1. 亚洲首富是谁急！！！！！！！！！！！！！！！！！！
亚洲首富---李嘉诚
1928年出生于广东潮州，父亲是小学校长。1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。两年后，父亲病逝。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。
开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。由于勤奋好学，精明能干，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。
1958年，李嘉诚开始投资地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。
1979年，“长江”购入老牌英资商行－－“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元。
一年学费24万 李嘉诚将在北京开办商学院
香港巨富李嘉诚的“李嘉诚基金会”将在北京黄金地段王府井大街开设一家可能是全亚洲学费最昂贵的商学院，一年学费估计为24万元人民币，今年9月正式开学。
该所名为长江商学院的高等教育机构分为两部分，今年9月将招收首批行政人员工商管理硕士课程(EMBA)共150名学生，在北京开学；另一项工商管理硕士课程(MBA)将于明年3月招生，在深圳上课。“李嘉诚基金会”发言人昨天表示，稍后将公布创校的详情。他表示，多年来李嘉诚在内地捐助无数不同的教育团体以及医疗项目，相信没有人会认为这些捐助是以盈利为目的的。
长江商学院是内地首家民办的工商管理硕士课程的学院，该学院的首任院长、前北京大学光华管理学院EMBA培训中心主任项兵表示，该学院属于个人捐赠，所以不受外资的控股比例及不能赚取盈利的条款限制。至于学历是否获得内地承认，项兵表示，工商管理课程重视水准与实力，毋须纠缠于学位是否获承认的问题。
李嘉诚资产又增一成稳居亚洲首富
亚洲地区第一大富翁今年由香港长江实业集团主席李嘉诚击败日本软件银行总裁孙正义夺回第一名，总资产达一百二十六亿美元，较去年增加十三亿美元，全球排名第十八，名次较去年上升三名。
李嘉诚，1928年生於广东潮州。11岁那年，家乡遭到日本人的侵?。父亲只好携带家小，背井离乡，流落到香港。李嘉诚在香港只念了两年书，父亲就病逝了，家庭陷入困境，为了供养母亲、两个弟弟和一个妹妹，13岁的他毅然挑起小当家的重担，辍学就业，踏进了五花八门的社会。
开始时，李嘉诚为一间玩具？造公司当推销员。工作虽然繁忙，但失学的李嘉诚仍用工馀之暇到夜校进修，补习文化。由於勤奋好学，精明能？，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为‘长江塑胶厂’。说起创业时的艰辛，李嘉诚感慨良多，充满激情：‘当年的长江塑胶厂只是生产一些普通塑胶玩具和家庭用品，经由出口洋行运销欧美。在最初的10年间，每星期要工作7天，每天至少工作16小时，晚上还要进行自修，加上工厂人手不够，自己要身兼买货、接单等工作，经常睡眠不足，早上必须用两个闹钟，才能惊醒起床，可说是每天最难过的时刻.
香港“十大打工皇帝”六人给李嘉诚打工
香港“十大打工皇帝”2000年度的年薪总和高达4亿6000万港元（下同），平均年薪超过2000万元。当中，香港首富李嘉诚的部下就占了六位，而且位居冠亚的霍建宁及袁天凡，收入更超过1亿元，在经济如斯不景下，仍能坐享富贵，不愧为打工皇帝。
李嘉诚旗下企业负责人被列入打工皇帝的还有和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理思；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事的甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳，以及和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、Tom.com主席陆法兰。
另外的四位打工皇帝是去年12月中突然辞去移动电话商Sunday董事总经理职的何力勤，年入2900万元；业务主要在印尼及菲律宾的第一太平执行主席彭泽伦，年薪2400万元；恒基地产副主席、恒基发展副主席、恒基中国执行董事、中华煤气非执行董事林高演，年入2250万元；汇丰控股主席庞约翰年入1803万。
高居打工皇帝榜首的霍建宁一人兼任和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事，总收入为1亿3500万港元。
1999年和黄“卖橙”（Orange）劲赚千亿，董事总经理霍建宁期内获2亿1000万元酬金，无人异议。2000年电信股泡沫爆破，霍建宁成功善后，再获董事酬金1亿2000万元，蝉联香港打工皇帝首位，更见大班功力。
和黄继1999年出售电信业务Orange赚1180亿元后，2000年出售Mannesmann再赚500亿元，同年出售Voicestream又赚300亿元，接着以500亿元夺得英国第三代手机(3G)执照，触发环球电讯公司争逐第三代手机(3G)执照的热潮，进而在德国第三代手机(3G)执照竞投中，和黄毅然退出，一手捏碎泡沫。
和黄被指“大炒卖家”
连串神奇交易中，和黄获利近2000亿元，却惹外国传媒指为big trader（大炒卖家）。霍建宁强烈否认：“我们买下资产，派人去做，当资本价值成熟时卖出，根据税务法例，这是realization of capital assets（资本资产的变现），不是trading（买卖）。”
虽然2000年暂保亿万打工皇帝美誉，但2001年全球经济恶化，霍建宁会否被减薪要待和黄来年年报揭晓，但和黄期内两次收购“落难伙伴”Priceline及环球电讯，又将业务扩至前景秀丽的北京房地产，霍大班的表现仍然神勇。
电讯盈科虽然是万千股民的恶梦，但对管理层来说，却是实现多年宏愿的梦工场。位居亚军的电讯盈科副主席袁天凡年入1亿元，在盈动与香港电讯正式合并隔日，形式认股权以每股14元左右沽售800万股盈科股份，获利超过1亿元。不足一个月后，袁天凡即以约1.8亿元购入前比利时领事官邸。
但在袁天凡个人圆梦之际，电盈的市值较高峰期蒸发逾4000亿元，管理层倍受压力。盈科拓展最近宣布董事袁天凡也将所持股权由0.9％下降至0.83％，套现500万元，令人猜测地位有变？
麦理思是李嘉诚的左右手之一，身为长实副主席，主要负责集团内的管理及房地产管理，甚少公开露面，年入7850万元。
年收入3800万元，现年54岁的甘庆林是李泽楷的姨丈，去年他在长实的董事酬金，较前年的1350万元，增加约30％，可能是因为他担任总裁的长江生命科技发展理想。
周胡慕芳出身法律世家，父亲胡兆炽是新鸿基地产成立初期的法律谋臣，兄长胡宝星则是胡关李罗的律师行创办人。她获得执业律师资格后，在胡关李罗律师事务所工作至1984年加入和黄发展，年收入为3500万元。她是和黄多项复杂交易得一顺利完成的幕后大功臣之一。
陆法兰年收入2200万元，他是Tom.com从虚拟的网络业务转变为实质的两岸三地传媒王国，在幕后协助行政总裁王先先的就是陆法兰。
李嘉诚频频出手 长和系百亿再攻内地
去年业绩下降六成
尽管李嘉诚掌控的香港上市公司长江实业（集团）有限公司及联营的和记黄埔有限公司被《亚洲周刊》评为“2001年国际华商500”冠亚军，但受全球经济低潮的影响和香港经济金融风暴的影响，2001年度业绩受到很大影响，其中长实获纯利72·91亿港元，和黄的纯利为120·88亿港元，分别比去年同期下降六成多。面对外围经济环境恶化的冲击，在年报的发布会上，李嘉诚承诺，要利用集团充裕的现金流量及稳健的借贷水平，使其建立坚稳的财务实力，同时获得极高的长期信贷评级，有利于筹措资金，随时掌握投资机遇，为股东争取最大利益。
长和系在全球36个国家都有业务，主业还是长和系的两大支柱产业房地产与电信。全球经济一体化为长和系带来了规模效应，但也使企业受到了经济风暴的影响。主营地产物业的长实集团，去年来自物业的收益为18·96亿港元，比去年同期下跌16·3％，而主营电讯业务的和黄公司，去年的营业额为614·6亿港元，但由于去年投资3G业务，其中312亿港元被作为有关投资的储备。尽管在各种场合李嘉诚一再强调香港经济会复苏，但具体什么时候开始复苏、前景如何，李嘉诚在内部讨论会中也坦言至今仍不明朗，有很多挑战性问题随时可能发生。一方面，李嘉诚仍继续采取其逢低跟进的手法，大量吸纳土地，建设物业，促进盈利；另一方面，李嘉诚的目光重点转移到环境良好的市场——欧美及内地，尤其是内地市场。李嘉诚表示，普遍认为欧美经济可以出现三个百分点的增长，而内地会有7％，增幅最大，就经济增长而言，现时没有一个国家能与中国相提并论。
中国经济近20年来的高速成长被李嘉诚看好，中国加入WTO更坚定了李嘉诚的信心，在一个公开场合，李嘉诚明确表示，长江实业多年来对中国内地的投资已不少，而国内加入世贸组织后商机将会更多。有些业务领域过去没有涉及，往后可能会涉足。最重要的是认清方向，把握好机会。
今年百亿投资内地
如果当年tom．com这艘小艇在内地打出的是高科技概念牌，那么今天的“长和航母”打的则是更稳重的李嘉诚概念牌。多年的内地经营经验，让李嘉诚对内地投资环境有了更深入的认识，不愿涉足政治的李嘉诚，利用众多的慈善活动建立起高大的社会形象和卓越的社会地位，在赢得了忠诚的合作伙伴的同时，也使企业的政府公关变得更有力。在这样天时地利人和的情况下，长和系已经准备好大干一场，在今年3月份举行的年报通告会上，李嘉诚就曾明确表示，长和系今年在内地的投资额将以百亿港元计。
在房地产业方面，在继2001投资100亿元开发的朝阳区东坝“CBD后花园”之外，长和系又花3·9亿元人民币获得了上海古北新区1区14号地块的土地使用权。据悉，深圳和成都的一些开发项目正在洽谈中。
就港口网络建设方面，李嘉诚把内地港口业务视为未来投资的重中之重，珠江三角洲是“和黄”内地港口业务的根据地，“和黄”通过扩建厦门海沧港，入股宁波北仑港等，明显把战线北移，形成中国沿海的港口网络。日前计划投资青岛，一举打破了其港口投资策略原来“上海以南的（港口）就做，上海以北的不做”的宗旨。
在通信业方面，电讯盈科宣布与中国电信共组合营公司，合营公司的总投资额约2亿元人民币，合营公司初期会集中拓展内地金融业的信息技术解决方案，但不排除日后会进军其他行业。
在传媒业方面，tom．com旗下目前在大中国区拥有多项传媒业务，包括杂志、电台、网站、广告业等，继7月初成功收购亚视股份后，李嘉诚的传媒王国更加庞大。
在生物科技方面，李嘉诚在成立长江生命科技的时候就曾经表示，生化科技会是集团未来重点发展的新环节。日前，长江生命科技从长江事业中拆分出来上香港创业板，立即在香港股市掀起了生化股的狂潮，据悉长江实业已投入长科的金额达4·2亿港元，目前长科已注册专利的项目达40个。截至年底，该项目投入资金将达近10亿港元，而未来几年将增至数10亿甚至100亿港元，稍后还将以此为平台在内地大行收购、投资之举。
李嘉诚领导的长和系坐拥强大的资金，正在内地从容规划，试图通过收购、合资等形式占领众多产业的制高点。
目标锁定传统产业
对新兴产业进行前瞻性、战略性的投资，是李嘉诚最拿手的功夫之一，进入房地产业，收购和黄，进军港口运输业，参与基建项目……长和系总因比别人快一步而抢到头啖汤并获得长远发展。在中国大陆信息产业蓬勃发展的今天，长和系这一次对大陆市场的新出击，却显得格外稳重，总的看来，拓展的方向始终没有出离传统产业的基础业务，其目标主要锁定在五个方面，地产、通信、港口网络、媒体和生物科技，与全球的业务拓展相比，少了能源一项。据悉产生这一差别的主要原因在于，到目前为止，中国内地还没有将能源管理经营开放给私营企业。
在一定程度上说，并不是李嘉诚保守，一个重要的原因在于，长和系作为主角之一也曾遭遇了2000—2001年间全球网络泡沫经济的破灭所带来的灾难。长和系早在多年前就已开始在内地投资，至今在内地投资额累积已超过600亿港元，其中长江实业集团已成为香港在内地最大的投资者之一。尽管庞大的投资造就了李嘉诚在内地的知名度，在总体感觉不错的背后，不容忽视的是那些超过15％～20％的投资失败项目，这对一向业绩稳健的长和系而言，这么高比例的投资失败率是绝无仅有的。长和系将失败的原因归结为冒进。早期的tom．com、电信盈科和数码港曾给企业带来了神话般的光环，造就李泽楷这样的传奇人物，但并没有真正给集团带来实际的商业利益。狂热之后，对于李嘉诚领导的长和系而言，tom．com和电讯盈科只剩下一个美丽的壳。介于此，李嘉诚多次在企业内部强调，在一个激进的时代，最重要的是保持清醒的判断能力。
面对近期外资内地投资热，长和系的动作看似保守，实际上霸气十足，所选的投资行业要么涉及中国内地的基本建设，例如房地产、港口；要么涉及重要的产业，例如通信、媒体和生物科学。无论从市场影响还是从营销收益来说，都可以获得稳定而高额的市场回报。
觊觎国内证券市场
早在2001年，李嘉诚在北京出席某会议时就表示过，有兴趣在内地资本市场上融资。
尽管国家对外企在内地证券市场上市的问题，至今还没有政策出台，但像长和系这样的企业，却是一直在等待和努力。作为国际企业，长和系必然会受全球经济萧条影响，但如果能在国内上市，至少可以减缓国外市场对企业经营的影响。另一方面，通过资本市场的融资，也可以增强企业与内地的经济融合。
在那次会议上，李嘉诚还表示，在中国内地股市上市，不仅可以将使内地投资者获益，而且也有利于吸引更多的外资参与中国经济的发展。长和系一直在为此准备和等待着。李嘉诚日前宣布长和系将大量持股中银（香港）后，引起社会广泛关注。一些分析认为，李嘉诚希望长和系能将更多的资本与以内地公司为母公司的企业资本融合，方便今后在内地尽快上市。来自长和系的消息则称，今后也不排除子公司会借壳内地上市。本报记者卢轶男
李嘉诚频出手
中国入世后给国内外的实业家带来了新的机会。长袖善舞的李嘉诚，凭着对市场起伏异常敏锐的触觉，再度出击，近日凭借其雄厚的资本优势，频频出手，引起业界的广泛关注。
继5月出资7000万美金在青岛“插足”轮胎制造业后，7月10日，香港长江实业（集团）有限公司及和记黄埔有限公司（两者以下简称“长和系”）主席李嘉诚在股东特别大会上称，两家公司将通过中银（香港）公开招股，而持有中银（香港）较多的股份。紧接着，7月12日，电讯盈科宣布与中国电信共组合营公司，为内地金融业提供信息技术企业解决方案业务。据悉，合营公司的总投资额约2亿元人民币，电盈则取得公司的管理权，及可将合营公司的收益列入电盈账目。中国电信将占合营公司51·5％股权，电盈则占48·5％。在今年下半年中，长和系类似的消息还会不断传出。
长和系这一系列的投资涉及领域之广，地域之宽，时间段之密集，前所未有，为李嘉诚图谋已久的内地霸业埋下了伏笔。日前，记者走访了长和系参与内地业务发展的部分员工，从中了解到一些长和系近期在内地迅猛“增兵”的内情所在。
雄鹰再出击 李嘉诚寻市场最佳切入点
李嘉诚是不会被人低估的，就算从另个角度看，他的纪录有“污点”，也只是少有人记得罢了。20世纪80年代，他投资于加拿大的一家石油公司，多年来业绩就没好转过。而他在英国的首笔投资项目Rabbit公司就以失败告终。
难道李嘉诚真如亚洲所说是投资界的超人吗？
事实上，大多数的亚洲企业大亨，无论他在本国是多么叱咤风云，他也逃离不了一个命运：不过是家族企业的再延续。但是李嘉诚却是个例外。这倒不是因为他掌控着香港的经济———经营世界上最大的港口；垄断着面向中国内地的输电线；享有着来自顶级地产商和零售商的美誉；以及拥有着最大的移动手机运营商的头衔。而是因为，唯有他能够在他的领域中频繁地被世界所感知，甚至进而影响全球这一行业的未来。
电信业中有一时刻也许最可以说明什么。今年的8月9日，李嘉诚两个控股公司之一和记黄埔，与新加坡的一家合伙公司———新加坡科技电信媒体公司一道以2.5亿美元挖走了全球电讯，最近闹得沸沸扬扬正等待破产的美国光纤通讯公司，61.5%的股份。有趣的是，这位亚洲著名投资者的所作所为引来了不少人拿他与美国的巴菲特进行比较，难道是英雄所见略同？两个人都想在深不可测的电信业中大捞一笔，可惜这种“底钓”是要有风险的。
更重大的影响，李嘉诚也许会在今年秋季实施，一旦和黄开始将它的3G手机服务全面推广到英国、意大利、瑞典、澳大利亚、以色列、奥地利以及中国香港，世界都要为之一震。要知道传统的欧洲电信公司面对萎靡的市场环境，只有止步不前，一再拖延发放3G牌照；而投资者也开始担心这项技术会不会在还未投产之前就先夭折；然而这一切在李嘉诚看来，却没有那么糟糕，失败论还为时尚早。
李嘉诚在3G手机上的豪赌遭致了截然相反的两种反应。市场中大部分非亚洲的基金经理们指责李的赌注未免太大，同时他们强调目前和黄的股票几乎降至2000年初最高点的一半。而标准普尔干脆在8月8日宣布，他们对和黄以及它的姊妹公司长江实业的前景表示担忧。
尽管如此，这也丝毫不会影响亚洲中小投资者对李抱持的积极态度。在他们的意识里，李嘉诚是不会出错的。如果李开了什么公司，就算没有公布业绩计划或是股东构成名单，他们也会趋之若鹜———在刚过去的7月，李嘉诚旗下的生命科学公司上市，其超额认购倍数竟有120倍。显然如果现在李超人“遐想”3G的美好未来，难道还会有人表示怀疑？
灵敏的嗅觉
1928年龙年出生的李嘉诚，在他22岁时从内地来到香港开始了他的第一份生意，制作和销售塑料花。艰难地挣到第一笔钱之后，李果断地转向房地产开发，从此一发不可收拾。而李嘉诚的发家秘笈却充满了争议，尤其是对西方投资者，李除了正确地预见到香港政府会对楼市采取的政策之外，就是把握住人们对风水的心理导向，从而成功地占领了香港地产界的重要一席。
幸运，也许是对李嘉诚成功的最好解释：在正确的时间里做了恰当的事。上世纪80年代到90年代，在香港谁拥有实有资产，谁就有了通往财富的门票，因为当时的政策是限制新地进行房地产开发。李同许多地产商一样，所做的事情就是继续抬高房地产价格。而当他发现做集装箱港口生意更合时宜时，他就用“肩背着货物”跟着香港经济腾飞。到了1997年许多其他亚洲巨擘由于他们手中持有的货币不断贬值，而纷纷“倒下去”的时候，李却因为港元保持着相对坚挺而依然“屹立”着。
但是，幸运还不是李嘉诚的全部。在香港的实业大亨中，李嘉诚是最知道何时出击海外、何时转向新领域的一个。没有人能够像他一样，善于发现和聘用全球最好的职业经理人。同时他的投资纪录也是其他很多亚洲实业巨头难以企及的。而每一个与他共过事的人更是会为他具有的灵敏投资嗅觉而竖起大拇指。
与“奥马哈圣人”之称的巴菲特相比，李嘉诚虽然同样在寻找价值，但是他的寻找价值走得更远。
巴菲特首先将他寻找到的价值被低估的公司碾碎（重组），之后无限期地持有该公司的股票。
而李嘉诚则不同，典型的亚洲资产交易商，他所做的就是寻找市场最佳切入点，像一只猎鹰耐心地等待着猎物的出现，当猎物真的出现的时候，它会迅雷不及掩耳地出击将其捕获。收购环球电讯就是如此，李嘉诚甚至没有动用他的其他电信资产，2002年1月提出第一个开价，随即收回，之后卷土重来，以新的低于前次2/3的价格成交。
出击未果？
尽管顶着“资产交易商”的帽子，同时这顶帽子也适合大多数亚洲商人，但是戴在李嘉诚头上还是太小了，因为他所做的不仅于此。的确，他的一项著名的交易为他赢得了不少赞誉：1999年9月，和黄瞅准时机成功地卖掉Orange，一家英国手机运营商，从而净赚147亿美元。然而，成功的背后是，他知道如何建设一项事业。Orange的案例中，他用了数年的心血来整合这家公司。也许这就是那些支持李的人乐观的所在：李嘉诚会在3G上扭转乾坤。
看来，李嘉诚是不会被人低估的，就算从另个角度看，他的纪录有“污点”，也少有人记得罢了。20世纪80年代，他投资于加拿大的一家石油公司，多年来业绩就没好转过。而他在英国的首笔投资项目Rabbit公司就以失败告终。
总之，评价李嘉诚倒是该借鉴一下一贯评价“明星”基金管理人的那种“苛刻”口吻。“不管出于什么原因，他们有了一段时间的出色表现，之后利用他们的名声开始折腾更大的投资，直到有一天，他的业绩如其他所有人一样陷入低谷。”
那么，李嘉诚的3G手机业务的命运会是怎样，还是让我们拭目以待。
2. 是谁控制了汇丰集团
前任主席：庞约翰爵士。
庞约翰爵士曾为汇丰控股有限公司集团主席，亦为英国汇丰银行有限公司、美国汇丰有限公司、美国汇丰银行、加拿大汇丰银行及中东汇丰银行主席，以及香港上海汇丰银行有限公司董事。
2000年7月及2001年6月，他先后应邀出任福特汽车公司及英伦银行非执行董事。他亦于1998至2003年间，担任美国华盛顿的国际金融协会主席，并于2002年6月出任国际金融会议主席。
庞爵士于1961年加入香港上海汇丰银行有限公司，在亚洲工作25年之久，其后在美国工作4年，又于1993年调任伦敦。
1988年，庞氏获委任为香港上海汇丰银行有限公司执行董事，1990年调往香港，掌管集团的商业银行业务；1991年重返美国，出任美国汇丰有限公司总裁兼行政总裁。美国汇丰有限公司是汇丰控股之全资附属机构。
他在1993年1月1日成为汇丰控股之集团行政总裁，并于1998年5月29日成为集团主席。
庞爵士生于1941年7月，在英国接受教育。1956至1960年，他获英语联盟奖学金前往美国深造，1997年11月成为英语联盟理事。他于1983年成为英国银行学会资深会士。
庞氏于1999年英女皇寿辰日获册封爵士，表扬其在银行界的贡献。
庞氏已婚，育有两女一子，爱好滑雪、高尔夫球及传记文学。
主席庞约翰于2006年5月26日股东周年大会上退休。集团行政总裁葛霖接任集团主席之职，而英国汇丰银行行政总裁纪勤接任集团行政总裁之职。
继任者葛霖于1948年在英国出生，牛津大学毕业后，又在美国麻省理工学院取得硕士学位。葛霖于1982年加入香港上海汇丰银行有限公司，负责企业策划，并由1985年起负责发展该行的环球财资业务。他在1992年成为汇丰控股有限公司的集团司库，主管汇丰在全球的财资及资本市场业务。葛霖于1998年3月获委任为汇丰控股的执行董事，主管全集团的投资银行、私人银行及资产管理业务。由2002年5月起，他兼任汇丰集团企业银行业务的负责人。2003年6月1日，他获委任为集团行政总裁。
3. 培训的重要性经典语录
培训是企业、组织长盛不衰的源泉，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是企业、组织效益提高的重要途径。
拓展资料：
员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。一个企业人才队伍建设一般是靠引进，或单位自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。
员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。
员工培训是激励员工工作积极性的重要措施。员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如:组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
员工培训是建立学习型组织的最佳手段。学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。
4. 牵手安全，平安成长
平安牵手汇丰 平安的股权变更路径留下了一条独特的轨迹,它使得平安平稳、快速地过渡到国际化水准的治理水平,不断接近成长为中国最大的保险集团公司以及国际一流的综合性金融服务集团的目标
2002年10月8日,平安和汇丰的高层及财务顾问、律师等十几人,来到上海的静安大厦,正式签署了一份《认购协议》,最核心的内容是“汇丰集团的全资附属公司汇丰保险集团以6亿美元(约人币50亿元)认购平安股份,持股比例为10%”。双方最高领导——汇丰集团庞约翰(John Bond)和马明哲双双出席了签字仪式。
马明哲用激情和诗意的语言评价汇丰参股平安:137岁的汇丰与14岁的平安举行入股签约仪式,这不是简单的资本融合,更是睿智与力量的拥抱,是西方科学精神与东方人文精神的结合,我们没有理由不相信她美好的未来。
137岁的汇丰与14岁的平安
会场上播放起了《费加罗的婚礼》。平安的高管们聆听着音乐,看着公司当家人签完字后,纷纷鼓掌庆贺。这些人包括公司的首席财务执行汤美娟,常务副总经理孙建一,副总经理王利平,人力资源总监顾敏慎,首席投资执行王铭阳,副总经理杨秀丽、曹实凡、徐建军,首席战略执行兼首席信息执行张子欣,市场总监潘宏源,证券公司首席执行叶黎成等等。
在平安接触的欧美战略投资者中,汇丰并不是最早的候选人。慕尼黑再保险、日本第一生、瑞士再保险等国际保险巨头亦曾逐鹿其间,想要争取公司10%的股权,但是汇丰最终胜出。
与8年前和摩根、高盛的谈判不同,这次与汇丰的谈判要顺利许多。此一时彼一时,平安的实力与声望与当年不可同日而语。
最重要的因素是,双方在价格等关键性问题上并无重大分歧。
平安和汇丰完成了国内金融业最大的一笔外资引入项目的签字仪式。
过去的两年,已经有20多家外资保险公司的代表处撤离中国了。2001年“9·11”事件之后的惨重损失让它们不得不收缩海外业务。有人说,外资保险公司进军内地的“高烧期”要过去了。
2002年是保险行业的“入世第一年”,行业酝酿着新的变革。保监会发布消息说,将推动国有保险公司的股份化,引进外资和会资金参股,而对那些已经股份化的公司,保监会则帮助它们通过增资扩股,引进外资和营资本参股,实现股权多元化。鉴于国际上将保险资金运用和具体保险业务分开管理的做法,对保险公司防范风险、提高收益有重要意义,保监会还打算制定一部法规,以保证保险行业4591亿元总资产的安全。而对那些想上市融资的保险公司,保监会承诺说:“要为它们的上市创造条件。”
不同时期选择不同股东
平安的股权变更中,“什么时候选择什么样的股东”一直是管理层思索的问题。“在不同发展时期,不可避免地会出现部分股东与公司长期发展目标不一致的现象,如果协调不好,公司的发展就会受到限制。”平安在创始时只有两个股东,而且都是国有股东。随着寿险业务的快速发展,原有股东已经很难提供足够的资本去满足公司的发展,平安开始实行股份化改造。
20世纪90年代初的中国资本市场还没有真正的财务投资者,或是战略投资者。当年平安实行股份化改造时的几大发起人,如蛇口工业区、深圳市财局、中国工商银行、中国远洋等很多是国有企业或者具有国有背景,它们的资金来源主要是工业资本。对一个有任期目标的国有企业来讲,很难要求它用长期的目光不断投资。
1992年,马明哲与袁庚就平安股权问题进行讨论。马明哲说平安打算花时间完成股权的结构合理化、分散化。一家企业最主要的问题是体制、机制与人才,体制决定机制,机制决定人才的去留,而最关键的体制问题则是由股权结构决定的。袁庚被马明哲说服,担任了平安的名誉董事长,用袁庚的话说,“坐镇平安,保护这家新兴企业体制不变”。
平安历史上的股东多达百家,每家股东可以享有资产的终极受益权,可以在董事会上对公司的战略方向、重大事项、财务报表等进行审议,但谁都没有权力越过董事会去对经营发号施令,干涉管理层的具体业务经营。日后平安的外资股东,包括汇丰、高盛和摩根都被“规定”不能派人参与平安的日常经营管理工作,而仅作为股东派出董事参加股东大会和董事会。作为一家企业,平安享有法人财产的占有、使用、收益和授权范围内的使用权,能够实现对公司统一的经营管理,这被认为是平安能够高速成长的一个重要原因。
平安的股权变更不断沿着适度分散的趋势演进,最后形成外资企业、国有企业、营企业、员工同持股的格局,并组建了国际化、专业化的董事会。这种组成形式,一是出于对中国企业生存的“人际环境”方面的考虑,再一个是对国际企业经营管理经验的把握,既不像欧洲公司那样过于集中,也不像美国某些上市公司那样过于分散,形成了适合国情、适合优化公司治理的股权结构,“既有股份制企业的治理结构,又保证了股权比例不是很大的国有股东的利益;既有做大规模的可能性,也保证现行体制下的安全性。”
在股权更替的过程中,平安让离开的老股东赚到了钱。招商局为突破当时高负债经营的窘境,转让了自己拥有的平安股权,连带分红与股权收益,净得近20亿元的资本。中国远洋出售平安股份,拿回16亿元的现金,创造出当期的绩效。而中国工商银行把股权转给深圳市,则是国家金融整顿时期的行令所致。
新旧更替间,平安把国际资本力量的引入作为自己壮大的一条道路。1994年,高盛和摩根参股平安,为平安发展寿险事业提供了一定资本金。三年后,平安全面进行改革重组,范围涉及产、寿、证、投四大系列,成功地实现了第一次组织架构改善,已经初具中国最优秀的保险集团公司之一的雏形。
2002年,平安站在新的起点上,迫切需要寻找一位更专业的战略投资者。
平安的股权变更路径留下了一条独特的轨迹,它使得平安平稳、快速地过渡到国际化水准的治理水平,不断接近成长为中国最大的保险集团公司以及国际一流的综合性金融服务集团的目标。
汇丰带来了什么
在与汇丰的合作当中,平安看到了自身的差距。签约的当年,马明哲曾将公司与汇丰进行了比较。
汇丰在极短的时间内影响了平安,包括经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等等。马明哲感慨地说:“汇丰这些技术和经验不是我们自己可以想到的,就算想到也不是一下可以拿到的。它是这些行业内的佼佼者,通过几十年不断地经验积累,结合现代IT技术,实现工作流程标准化,并且在如何提高效率等方面进行了开创性的试验。正是因为有汇丰这个参照物,平安避免了很多弯路。”
对于与汇丰的合作,平安态度非常积极,摆出学习者的姿态。马明哲甚至亲自给汇丰集团写信,表达了自己的收获,“汇丰参股平安,我觉得我们学到了几样东西:第一,服务标准及绝对的执行,我们要像汇丰那样,3000多个机构也能执行同样的事情;第二,做公司要永远讲究效率。我希望5~10年,我们实现这个目标。”
汇丰入股平安后,委派了两名管理层加入董事会,参与重大业务方针的制定。由于汇丰在银行资产管理方面拥有先进的管理经验,汇丰还向平安日后发展起来的银行业务派出了骨干人才,并将汇丰的后台风险控制系统直接移植过来,帮助平安的银行业务取得了更快的发展。
汇丰入股对平安境外上市也意义巨大。作为中国第二大保险公司,内地主要城市的市很少不知道平安,但对香港投资者来说,认识平安,可以说是由汇丰入股开始。“有了汇丰这样一个做事稳健的股东,同时借助汇丰控股这一香港大蓝筹的概念及其在平安上市三年后的股权锁定,公司不啻于获得了一个股价稳定器。”
“汇丰是一个非常好的股东,公司与之合作收益巨大。”这是平安管理层的评价。汇丰入股被平安看做引进外资史册上最浓墨重彩的一笔,“也是公司取得今日成就不可或缺的一环。”
重在执行
“整个公司的管理和运作上,我们必须强调团队的运作,严格、步调一致地执行,没有特例。我们很多同事见了汇丰不同管理层的人,坐下来开会,介绍他的业务单位的时候,他会把集团整个战略思路和他的介绍结合起来讲,绝对没有自己的一套想法,都是考虑如何在整个集团战略下去落实。”显然,汇丰的执行力给马明哲留下了深刻的印象。
平安平均每天(按每年365天计算)发生的事情为:新增个人客户16000人、新增企业客户1112家……职场租金143万元、差旅费用55万元、固定资产折旧107万元、其他费用257万元。公司的日常经营日益复杂,任何一个环节都可能隐含重大风险。靠什么管理日益庞大和复杂的业务?
2003年2月24日,在深圳麒麟山庄召开的全国工作会议上,马明哲向与会人员推荐了一本新书——《执行》。
“执行文化”为平安企业文化注入了新的内涵,它的理念包括:高度一致的标准、详细的计划、严明的执行纪律、严格的绩效考核、团队的执行能力和持续的执行能力。马明哲要求,将执行理念融入知、行、果的每一个环节中,使每一个机构、每一个窗口、每一个员工都能够为客户提供完全一致的优质服务,真正建立以执行为核心的竞争优势。
现代企业竞争中,拥有市场规模、核心技术、资本、品牌、人才等资源相对较容易,而拥有一致性的执行标准、严明的执行纪律和卓越的执行能力则非常困难。平安要实现的就是这样一种卓越的执行文化。马明哲强调:“几个人执行一个标准不难,数万人执行同一个标准难上加难;制定纪律不难,让每一个人不折不扣严格地执行难上加难;一个人拥有执行能力不难,让一个组织、一个团队拥有一致的力,获得一致的结果难上加难。”
2004年,马明哲将执行文化引向深入。在集团全国工作会议上,他说,细节决定成败,执行实现战略,制度化建设和执行力就是公司的核心优势。2004年被定位为平安的“制度年”,平安在加强执行力的基础上推进制度建设:进一步建立和完善与公司抱负和长期发展战略相适应的制度体系,从制度上保证各项工作按照标准化、规范化的流程运行;继续提升公司全体员工的执行力,确保各项制度得到严格执行,各项决策得到真正落实,在更高层次上构筑公司的核心竞争优势。
“执行就是绝对的服从,就是勇于承担责任,对于制度化的建设和执行,不能‘高高举起、轻轻放下’,不能按照‘情、理、法’的顺序办事,而要注重细节,加强制度化的建设与执行。”马明哲在会议上说。