的披露机制

对企业来说，建立健全内部控制制度是一个渐进的过程，必须建立其内部控制评价体系，根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，只有不断进行内部控制自我评价和改进，才能建立起行之有效的内部控制体系。 企业尤其是上市公司一般只对外披露财务会计信息，人们关心的也是每股收益等数字。对于企业内部控制，人们常常疏忽。而独立审计人员则体会到信息的真实可靠，来源于企业内部控制，内部控制越好，其信息就越可靠，审计实质性测试就可相应减少；注册会计师在审计中虽然会对企业内控进行评审，但一般注重内部会计控制，并且由于审计的时间范

围和技术的局限性，企业内控情况并不能充分了解和揭示；为了提高企业内控意识、提高其信息质量，企业有必要在进行内部控制自我评估后，向社会公开披露其内控信息。

3.8.5 合理利用人才，培肓学习型核心员工

人类社会已步入一种以知识和智慧为主导的知识经济时代，人才的作用也空前突出。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，赢得胜利、取决于其核心竞争力，而核心竞争力的形成和强弱以及是否能维持发展企业所拥有的核心员工决定的。经济学家帕雷托曾经提出一个著名的80/20原理：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要控制具有重要性的少数因子即可控制全局。管理学界将此称为80%的价值来自20%的因子，这20%的关健少数就是核心员工。把这些员工培育成学习型的新型员工尤为重要，这种学习能力不是单纯的读书能力，它是学习型为全过程与工作联系过程中的全面的学习能力。这种学习能力体现的上独立自主、自觉主动的学习行为，这种能力包括敏锐洞察和发现新知识新技术的能力，即时了解专业知识和技能发展的新动态；善于根据工作的实际需要，学习、掌握和吸收新知识、新技能的能力。即将所学的知识正确运用于工作实践，发挥最大的学习实效，取得显著工作业绩；创新能力，即不仅具有掌握和运用新知识、新技能的能力，还具有将新知识新技能融会贯通，进行创新提高的能力。以制度鼓励创新，在制度层方面，一方面为员工创新创造一种轻松的、非正式的工作环境，打破死板的规章制度的限制，另一方面还应建立一套完整的物质刺激和精神激励体系。

总之，企业内部控制是每个企业工作中非常重要的一个环节，加强企业内部控制制度对提高企业管理水平、风险行为防范能力，确保企业战略目标得以实现具有重要意义。企业还应对内部会计控制的有效性进行科学评价，可以从中发现使内部会计控制系统作用弱化的原因及薄弱环节，进而推进企业内部会计控制制度建设。企业还应在内部会计控制实践中积极探索有效的内部控制方法，使内部会计控制在企业的内部管理中发挥应有的效果。内部控制是的一项综合性管理活动，涉及组织、人事和业务多方面。企业必须制订健全的内部控制制度，使内部各职能部门及人员都能够有效地进行工作。

4 案例

4.1 巨人集团案例

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

4.2 青岛海尔集团案例

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。

其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力

转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。

第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。

4.3 案例总结

通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

5 结论

科学和合理完整的内部控制制度是现代企业发展的显示需要，企业内部控制制度随着现代企业的发展而发展。理想企业内部控制制度的形成需要：吸收国内外最新研究成果，认真总结我国企业内部控制的实践经验，通过剖析典型企业的内部控制制度，运用理论分析和案例研究的方法，探求企业内部控制制度的一般性规律，指导企业建立健全的内部控制制度。为进一步建立和完善我国企业的内部控制制度规范提供科学的依据。

致谢

感谢我的母校，在这里的三年生活，让我收获、成长了很多很多。

感谢指导我完成论文的宋雷老师，在写作过程中，得到了老师的悉心指导和帮助，在此祝老师身体健康，万事如意。

感谢大学期间的授课老师对我的谆谆教导，在此祝各位老师身体健康，万事如意。 通过本次完成毕业论文，使我对专业知识有了更深一步的了解，也让我明白了自己有很多的不足，今后我一定虚心向前辈老师学习，不断充实自己，使自己不断的进步。

参考文献

[1]枫叶：企业内部控制制度的研究，网络文库，2011-12-10

[2]谢静：完善企业内部控制制度的探讨，维普网，2007年第8期

[3]袁博：企业内部控制制度研究，新浪博客，2007-11-23

[4]乌仁托雅：关于国有企业内部控制制度的思考，合作经济与科技，

[5]朱建群：财务会计企业内部控制思考，毕业论文网，2005-6-5

[6]钱加洋.浅谈如何完善企业内部控制制度[J]．经济师,2010 (4)

[7]孟晓兰.试析中小企业如何加强内部控制[J].中国商界,20lO (2)

[8]蔡志元.谨防企业“内部疲软症”[J]．经济师,2010年(1)

2011-1-3

⑸ 海尔集团的发展与资本运营

一、资本运营是集团化发展的必由之路

诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓仔高住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金;二是进行兼并重组。 1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387%和256%。

股市变幻无常，海尔真诚不变。无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。3年来， 海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。同时，集团公

司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。

在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。就是在资本存量占主导地位时，企虚灶业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业;当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它差戚扮就能重新站起来。而海尔擅长的就是管理，这样就找到了集团公司与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，13年来共兼并了亏损总额5.5亿元的14 家企业，盘活了14.2亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一阶段(1988～1990年)主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级电冰箱， 1988 年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电

冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金，引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段(1991～1994年)主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平;其独创的OEC管理获得了国务院三位副总理的肯定， 被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围看，其规模还相当小，年产电冰箱共30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走向国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂于1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔企业文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段(1995年至今)，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理来转变观念，转换机制，实现精神变物质。 这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛市是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的青岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，没有好的文化氛围，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995 年企业状况相当糟糕：

总资产为4亿元，负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140%多。 当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度：“这么大的包袱背得动吗?”海尔集团在接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机股份有限公司，输入成套的管理模式，以海尔品牌及管理带动了该企业的发展，彻底实现了企业大变样：3个月扭亏，第5个月赢利150 万元，第二年该公司的发展更是突飞猛进，各种荣誉不断：一次通过了ISO9001 国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一;市场占有率上升速度同样惊人，1996年底， 海尔洗衣机在全国百家大商场的份额已占22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95%，占日本进口总量的61%。

在1996年品牌价值评估中，海尔商标以77.36亿元荣获家电行业第一名， 充分显示了海尔集团无形资产的雄厚实力。老子《道德经》里说：“天下万物生于有，有生于无”，如果借用这里的“无”指代无形资产，“有”指代有形资产，这句话就理解为无形资产的积聚和培植的最终目的是用无形资产盘活有形资产。 1997年5 月，兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度;1997年9月，又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

海尔集团资本运营已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据。为了“休克鱼”的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的.市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元， 但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入“红星”员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路、新模式。

二、海尔的模式

海尔集团用无形资产盘活有形资产，既进入了新领域，又节约了大量资金。在这一系列的资本运营中，海尔集团的做法可以概括为以下两点： 第一，充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，兼并初期注入海尔企业文化和管理模式，把握市场，迅速将产品推向市场。海尔具有“造物先造人”的一流企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有很强的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势的发挥，使被兼并企业只经历较短的磨合期，很快进入正规化的生产经营阶段。兼并青岛红星电器

海尔集团资本运营已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据。为了“休克鱼”的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元， 但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入“红星”员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路、新模式。

二、海尔的模式

海尔集团用无形资产盘活有形资产，既进入了新领域，又节约了大量资金。在这一系列的资本运营中，海尔集团的做法可以概括为以下两点： 第一，充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，兼并初期注入海尔企业文化和管理模式，把握市场，迅速将产品推向市场。海尔具有“造物先造人”的一流企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有很强的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势的发挥，使被兼并企业只经历较短的磨合期，很快进入正规化的生产经营阶段。兼并青岛红星电器

公司时，海尔集团为了顺利完成对红星公司的整顿，首先在红星公司贯彻海尔企业文化和管理模式，同时推出海尔系列洗衣机、迅速投放市场，结果实现了3个月扭亏、第5个月赢利150万元的佳绩。

第二，重组和兼并的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的飞跃，向新技术进军;不是为了形式上的规模大，而是为了推出系列产品互补联合起来的强大。也就是说，问题不在于企业产品是否向多元化发展，而在于企业自身的实力。如果一个企业主导产品不具备市场优势，在同行业里不具有竞争力，也没有相应的文化和管理配套，这样的企业再拉上几个企业简单相加，就称不上资产重组。海尔集团的原则是：资本进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到该行业的前三名;与其搞一大批中等水平的企业，不如搞三四家最大的。

海尔集团作为集体企业，没有大山可以依靠，因此在其发展过程中充分经受了市场的考验。随着国家经济发展和经济政策的变化，海尔的经营模式也不断变化，先后经历了一个发展阶段：产品运营、资本运营和品牌运营。海尔集团认为在市场竞争中，与其让别人来打倒自己的产品，不如自己先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒，海尔追求的就是这种哲学意义上的否定之否定的境界和高度。据统计，海尔集团1997年上半年平均每两天就推出一个新产品，申请专利平均每天1.7件。这种紧盯市场创美誉的经营方针， 使得海尔集团的整体竞争力不断增强，经济效益稳步提高，赢得无数商家的赞誉。

近年来，有的国有企业不太景气，不能说不与管理滞后有关，一些企业一贯躺在国家身上吃大锅饭，伸手要政策，渐渐丧失了市场竞争力。从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，给企业发展带来许多阻力。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，更加注重微观管理和经营控制，这才是国有企业改革的出路所在。

⑹ 筹资与投资循环的内部控制和控制测试

1、筹资循环内部控制的内容：健全的授权审批制度、合理的职责分离制度、签约控制、实物保管控制、详细的会计记录制度。

2、投资循环内部控制制度：授权审批制度、职责分工制度、决策程序控制、投资收益控制、投资资产的保护控制、对外投资的处置控制。

扩坦铅展资料：

筹资与投资循环由筹资活动和投资活动的交易事项构成，筹资活动主要由借款交易和股东权益交易组成，投资活动主要由权益性投资交易和债权性投资交易组成，筹资与投资循环具有如下特征：

1、审计年度内发生的业务较少，尤其是举借长期债务、所有者权益和亏信启长期投资等业务发生的次数很少。

2、每一笔业务的金额通常都较大，遗漏或不恰当地进行会计处理，将会导致重大错误，从而对会计报表的公允反映产生较大的影销如响。

3、业务的发生必须准守国家更多的法律、法规和相关契约的规定。

⑺ 企业筹资的主要原则包括哪些

企业筹资的主要原则包括哪些

企业筹资是指企业做为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动。以下为大家介绍下中级会计职称财务管理之企业筹资的主要原则包括哪些的内容。

企业筹资的主要原则

1、方式经济原则

在确定筹资数量，筹资时间，资金来源的基础上，企业在筹资时还必须认真研究各种筹资方式。企业筹集资金必然要付出一定的代价，不同筹资方式条件下的资金成本有高有低。为此，就需要对各种筹资方式进行分析，对比，选择经济，可行的筹资方式以确定合理的资金结构，以便降低成本，减少风险。

2、规模适当原则

不同时期企业的资金需求量并不是一个常数，企业财务人员要认真分析科研，生产，经营状况，采用一定的方法，预测资金的需要数量，合理确定筹资规模。

3、筹措及时原则

企业财务人员在筹集资金时必须熟知资金时间价值的原理和计算方法，以便根据资金需求的具体情况，合理安排资金的筹集时间，适时获取所需资金。

4、来源合理原则

资金的来源渠道和资金市场为企业提供了资金的源泉和筹资场所，它反映资金的分布状况和供求关系，决定着筹资的难易程度。不同来源的资金，对企业的收益和成本有不同影响，因此，企业应认真研究资金来源渠道和资金市场，合理选择资金来源。

企业筹资是一项重要而复杂的工作，为了有效地筹集企业所需资金，必须遵循以下基本原则。

短期筹资政策的主要型别包括拍亩尘哪些

短期筹资政策的主要型别包括配合型筹资政策、 激进型筹资政策、 稳健型筹资政策。具体如下：
1、配合型筹资政策是指公司的负债结构与公司资产的寿命周期相对应， 其特点是： 临时性短期资产所需资金用临时性短耐春期负债筹集， 永久性短期资产和固定资产所需资金用自发性短期负债和长期负债、 权益资本筹集。
2、激进型筹资政策的特点是： 临时性短期负债不但要满足临时性短期资产的需要， 还要满足一部分永久性短期资产的需要， 有时甚至全部短期资产都要由临时性短期负债支援。
3、稳健型筹资政策的特点是： 临时性短期负债只满足部分临时性短期资产的需要， 其他短期资产和长期资产， 用自发性短期负债、 长期负债和权益资本筹集满足。
短期筹资政策与短期资产管理政策之间的配合关系：
（1） 公司采用宽松的短期资产持有政策时， 采用风险大、 收益高的激进型筹资政策， 用大量短期负债筹资， 可以一定程度上平衡公司持有过多短期资产带来的低风险、 低收益， 使公司总体的收益和风险基本均衡。
（2） 公司采用适中的短期资产持有政策时， 采用风险和收益居中的配合型政策， 则与适中的持有政策匹配会使公司总体的风险和收益处于一个平均水平； 采用激进型的筹资政策， 则增加了公司的风险水平和收益能力； 采用稳健型的筹资政策， 则降低了公司的风险水平和收益能力。
（3） 公司采用紧缩的短期资产持有政策时， 与风险小、 收益低的稳健型筹资政策配合， 可以对紧缩的袭禅持有政策产生平衡效应。

请问企业的筹资方案应该包括哪些内容

大致提纲：
一、背景介绍，即筹资原因及企业基本情况
二、筹资用途及效益分析
三、筹资方案（包括方案本身、资本结构分析、条件分析、偿还能力分析、优略分析等）
1、债务筹资（主要指通过应付款的筹资）
2、信贷筹资
3、股东筹资
4、吸收外部资金，如EP
四、筹资风险分析
五、筹资方案结论及建议

企业的筹资渠道包括什么

仅供参考
筹资渠道与方式
1.筹资渠道是指企业取得资金的来源和途径。
我国企业目前的筹资渠道主要包括：
(1)国家财政资金;
(2)银行信贷资金;
(3)非银行金融机构资金;
(4)其他法人单位资金;
(5)民间资金
(6)企业内部形成资金。
2.筹资方式是指企业取得资金的具体方法和形式，主要包括：吸收直接投资、发行股票、借款、利用商业信用、发行债券、融资租赁、利用留存收益及认股权证筹资、可转换债券筹资等。
3.筹资渠道与筹资方式的对应关系
筹资渠道解决的是资金来源问题，筹资方式则解决通过何种方式取得资金的问题，它们之间存在一定的对应关系。

银行对企业授信后的原则包括哪些

一、信审人员在审查小企业授信时应遵循的基本原则
一般情况下，小型生产企业具有以下几个特点：
1.由家族控制，股东或实际控制人的行为对其生产经营具有决定性影响。
2.企业规模较小，对上下游客户定价能力不强，经营较易出现波动，抗风险能力差。
3.由于管理不够规范，财务报表往往不能真实反映其经营与盈利状况。

企业型 *** "的十大原则包括哪些

企业型 *** "的十大原则包括以下十大原则：
1.发挥指导性（Catalytic）。
少划桨，多指挥。正如球赛中，自己做啦啦队，少下场做球员。
2.发挥社群自主性（Community-owned）。
多授权，少服务。鼓励当地 *** 机构及民间社团热心参与地方事务。
3.发挥竞争性（Competitive）。
将竞争机制注入服务内容，用各种办法鼓励良性市场竞争、行业竞争以及地区竞争。
4.发挥任务性（Mission-driven）。
变制度导向为使命导向，不要一成不变地做事情，要有制度的弹性和工作的灵活性，能够接受和完成随时指派的工作任务。
5.发挥结果导向性（Results-oriented）。
要注重产出，而不是投入，成效比成本更重要。
6.发挥客户导向性（Customer-driven）。
*** 的顾客就是人民，而不是官僚机构本身，人民的权益和需要比 *** 自身的方便重要的多。
7.发挥企业家精神（Enterprising）。
除了节流，更要注重开源。
8.发挥预见性（Anticipatory）。
与其亡羊补牢，不如防患于未然。
9.发挥权力分散性（Decentralized）。
转变中央集权的做法，在适当监督下，鼓励地方 *** 或机构的参与性，发挥因地制宜的功能。
10.发挥市场导向性（Market-oriented）。
通过市场力量促进变革，鼓励民间扮演过去由 *** 扮演的角色。

.企业的筹资决策方法主要有哪些？

筹资决策的基本方法有三种：
①比较筹资代价法，包括比较筹资成本代价、比较筹资条件代价、比较筹资时间代价等。
②比较筹资机会法，包括比较筹资的实施机会，比较筹资的风险程度。
③比较筹资的收益与代价法，如果筹资专案预期经济效益大于筹资成本，则该方案可行。
其中方法③是判断筹资方案是否可行和选择最佳筹资方案的主要依据。

企业筹资投资角度分析海尔

1、 建立海尔全球区域中心财务管理机构。①建立海尔全球区域中心财务管理机构。以预算管理为中心，在海尔全球10大经营中心，建立区域财务管理中心，并实现全球统一管理。②建立海尔全球统一、集中的财务资讯系统，并建成企业级的会计语言。
2、 建立海尔全球CFO大会制度。2005年8月18日-20日，在青岛召开了第一届海尔全球CFO大会。这是继海尔建立全球经销商大会以后，又一次对国际资源的整合。这次大会将海尔全球18个国家的CFO进行集中互动，提出了CFO的目标是“推进零应收和零库存”，而不是为产生了应收和库存后进行如何有效的管理。同时，对海尔全球统一会计平台、资金管控、汇率管理、财务制度、06财年预算及海尔文化进行了互动培训，统一并提升了海尔的全球财务战略。
3、 实现海尔境外上市，加快海尔全球化。2005年3月成功地使海尔集团在香港H股上市，通过海尔中建支付15.03亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯(青岛)公司35.5%股权，使海尔集团成为最大单一控股股东。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支援；而且促进了海尔财务管理的国际化，特别是在内控建设、风险管理、会计准则、资讯披露及审计等方面充分与国际接轨。海尔通过境外上市，不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响，而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。
……
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在erp沙盘实训中企业筹资资金的方式有哪些？

主要有4种：
①长期贷款
②短期贷款
③贴现
④高利贷
备注：企业需要融资时，根据自己的负债情况，选择可行的融资方式。
相关延伸：
①长期贷款：年利息率为10%，主要作用为支撑企业长期经营发展主要用于固定资产和产品研发投资，最多可借5年。分为年底借款和年初借款两种规则。但是只要细细规划，两种规则并无很大差别。
②短期贷款年的利息率为5%，主要用于企业短期融资和流动资产的使用，每季度初借款，贷款期限为一年，一年后还本付息。
③贴现，在ERP对抗赛中，贴现的一般规则是按1：7的比例进行贴现，即每七个应收账款交付一个贴现费用，收到6个现金；贴现作为一种获得现金的形式，在企业发生小范围的资金困难时可以使用。但若是大范围的资金缺口，还是建议使用长贷。
因为贴现的成本较高，不划算。
④高利贷的年利息率为20%，ERP沙盘中成本最高的融资渠道，模拟企业不到贷款山穷水尽是不会碰的。下面对比一下高利贷与贴现的利率高低，按分季比较的方法。
假如按1：7贴现贴现（按季）X=利率
第一季度应收帐款贴现6*（1+x）=7x=16.7%第二季度应收帐款贴现6*（1+x）（1+x）=7x=8.01%
第三季度应收帐款贴现6*（1+x）（1+x）（1+x）=7x=5.27%
第四季度应收帐款贴现6*（1+x）（1+x）（1+x）（1+x）=7x=3.93%
高利贷的利率（按季）：20*（1+x）（1+x）（1+x）（1+x）=24x=4.66%由此可以看出，高利贷也并不是不可以使用，在没有第四期应收帐款的情况下，企业也可以使用高利贷来进行融资。这打破了传统概念上大家宁可贴现也不愿借高利贷的思维定式。

⑻ 对大家电产品,海尔怎么控制成本

对大家电产品海尔想要控制成本需要提高研发创新能力、成本控制与供应商利益结合考虑等等。

1、提高研发创新能力。针对研发环节出现的问题，我们提出的解决对策是提高研发创新能力。为了提高集团内部的研发创新能力方面，海尔集团应该积极地寻求留住成熟技术人才的机制，并完善内部控制制度，同时也要积极的培养新人才，充实科研力量。

在研发局老成本方面，海尔集团一向以创新为核心价值观念，不仅是研发人员要有创新的核心理念，集团内部的所有员工都应该有创新的思维，应积极地改进研发方式，引进并吸收改进国外先进的研发方式，与国际先进水平接轨，努力缩短研发周期。

2、成本控制与供应商利益结合考虑。充分运用供应链价值就应该将零部件供应商的利益考虑进来。对于企业来说，虽然大部分的零部件都自制，但是这阻碍了经济规模效益的运用。

海尔集团虽然实行了全面成本管理的办法，但是忽视了产品零部件商的利益。海尔集团应该将产品零橘敏部件的成本纳入产品成本管理体系中，结合零部件供应商的利益，共同利用供应链的完善战略成本管理体系。

3、强化自己的国际品牌形象。虽然海尔集团是全球白色第一家电，但是海尔圆腊枝亟需强化自己的国际品牌形象以进入国际主流市场。通过国际并购可以快速的提升自己的国际品牌。

海尔集团要想在国际市场上占有一席之地就必须走国际化品牌战略。要在物流环节学习国际家电企业，控制物流成本，同先进的物流供应商合作，建立合理的合作机制，将物流吸收进供应链中，利用经济规模效益，降低物流成本。

成本控制介绍：

成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。在实行现代企业制度的企业里，要提升企业的经济效益，减少产品成本是一个重要的环节。

⑼ 海尔集团建立内部控制的意义

内部控制在企业发展中的作用，建设步骤及注意事项

书虫小羊
喜欢历史的会计师
来自专栏杨阳话财管
“内部控制是由董事会、监事会、经理此咐姿层和全体员工实施的一系列控制活动。内部控制在强化管理规范性，增强风险抵抗能力，促进精细化管理，有效促成企业战略目标的实现方面发挥着重要作用。”

从2004年我国的部分国有企业及首批在美上市公司在《萨班斯-奥克斯利法案》的推动下开始探索内部控制体系建设到2008年5月财政部 、证监会 、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》(简称“基本规范”)和2010年发布《企业内部控制配套指引》(简称“配套指引”)，内控建设在我国全面开展至今已有10多个年头。华为、海尔、美的等一大批民营企业通过完善的内控系统建设与实施成功实现了企业的战略目标并成为世界级公司。

在实务中，部分民营企业家对内控的理解及其在企业运营中的作用依然存在较大误区，或者虽然已经认识到内控的作用，但对其实际执行效果存在很大困惑。

本文以内控从业者角度针对部分民营企业家对内部控制系统的认识误区和实施中的困惑，从内部控制的在企业运营中的作用、内部控制建设的方法，以及在内控建设与实施过程中应注意的问题等事项谈谈自己的看法，以期抛砖引玉，给企业家和内控工作人员一些启发。

一、部分民营企业家对内部控制的认识误区
在我国民营企业，老板是内控最大的负责人，老板的重视程度直接决定着内控工作开展情况。而老板的观念则直接影响着企业内控工作在企业中的地位。我国部分民营企业家对内控系统的认识存在以下误区：

1、内控是企业发展的阻力，内控系统的存在会妨碍企业创新。

刚入行投资的时候，有一次和一个企业家聊天，我指出他公司内控方面存在的缺陷妨碍了其战略落实。那个企业家当时说的一句话我至今印象深刻。他说，别提什么内控，你没看到很多大国企、跨国公司都被 “控制死”了吗？并且很振振有词的举了几个例子，最终他得出的结论是内部控制成为了企业创新的阻力，因为一系列内控制度的存在约束了企业的创新，流程的存在更是影响了企业决策的速度和效率。

2、内控是给监管层看的，只要考虑监管层要求即可，在企业运营中并无作用。

在实务中经常发现部分企业内控做的非常完美，但实际执行和内控手册上要求的完全是两回事，甚至企业员工完全不清楚内控手册的要求，管理层的实际行为完全凌驾于内控系统之上，内控系统的存在是为了应付监管要求，企业内控建设流于表面化、形式化，内控简银建设的成果往往被束之高阁。接连出现的上市公司舞弊丑闻无不表现出内部控制失效的情况。

3、内控主要是防下属、防外人，但不防自己。

部分企业家认为，内控就是为了防止下属或其他员工侵占公司资产，或者作出对公司不利的举动，内控建设应该从最大限度的杜绝员工舞弊行为和侵占公司资产行为着手；对于老板自己的行为则是不必设防，因为公司是自己的，资产就是自己的。内控工作的开展只从老板个人关注的领域展开。

4、企业家意识到内控的重要性，于是花大价钱开展内控建设，但因并未持续更新导致建设成果无法发挥作用。

由于企业快速发展，内控手册规定以外的情况不断出现，新情况就成了“无人区”，内控的存在成了各部门相互推卸责任的依据；业务部门通过不断实践，对自身的流程设计不断优化，部分流程的存在降低了运行效率；外部环境已经变化，原来的风险点已经不存在了，相关的控制也就不存在了而内控手册仍按照原来的要求在执行。针对内控的怨气也越来越严重。

二、内部控制系统在企业发展中所起的作用
在复杂的商业活动中，企业面临众多风险因素，有宏观环境变化导致的，也有企业自身经营管理活动带来的。合理的内部控制系统可以有效规避因企业经营管理活动带来的内部风险，也可以通过不断调整的风险应对措施增强企业对宏观环境变化导致的风险的抵御能力。

1、合理的内部控制系统有助于形成系统监督体系，有效防范和抵御内外部风险。

从宏观层面上，通过持续收集与风险变化相关的信息，不森绝间断的对风险进行识别，及时调整风险应对措施，确保公司能够及时发现并采取措施应对风险。国家提出改善空气质量，治理环境污染等政策，可能导致加工制造类企业部分原材料价格上涨，合理的内控系统可以帮助企业家及早发现问题并采取系列与供应商往来措施，降低原材料价格变动风险；从事环保类产品生产的企业，可以抓住机遇，提早布局实现自身发展。

从公司层面上，通过有意识引入竞争机制，建立学习型组织，鼓励员工学习外部优秀管理经验结合公司实际，形成公司独特的管理特点；提高董事会的集体决策能力，加强企业决策过程控制，避免公司战略目标偏离主业或不适合公司具体情况；根据公司不同发展阶段和业务拓展情况适时调整公司组织架构建立适合公司发展需要的组织体系；设置独立审计机构，建立舞弊防控机制，形成系统监督氛围。

从业务层面上，通过设置不相容职务分离控制防止舞弊或错发生。如在合同管理过程中设置合同评审环节，明确合同评审标准和责任有可能会显著降低货款回收风险；在证照管理环节，设置章证使用审批流程，明确章证使用登记制度将大大降低因章证使用不当带来的舞弊风险。

2、便于整合资源，推动持续创新，从而确保企业战略目标实现

实务中各部门独立负责所辖业务，更多考虑本部门的情况，很难把握企业运营的全貌，部门之间的壁垒会导致内部信息传递的不及时、不完整、不准确、不对等等情况，严重制约决策的准确性。内部控制评价工作通过跨部门体检找出企业制度、流程不能落实或流于形式的原因，识别出业务流程之间的脱节及重复环节，推动企业业务流程优化，整合企业信息资源，提高企业运营效率。从事非标准装备制造的企业，在编制计划时考虑到部分产品的采购周期，适当调整采购等待期的生产任务，就可能大大提高企业的生产效率；对于快销品行业，销售端及时就产品、区域特性及时汇总并反馈给采购端，商品的周转效率就会显著提高。

内部控制评价是一个持续完善的动态机制，通过持续收集内外部环境变化信息，结合行业情况及公司运营情况、公司战略规划，分析战略落实过程中可能存在的问题，评价公司成长潜力，找到创新点和风险点，及时采取应对措施，推动组织持续变革。

三、内部控制系统建设步骤
鉴于内部控制系统在企业运营中的作用，建立完善的内控系统是非常必要的。那么如何建设一套既适合企业自身发展需要又能够确保落实到位的内控系统呢？

1、与企业高层进行沟通，分析问题，抓住风险点。

内控系统建设实施人员必须就外部环境、内部流程、决策所需信息等与公司各层级管理人员及员工充分沟通，以了解因战略、运营、客户和供应商关系、组织结构及融资选择等可能对公司业绩产生的影响，因业务操作、现金流与金融风险管理不当、授权不适当或不充分、信息技术不对称等对企业经营模式产生的影响，因用以支持企业执行经营模式、进行内外部业绩报告、评估企业经营模式效率所需信息的不相关性或不可靠性等导致的决策风险。

通过现场调查和访谈，对结果进行汇总、分析、判断，评估公司可能面临的主要风险。就已识别出的潜在风险与公司管理层进行沟通，了解管理层是否已采取了应对措施，愿意为风险所支付的成本等。在实务中内控系统实施人员应衡量风险应对措施带来的效益与成本之间的差异，尽可能降低过度控制带来的成本负担。

2、公司组织架构梳理和搭建。

在对公司进行充分了解，并与管理层就风险应对措施达成共识后，内控实施人员应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保公司的治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度的要求和公司战略规划需求。梳理公司治理结构时，应当关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，及“三会”和经理层的运行效果；梳理内部机构设置时，应关注内部机构设置的合理性和运行效率，避免出现职能交叉、缺失等；拥有子公司的，还应当关注投资管控措施，关注异地子公司或境外子公司的发展战略、财务预决算、重大投融资及担保、大额资金使用，资产处置和重要人事任免及内控体系建设等。

为避免内部机构设置时出现效率低下情况，内控实施人员应结合组织经营目标和公司经营模式对公司整体的业务流程进行梳理，分析企业现有及可挖掘或借用的资源，确定组织的职能，设置相应的部门，并根据管理目的和产品特点设计不同的组织模式。如一家提供标准产品制造公司的业务流程是供、产、销，而提供定制化产品公司的业务流程可能就是销，供，产；在部门设置方面，提供定制化产品的公司就要考虑售前技术支持，而提供标准化产品的公司，售前技术支持的作用相对较弱。对于产品相对标准，技术变化较慢的公司，可以选择职能模式；对于产品定制化特征比较突出、多产品线、跨区域或跨国经营的企业可以选择矩阵模式。

明确的部门职责和部门业绩考核指标是防止效率低下的最低要求，内控实施人员在梳理内部组织机构时，应当制定明确的，具体、可度量的业绩指标，该指标应包括财务业绩标准和战略业绩标准，如对于采购部门，可以以不合格产率、到货及时率、订单准确率、与供应商关系、流程内其他部门满意率等作为部门考核指标。

3、梳理具体业务流程细节，做好风险点分析及监控措施。

要解决部门之间、部门内部不同岗位之间如何衔接，整体流程运行可能的潜在风险如何规避等问题则需要有明确的业务流程，明确的岗位职责及以具体业务的潜在风险为出发点设置的相应控制系统。以从事定制化产品生产的企业接受订单并签订合同为例。在接受时需要考虑公司的设计能力是否能够满足客户特殊要求，公司生产系统是否能够按时交货；在确定能够接受客户订单的基础上，就产品性能、质量要求、销售价格、销售数量、信用政策、交货方式、交货期限、交货地点、收款方式、违约责任等具体事项与客户进行谈判，合同审批人员应就上述具体事项进行审查，经过审批并获得授权的人员才能与客户签订合同。在该环节，需要监控到的风险点和注意事项有：设计能力是否能够满足客户要求，如果内部不能满足，那么外部是否有足够的资源补充；当前产能如何，产能饱和的情况下，可否委托外部单位来完成；产品是否涉及特殊零部件，特殊零部件的采购周期是多长，是否有替代方案；产品以什么价格报给客户；是新客户还是老客户；客户的信用情况如何；客户付款方式怎样；违约责任是否明确等。在这个过程中涉及到的部门有产品设计部门、生产计划部门、采购部门、财务部门、信用部门、法务部门等相关岗位人员。内控实施人员当明确上述业务的具体控制要求，明确各风险点的注意事项和判断标准。

4、制定岗位职责，明确任职要求及考核标准

在各职能模块内（如采购职能）按照基本业务及延伸业务项目的具体业务控制要求，设置细分岗位职责，明确相关岗位人员专业能力、经验要求等；制定尽可能量化的考核指标。

5、对组织架构进行检验，形成制度、表单，编制内控手册并下发执行

用业务流程图对前述各项工作形成的组织架构图、岗位设置图进行检验，寻找岗位设置的盲区。如分析业务流程路线是否控制在2-3人的线段内；是否一条业务流程路线就能实现一项职能；是否存在业务流程未覆盖的岗位控缺点；延伸职能是否参与了业务流程运作；资源的获取、分配、支援是否便捷等。根据检验结果对组织架构和岗位职责进行适度调整。

对经过检验的各职能部门、各岗位职责再次梳理，形成明确具体工作职责、工作目标、工作要求的标准文件，明确其享有权力、信息传递路径、资源流转路径，撰写工作说明书；形成制度、表单汇总。编制内控手册，以董事会名义下发执行。

四、内控系统建设与实施过程中应注意的问题
编制完成内控手册并不是结束，想要内控系统可以完美发挥作用，企业应关注以下几个问题

1、负责内控的人应具备较强的综合素质。

内部控制是对公司整体风险的把控，负责内控人员要比其他专业部门人员更系统更全面的参与公司运营；既要具备专业知识，又要具有较强的综合能力，要能够发现问题，并能够找到解决问题的措施同时还要具备较强的沟通能力。

2、在内控建设的过程中应充分听取各层级员工的意见

内控系统建设是一个全员参与的系统性工作，需要自上而下，自下而上反复沟通并确保全体员工都能够理解并参与其中的工作，充分征求或听取他们的意见，以确保能够获得管理层看不到的信息，在制定措施时充分听取他们的意

⑽ 海尔企业内控的目标是遵循什么,经营的效率和效果

遵循着实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一。经营效指逗率高，效果好。
海尔实施的战略是目的明确而清晰的，先进入过歪嘴挑剔最讲究的市场旅吵，打出名声后再进入相对来说接纳度较高的海外市场。按照这个战略，海尔进入了很多海外唯镇卖市场。
截至2020年，海尔智家依托于“三位一体”的本土化布局，坚持高端创牌战略和场景生态转型。高知名度加上高质量产品和服务，海尔的成功是必然的。