王成策略投资亚马逊

A. 王成的主要成就

王成曾为成千上万名大中型企业的中高层经理人讲授战略课程，这些企业包括中国人寿、南方电网、东方航空、华润置地、柳工股份、加多宝、九牧王、吉祥航空、中信银行等，同时也为诸多企业提供过深度的战略咨询服务。他在战略领域深度研究，陆续开发出《战略罗盘》、《战略解码与战略执行》、《增长引擎》等优秀研修课程，并早在2003年就出版了个人专著《全面客户体验》。
他合伙创立了KeyLogic（凯洛格公司）并担任董事长，目前该公司历经10年已经成为中国最大的企业教育机构，同时也是移动学习领域的领先者，被评为中国快公司”，在2012年获得近千万美元的风险投资。他也曾获评2008年度“中国十大创业新锐”。
咨询培训之余，王成热衷于社区建设，曾参与筹办友成企业家扶贫基金会，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。

B. tcl王成为什么被换掉

王成主动辞职。
王成因公司实施重大资产重组的工作安排原因辞去高级副总裁职务，王成将不在公司内担任职务。
同时公司也是为了回购股份，有利于提高投资者德股东权益和收益回报。还有就是为了重组，为公司注入新血液。

C. 你看过最优秀的研报是什么

《策略投资》王成，据说是当年国泰君安的入职培训材料。相当全面的一本入门手册，其实就是当年的各种宏观大报告汇编。我刚入门时反复读了几遍的书，虽然一晃七年过去了很多内容有一些老，但是全书从人口、技术、制度、金融入手的大周期分析方法很经典，值得反复琢磨。在这里强烈推荐一下。

D. 国泰君安培训教材有几本只有王成的《策略投资》一本吗如果有最好有链接，谢谢！

4月23日，汇丰公布中国4月制造业采购经理人(PMI)初值48.3，较3月份的初值48.0稍有回升，扭转此前连续五个月下跌的势头。虽然该数据仍明显低于50这一荣枯分水岭，但创两个月的高点，其中新订单指数预览值47.7，较自上月触及19个月低位的46.5后有所回升。4月份制造业PMI数据对市场走势带来一定的利多影响，随着前期季节性因素的削减和政府采取稳增长微刺激政策的措施，后期PMI值或超逐步改善方向发展，考虑到短期货币政策依然保持偏紧政策不变，PMI值的上升速度不会大快。相对于国内PMI值的不容乐观，欧元区4月PMI值却好于预期，其中，欧元区4月制造业采购经理人指数(PMI)初值为53.3，好于预期的53.0以及3月的53.0；4月服务业PMI初值为53.1，好于预期的52.4以及3月的52.2；4月综合PMI初值为54.0，好于预期的53.1以及3月的53.1。
4月22日，中国人民银行[微博]积极运用货币政策工具大力支持经济结构调整，特别是鼓励和引导金融机构更多地将新增或者盘活的信贷资源配置到“三农”等领域。中国人民银行[微博]决定从2014年4月25日起下调县域农村商业银行人民币存款准备金率2个百分点，下调县域农村合作银行人民币存款准备金率0.5个百分点。此次货币政策为定向微调，对市场释放流动性将在900-1000亿左右，因此准备金率结构性调整不会影响到银行体系总体流动性，对市场的提振非常有限。（深圳期货田满文）

E. 我卖了易方达王成的基金悦夏9个月了还亏本,还是债基正常_

正常
前一交易日的手续费用，投资者在卖出基金时，其基金收取手续费可能会出现延迟的情况，比如，周一、周二、周三为交易日，投资者在周一卖出基金，则在周二基金公司确认卖出成功，且收取了10元的手续费用，则投资者在周三会看到昨日收益为－10元。
如，一些qdii基金、fof基金等其它特殊基金，其基金的卖出确认份额时间比普通基金要长，从而，导致其从选择卖出到确认份额期间，其收益会持续变化，从而可能会出现基金卖出了还在亏损的情况。

F. [书籍]:王成 如何选择成长股

作者简介：王成，国泰君安证券研究所分析员，主要研究方向为投资策略，曾调研过多家上市公司，对小盘股选股有深入研究。原在中关村证券负责投资策略与小盘股研究。曾留学美国。 从基本面分析一个企业的竞争优势 ，以及这个优势的持续性，对于普通投资者，不符合竞争优势原 则的企业是坚决不能投资的。其次，你需要知道这个企业所发行的股票属于什么类型。研究一个企业你首先要考虑它的竞争优势，而判断一只股票，则是首先要知道它属于什么类型，不同的类型有不同的投资策略。书中研究了周期起伏类型、高速成长类型，价值低估类型等等，然后通过大量案例告诉你如何分析具体的公司和股票。经验证明，这些方法是适合普通投资者长期稳定获利的最好方法，你需要的就是掌握，然后坚持而已。书中还有如何卖出股票，如何克服焦虑，如何分析风险，如何建立自己的投资组合，多种独到而实用的选股工具和方法。

G. 王成福的个人简介

毕业于天津工艺美院环境艺术系，好习书法、金石篆刻，做过展览美工、雕塑师、空间设计师。
王成福在品牌视觉形象设计、包装设计、品牌策略、广告传播等领域，将深厚的中国文化审美熏陶，融入充满现代感的国际化风格中，为品牌赋予丰满美感的形象，能准确地将空间与平面、传统与现代、东方与西方完美地融合在一起。
王成福深受传统艺术熏陶!甚喜书法绘画，十岁研习书法、金石篆刻至今，遍临二王、宋四家，后以苏(苏轼)黄(庭坚)为师，隶书出自《曹全碑》《乙瑛碑》以《礼器碑》为重。
2008年担任第29届北京奥运会天津赛区设计总监一职，负责天津赛区的奥运会装点及导识系统的设计工作，所负责的装点及导识系统的设计工作获得国际奥组委的好评与认可。
2008年所创作的书籍设计获得德国莱比锡“世界最美的书”设计大奖。
个人著作：《之后--after》

H. BCG行销策略矩阵

战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法

1、模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

2、模型的重要假设

早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

3、如何用模型来分析

（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

比较科学的方法有两种：

A把该行业市场的平均增长率作为界分点

B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。

（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。

一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

4、BCG矩阵的局限性

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。

另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。

最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。