金融服务业六西格玛

『壹』 服务业六西格玛管理控制阶段的基本要素有哪些

服务业六西格玛和精益常被认为是相对立的项目，精益的推崇者认为六西格玛管理不关注任何的变化速度和流程，而六西格玛的倡导者指出精益在一些关键的概念上没有建树，例如顾客需求及其变化。诚然双方的观点都是正确的，然而这些争论更多地被用于劝说一个公司使用精益或者六西格玛却是不正确的，如果我们融合了精益和六西格玛，就能得到更合理的结论。

六西格玛起惊于大规模生产、质量控制统计流程控制、全面质量管理和其他以往 的改进工作的方法，但是六西格玛在两个主要不同领域内深化了这些方法关注财务回报和顾客需求…早先的力法都是在以制造物品为中心的情况下发展起来的（在制造业大 行其道之时），然阳这些方法被用于非制造业是很不恰当的，它三在可能产生如人们所希望的那样的成效…六四格玛则是一个可兼用于制造和服务行业的好的方法。

六西格玛管理控制阶段就是要确保变革中所得到的良好效果要保持下来，直到有新的 知识和数据说明还有更好的方法可以操作这个过程。团队必须向过程负责人 说明如何移交他们所了解的东西，确保过程中的每个人都能接受相应的培训， 知道如何使用这些新撰写的程序文件。服务业的控制阶段有6个地方非常关键：

1.确保改进后的过程必须文件化（而且确保定期要使用这些文件）。

2.将成果转化为收入（经财务部门确认）。

3.在项目进行过程中不断检验取得了什么成果。

4.安装自动监控系统，以便确定是否“超出控制线”。

5.项目试运行。

6.制定控制计划。

『贰』 对于服务业六西格玛管理是合适的方法吗

对于服务业六西格玛管理是合适的方法吗？
的确，较制造业相比，服务业确实在性质上有很大差异：首先表现观念上，如我们总是认为服务业缺乏有形的产品或输出；其次，工作没有流程概念，或者说流程可见性较差；再次，服务业的流程较难界定，且容易受到外界因素的干扰，这使得服务企业缺乏工业企业那种对流程的精密数据测量系统。等等不同以致于众多管理者认为制造业较服务业更适合、更容易实施六西格玛管理。
但是，我们必须强调的是"服务型行业更需要实施六西格玛管理"。据美国人口普查局公布数据显示，全美75%的人从事服务型行业，只有25%的人从事制造型行业，而且在制造型行业中还有11%左右的人从事制造业的服务部门。显而易见，服务业的品质对于社会品质的影响要远超制造业，而今，服务业的品质管理远不及制造业精细。
实际上，服务业与制造业之间共同点远大于不同点：首先，二者所有的工作都以流程来进行的--都是典型的由供应商得到一定的输入，然后转化为输出提供给顾客（或内部顾客、；其次，服务业的流程也能够提供改进所需要的信息和数据，如酒店、物流、金融行业都有服务标准程序与流程图；再次，服务业的所有流程都会存在错误或效率低下的现象，同样需要额外的服务来修正（返工返修缺陷）。这些，是可以被改正的。
如果换一种思考方式，服务业与制造业所谓的差异也是可"弥补"的：如服务业虽然没有明显输出产品，但是创造了价值，满足了客户需求；只要有创造价值，必然有一个价值产生的过程，这个就是服务业的流程；而且所谓的缺乏流程测量系统，同样也可以通过对人的合理的激励与工作量化使其自主完成。
实践也证明，美国GE研发、财务与人力资源部门、美国银行、摩托罗拉的财务部门都成功实施了六西格玛管理。还有xie cheng网、喜来登酒店、亚马逊也都有六西格玛管理推行成功的案例。

『叁』 什么是服务业六西格玛管理

20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德 -马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。随着花旗银行、汇丰银行、美国银行、太阳信托等公司成功实施六西格玛管理，六西格玛方法论已经突破了传统的制造业，发展到金融服务、保险投资、医疗保健、酒店餐饮、邮政快递、政府教育等众多服务型行业。如今，六西格玛管理在服务型行业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。
就摩托罗拉对六西格玛的基本定义来看，σ就是一个度量变异的指标，在统计学上用来表示标准差。用以表示总体中个体离均值的偏离程度。6σ表示在生产或服务过程中百万次机会中出现缺陷的可能性是3.4个。即达到了99.9997%的合格率。在制造业，我们希望生产的产品在规格公差内，超过规格公差的归位次品或不良品，这就是源于变异和不确定性。而服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在着顾客的要求，实际上也有规格。例如联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。
随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。非制造业也正在迅速发现六西格玛的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面并逐渐在金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域得意实践和运用。

『肆』 我们是服务业企业，六西格玛培训适合我们服务业吗

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一 样伤害到公司本身和我们的顾客。

服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺 度。

在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期 望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

六西格玛管理兴起于制造业，至今有许多人误解为其只能在实体制造业应用，现实情况则不然，六西格玛管理同样适用于非制造业（即服务业）。比如，银行、保险、金融、医院、物流运输、酒店、物业管理、航空、旅游等行业都在力推六西格玛管理，并已取得了显著的成效，从而打破了六西格玛只能在制造业应用的说法。我们已经知道，六西格玛是基于流程、注重用数据和事实说话、运用跨流程和跨部门的团队协作、以项目制形式来突破性解决问题的方法论。这就告诉我们，只要有流程的地方，就可以应用六西格玛管理。因此，服务业六西格玛便应运而生。我们发现，制造业和服务业虽有许多不同，但都共同具备应用六西格玛的条件，以下的共通点尤为关键：

1、两者的成果都是经由流程产出，都可以透过流程定义与分析来找到关键影响因子。也都可以针对流程中的要因，予以对症下药，达成改善的目标。

2、变异都是被关心的重点，产品或服务水准的一致性都是企业关键成功要素，变异的来源都不外乎人员、设备、材料、工作方法、环境等。

3、流程中都可以收集到数据与事实，可以进行分析以确认要因并追踪改善的成效。

所以，六西格玛的改善效力，理应完全可以在服务业发挥。

服务业与制造业六西格玛在解决问题的思路、模式（DMAIC）上是一脉相承的，差异在于实际解决问题时，它们所应用的工具（或手法）有所区别。比如，服务业六西格玛对于统计学方面的假设检验、实验设计（DOE）等工具很少用到，而侧重于精益价值流的分析，注重流程分析及流程再造等研究。终极目标在于优化或完善管理流程，使流程更加顺畅和高效。

六西格玛应用于服务业的着眼点应该是：
1、流程价值分析
2、流程优化与再设计
3、量化的流程评估体系设计及绩效改善
4、服务设施可靠性、防护性、维修性的评价与改善
张驰咨询服务业六西格玛解决方案的重点是针对不同服务业的流程特点，系统、全面的分析浪费根源和流程风险点，并据此提出模块化的解决方案。

『伍』 服务业六西格玛管理项目案例

服务业六西格玛管理项目案例?

联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。

『陆』 服务业实施精益六西格玛的价值是什么

服务业实施精益六西格玛的价值是什么：

对于服务业来说,精益六西格玛是业务改进的方法论,它依靠客户满意、成本、质量、运转速度和投资资金比率的最迅速的上升,使股东的利益最大化.之所以精益和六西格玛改进方法必须融合,是因为:

①精益不能使过程处于统计控制下;

②仅靠六西格玛并不能迅速提高运作的效率或者降低投资的资本;

③二者的结合能够降低复杂性的成本.

六西格玛和精益常被认为是相对立的项目,精益的推崇者认为六西格玛不关注任何的变化速度和流程,而六西格玛的倡导者指出精益在一些关键的概念上没有建树,例如顾客需求及其变化.诚然双方的观点都是正确的,然而这些争论更多地被用于劝说一个公司使用精益或者六西格玛却是不正确的,如果我们融合了精益和六西格玛,就能得到更合理的结论.

六西格玛:

①强调识别由顾客确定的机会和消除顾客所认为的缺陷的重要性;

②认识变化会影响我们提供高质量服务能力的可靠性;

③在有力的工作框架下,依靠基于数据的决策以及对质量工具全面的理解和运用来有效地解决问题;

④提供了一个高效的条理清晰的架构,帮助获得可持续的结果;

⑤当正确推行六西格玛项目后,每个黑带项目所改进的运营预期和实现的获利将超过50万美元.

精益:

①关注使过程速度最大化;

②对过程的每个活动提供分析过程波动和延误时问的工具;

③关注用工具把"产生效益"的工作从"不产生效益"的工作分离出来,并把不产生效益的活动和相关的成本去除;

④提供把复杂性的成本量化并消除的方法.

『柒』 服务业的六西格玛管理案例

服务业的六西格玛管理成功案例

案例1：2002年，xie cheng旅行网CEO梁建章为落实在企业创建时提出的"像制造业一样打造服务质量"的理念，开始利用高科技和现代化管理手段对传统旅you xing业进行成功改造，全面推行六西格玛管理。经过5年坚持，六西格玛管理在携程取得成功，成为携程快速发展与战略转型的有力支撑。其策略是通过克服业务流程中的制约客户满意的"缺陷点"，提高精细化管理水平。如在携程的机票预订流程有20个环节、61个KPI指标和211个可以完善的缺陷点，旅游度假产品有39个环节、166个KPI指标和266个可以完善的缺陷点，酒店预订有15个环节、60个KPI指标和114个可以完善的缺陷点。为解决这些问题，携程主要服务部门培养或引入了黑带，通过自主项目开程减少缺陷点，提高客人满意度，目前携程的呼叫电话20秒接通率高达90%以上，且完成一次预订平均只需150秒，成效非常显著。

案例2：喜达屋旗下的喜来登酒店也有实施六西格玛管理的成功案例。2005年喜来登事业部在全球领域推进六西格玛管理，基本导向也是提高客人满意度。在具体实施上：

①通过科学诊断与测量，确定制约酒店客人满意度的最主要因素；

②利用六西格玛DMIAC改善路径对流程进行分析，建立量化流程表现衡量指标体系；

③系统分解客人需求的前提下，对现状进行全面诊断；

④对流程进行改善和优化，并制定标准化的作业流程。按照上述流程，在品牌下属一家酒店取得成功后，将改善过程使用的工具和方法制作成为工具包，推广到系统内每一家酒店。通过这一管理方法，喜来登品牌的客人满意度得到大幅度提升。

"关键在于流程，只要有流程，就能够推行六西格玛管理；只要员工具有流程思考能力，推行六西格玛管理就已经成功80%"。

『捌』 服务业六西格玛管理项目的案例有吗

服务业六西格玛管理项目的案例有吗？

例如

联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。

『玖』 六西格玛管理方法适合服务业

六西格玛管理方法适合服务业？
的确，较制造业相比，服务业确实在性质上有很大差异：首先表现观念上，如我们总是认为服务业缺乏有形的产品或输出；其次，工作没有流程概念，或者说流程可见性较差；再次，服务业的流程较难界定，且容易受到外界因素的干扰，这使得服务企业缺乏工业企业那种对流程的精密数据测量系统。等等不同以致于众多管理者认为制造业较服务业更适合、更容易实施六西格玛管理。
但是，我们必须强调的是"服务型行业更需要实施六西格玛管理"。据美国人口普查局公布数据显示，全美75%的人从事服务型行业，只有25%的人从事制造型行业，而且在制造型行业中还有11%左右的人从事制造业的服务部门。显而易见，服务业的品质对于社会品质的影响要远超制造业，而今，服务业的品质管理远不及制造业精细。
实际上，服务业与制造业之间共同点远大于不同点：首先，二者所有的工作都以流程来进行的--都是典型的由供应商得到一定的输入，然后转化为输出提供给顾客（或内部顾客、；其次，服务业的流程也能够提供改进所需要的信息和数据，如酒店、物流、金融行业都有服务标准程序与流程图；再次，服务业的所有流程都会存在错误或效率低下的现象，同样需要额外的服务来修正（返工返修缺陷）。这些，是可以被改正的。
如果换一种思考方式，服务业与制造业所谓的差异也是可"弥补"的：如服务业虽然没有明显输出产品，但是创造了价值，满足了客户需求；只要有创造价值，必然有一个价值产生的过程，这个就是服务业的流程；而且所谓的缺乏流程测量系统，同样也可以通过对人的合理的激励与工作量化使其自主完成。
实践也证明，美国GE研发、财务与人力资源部门、美国银行、摩托罗拉的财务部门都成功实施了六西格玛管理。还有xie cheng网、喜来登酒店、亚马逊也都有六西格玛管理推行成功的案例。