A. 怎样实现传统银行业务向互联网金融转变
基于高级的互联网技术与信息技术，互联网金融开始出现各类创新的业务模式，这些内创新突破传统业务范畴，建容立了全新且高度依赖于互联网和移动技术发展的业务模式。互联网金融在给社会大众带来了更好的体验、更多的选择，增进了社会的整体福利的同时，它的出现及快速发展，使商业银行面临客户流失、业务萎缩的危险，传统经营服务模式面临变革，对传统的金融理念、金融模式、金融业务和金融监管体制带来了影响和冲击，改变着传统金融机构的生存业态，也为传统金融机构提供了市场化竞争的新思路和创新活力，推动了传统金融机构的积极转型和变革创新。
B. 互联网金融今后的发展方向及今后的转型
难说，虽然现在支付宝和微信支持已经是大势了，不过随着nfc功能的兴起，很多手机都支持银行卡闪付。手机就可以当银行卡刷
C. 什么是互联网金融平台有大神给个方向么
互联网金融是抄传统金融机构与互联网企业利用互联网技术和信息通信技术实现资金融通、支付、投资和信息中介服务的新型金融业务模式。通过对业内相应商业模式、商业现象进行深度剖析，可以将互联网金融分为六大模式：第三方支付、P2P网贷、大数据金融、众筹、信息化金融机构、互联网金融门户。
这里互联网金融平台不等于p2p平台哦~大家要注意哦。我感觉题主问的应该是p2p平台吧！因为p2p平台我们生活中接触的比较多。p2p平台就是网络借贷平台，是一种将小额资金聚集起来借贷给有资金需求人群的一种民间小额借贷模式。属于互联网金融产品的一种，网贷的出借方和借款方的行为，都是在网上实现的。
作为一个老牌出借人，我推荐开鑫贷。因为稳健安全，所以我很值得新手去了解这个平台。
D. 在传统金融业，如银行、证券和互联网金融之间，如何选择职业方向
银行肯定是最稳定的了，有能力当然选银行了。对于我自己而言，我想选择的版，人家未必会选权择我，我也没有那个能力进入。择业更重要的是看可不可行了，这是我自己在找工作中最大的感受了。也不了解您的具体情况，没有办法给您具体的回答。
E. 互联网金融时代，商业银行怎么做
在最初阶段，此类机构的存在仅仅是为了满足自有电商平台的支付需求，简单提供与各家银行之间的网关接口。但随着电子商务在中国蓬勃发展，尤其随着海量用户数据的积累，互联网企业逐渐了解到用户在金融服务方面的需求和偏好，其提供的金融服务便开始从简单的支付渗透到了转账汇款、小额信贷、现金管理、资产管理、供应链金融、基金和保险代销等银行核心业务领域。在金融脱媒的背景下，这种渗透尤为显得令人担忧，意味着金融业和互联网企业的转型方向出现了战略重叠，均朝着“金融服务方案提供者”这条高附加值的路线进军。 在现今中国市场，根植于互联网行业的“类金融公司”主要有以下四种类型： 平台依托型。此类互联网金融公司拥有成熟的电商平台和庞大的用户基础，通过与各大银行、通信服务商等合作，搭建 “网上线下”全覆盖的支付渠道，在牢牢把握支付终端的基础上，经过整合、包装商业银行的产品和服务，从中赚取手续费和息差，并进一步推广其他增值金融服务。代表企业包括阿里巴巴集团旗下的支付宝、腾讯集团旗下的财付通、盛大集团旗下的盛付通等。 行业应用型。面向企业用户，通过深度行业挖掘，为供应链上下游提供包括金融服务、营销推广、行业解决方案等一揽子服务，获取服务费、信贷滞纳金等收入。代表企业包括汇付天下、快钱和易宝。 银行卡收单型。此类互联网金融公司在发展初期通过电子账单处理平台和银联POS终端为线上商户提供账单号收款、账户直冲等服务，获得支付牌照后转为银行卡收单盈利模式。拉卡拉为其中较为成功的典型。 预付卡型。通过发行面向企业或者个人的预付卡，向购买人收取手续费，与银行产品形成替代，挤占银行用户资源。代表企业包括资和信、商服通、百联集团等。 2005年以来，互联网金融发展可谓风起云涌。近年银行监管部门对互联网金融企业开闸发放支付结算、金融产品代销等牌照，更为此类公司的规范健康发展进一步夯实了基础。与传统商业银行相比，互联网金融企业在创新、整合、定制化服务方面拥有核心优势。通过运用云计算、大数据、物联网、定位服务等前沿信息技术大量进行金融服务创新；通过打通金融机构、移动运营商、商户、用户等产业链各环节进行金融服务整合；通过数据挖掘，精确把握产业链资金流向，以此提供定制化金融服务?充满创新精神的互联网企业正在沿着数据的路线，迅速侵吞传统银行业的版图。 便捷与安全，互联网金融的两要素 互联网金融企业优势种种，最终落实在用户端只简化成两个字：便捷。“关注用户体验”“致力界面友好”，互联网产品的设计理念在金融支付应用中亦体现得淋漓尽致。“小额快捷支付”使用户摆脱了U盾等安全防护产品的繁琐操作，二维码扫描、语音支付等近场NFC应用使“无磁无密”概念延伸到线下，阿里金融甚至革新了传统的信贷理念，以商家在淘宝或天猫上的现金流和交易额作为放贷评估标准，建立了无担保、无抵押、纯信用的小额信贷模型，从申请贷款到发放只需要几秒钟。 越来越快的生活节奏使“便捷”成为多数用户的首选，这一点还体现在金融支付工具的功能集成化。与单独某一家银行或基金公司所能提供的产品相比，互联网金融企业提供的虚拟钱包有更多接口，所能集成的功能更加多元，这无疑简化了用户的支付界面，更容易赢得使用者的青睐。 然而就金融这一特殊产品而言，便捷性与安全性存在显著的矛盾对立。如何保证自有资金、客户备付金、客户信息、运行和业务系统的安全，强化客户身份的识别，规范业务运作，是跨界的互联网金融公司需要着重考虑的问题。此外，以全新的信贷模式涉足贷款领域，未来究竟是否会积累巨大风险，新兴的网络金融公司无法给出肯定的答案。目前，互联网支付公司只有客户交易数据，没有资金流向数据，数据库不能有效掌握贷款人的资金流向，信用风险判断可能发生失误。交易数据是否能支撑金融模型，金融模型是否能确定把违约率降到一定概率，都需要时间来验证。 就风险控制而言，传统银行毫无悬念地完胜了互联网支付公司。此外，富有操作经验、对软硬件投入巨资的商业银行在处理大批量订单时也可以更好地保持系统稳定性。“双十一”网络购物节当天，由于百万订单同时涌入，支付宝一度无法正常支付。根据易观智库预测，2015年中国第三方互联网支付交易规模将达到13.9万亿元，对于资本短缺、盈利渐薄的第三方支付企业来说，是否有能力提升安全和稳定性，迟早会成为一个不得不面对的问题，这或者也为传统商业银行参与竞争提供了砝码。 信息，决战互联网金融的核心价值 过去，企业通过与IT公司、银行、物流公司三方合作来整合“三流”，如今出现了跨界于IT和银行之间的互联网金融企业，其本身就已做到“合一”，天然比银行更具有数据挖掘方面的优势。除资金流信息以外，互联网金融公司还留存了海量的结构和非结构化交易信息，包括历史交易记录、客户交互行为、海关进出明细等，可为精准营销和定制服务提供数据支撑，进一步增加客户黏性。 只有拿到更多的信息，做到精准定位和推送，才能设计出对客户更有吸引力的金融服务方案，这就是互联网金融和传统银行之间的核心战略冲突——谁都想将真正具有高附加值的、通过信息挖掘发现的增值业务拿在自己手中。在互联网金融公司的未来蓝图中，金融业将会划江而治：银行的市场定位是金融基础网络、业务骨干和金融后台，支付公司则是业务触角和支付前端。它们将这种合作描述为“小江小河最终汇入大海”，商业银行的角色将成为只是为互联网金融公司提供备付金和自有资金托管服务的工具。 这样的界线无疑切断了银行和客户之间的联系，因为谁掌握了支付终端，谁就掌握了客户的全部信息，以及基于数据挖掘而产生一系列手续费和佣金收入。如果客户不再使用信用卡，银行就不再掌握用户支付通道和该通道所连接的全部用户信息，无论产品开发、市场营销、交叉销售都成为了无根之源。当银行彻底丢失丰富的前端信息，成为互联网企业的工具，其业务含金量就会大打折扣。以目前美国最大的互联网金融企业Paypal为例，该公司网上支付主要包括四个环节：终端、交换器、买卖处理器、清算和结算，只有最后一环连接到银行处理器，这一环节的清算结算业务免费提供给客户，前三个环节才是真正的数据业务，通过获得信息和交易细节形成收费性服务解决方案。免费的基础业务与收费的数据增值业务，这也是中国互联网金融的发展方向，如果银行继续放弃对用户支付终端和信息的争取，其信贷转型（偏向零售和小微企业）和经营转型（成为提供金融解决方案的服务型企业）将会遭遇来自行业外的强有力的冲击。 在巨大压力下，商业银行和物流行业纷纷往“三流合一”的方向探索，前者自建电商平台和物流公司，后者自建电商平台和金融服务公司。这不一定代表了通往未来的正确方向，毕竟行业分工精细化才是最终趋势，“大而全”的企业很难满足客户的全方位需求。但它体现出一种开放的态度，即在对“信息”这一宝贵资源的争夺中，必须超越行业的概念，与互联网公司、物流公司和电信运营商充分竞合，尽量将自身划入“信息掌握者”这一疆域，才能确保在未来有蛋糕可分。 移动支付，零售银行如何破局 就目前而言，互联网金融公司通过掌握“支付通道”而对银行产生威胁主要落在零售方面（个人和小微企业）。在B2B领域，由于交易单笔金额较大，交易双方对资金安全顾虑较多，客户更愿意选择安全信用度更好的传统商业银行。然而在零售业务方面，如何通过握住支付终端来黏住客户，却是商业银行亟需思考的问题。 互联网企业经常提到“ABC”这个概念，即Application(应用)－Bank(银行)－Customer(客户)，希望通过牢牢掌握“应用”（支付终端），确保自身“客户”不流失。身处这个链条中的“银行”需要考虑的则是，未来如果“应用”意味着唯一终端，“客户”要么选择多功能银行IC卡，要么选择手机虚拟钱包，究竟要如何在这场非此即彼的零和竞争中胜出，避免有朝一日客户跳开银行，“ABC”简化成为“AC”。 在上一轮线上支付终端的竞争中，商业银行无疑失去了先机，但这并不意味着彻底失去机会。事实上，目前第三方支付已进入战略转型期，趋势之一是O2O（Online to Offline从线上到线下），通过全业务线满足用户的整体支付需求；趋势之二是从自营电商到助力传统行业电商化，由满足需求向创造需求转型。在此过程中，商业银行和移动运营商同样也看到了机会。所谓O2O，主要是为了满足人们“3A”（Anytime, Anywhere, Anyway，任何时间、任何地方和任何方式）的消费需求，围绕移动支付解决方案展开。由于2013年将要出台移动支付国家标准，银行、第三方支付、移动运营商从去年起就蓄势待发开始布局。 2010年，美国移动支付公司Square方块刷卡器的出现引领了一场支付革命。丢弃了繁琐的现金交易和名目繁多的银行卡，只需要一部智能手机或平板电脑就能完成付款，无现金、无卡片、无收据。其后，谷歌钱包和Paypal扫码技术出现，开始与移动刷卡器Square争夺市场份额。 可以说，即使在成熟的美国市场，移动支付市场也仍处于百家争鸣的战国时期。今天的中国移动支付市场，在成长性和竞争激烈程度上亦是如此。拉卡拉刷卡器采取类似Square便携刷卡器的发展模式，支付宝钱包类似于谷歌钱包，微信扫码类似于Paypal扫码，它们核心价值在于实现了全银行支付功能的聚合。在信用卡刷线下POS机的时代，银联提供了这种聚合；在网上支付的时代，第三方支付提供了这种聚合；而在尘埃尚未落定的移动支付时代，究竟哪种产品更受欢迎，是“移动刷卡器”，“虚拟钱包”，还是即将换代的可实现NFC近场支付功能的“金融IC卡”；究竟哪种合作模式更容易胜出，是“第三方支付+银行”“银联+通讯”“银联+银行”“银行+手机制造商”，还是跨平台的广泛合作，所有人都不得而知。唯一可以肯定的是，简便易用是永恒的方向。现金的发展用了300年，银行卡的发展用了50年，网络支付发展已经有10年，而移动支付成为主流，也许速度会更加惊人。 从互联网金融角度重新审视商业银行运营 立足客户体验提升，重新审视金融产品设计。互联网金融之所以异军突起，一个重要原因是它提供了更加简便和个性化的金融解决方案。介质单一化、功能多元化是未来的大方向，这就要求商业银行重新思索“用户界面”，是在柜面摆满琳琅满目的信用卡、理财或者其他产品，还是给客户提供一个唯一的使用终端。这个终端（可以是卡，手机或者其他）的初始状态或许只加载了最基本的使用功能，如果需要其他附加功能模块，可以到“在线商店”自助添置，选择是单币种还是多币种卡，是货币基金信用卡还是特约商户信用卡，是可以在线购买贵金属还是扫描支付出租车费?在理想状态下，它应该做到“一卡走天下”。自2013年起，新一代金融IC对磁条信用卡的替代将会持续提速，给银行支付终端的更新换代提供了绝好契机。在掌控支付终端和提供增值信息服务的战争中，银行的“国界线”究竟怎么勘定，勘定在哪里，需要银行充分地参与竞争合作，积极与监管部门沟通，参与并力争主导用户习惯的培养和跨行业标准的制订，并将之体现在产品设计理念中。 立足客户结构层次演进，重新审视金融渠道建设。在线上支付时代，电子银行与物理网点两种渠道属于互为补充的并存关系。当电子支付从线上进入线下，可以随时随地满足任何环境下的金融服务需求，物理渠道因时因地制宜的个性化设计就显得格外重要。银行网点不应该也不能再“千人一面”，从最初选址到产品陈列，从前台风格到后台处理，未来银行物体渠道应当体现精准定位和区别化服务的概念，做到因时因地因人制宜。 力争客户服务效率改善，重新审视银行管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来挑战的同时，也带来了开放合作的契机。“三流合一”的非金融企业通过精准定位零售客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，这种毛细血管的发达也许可以降低银行微零售的成本，或者间接带来银行日常涵盖不到的客户，从而使银行变得更加高效。未来，零售业务的标准化和批发化运作，可能离不开与包括第三方支付在内其他非金融机构的广泛合作。当客户越来越要求服务的个性化和集成化，银行或许需要重新考虑管理的“集中”和“分布”概念。在业务需求挖掘、客户评价反馈、产品回收机制方面，贴近客户的各地分支机构与手握海量数据的数据中心或许可以承担更多的职责。如何依托数据挖掘和信息平台，个性化满足每一名客户的个性化需求，是商业银行仍需细化思考的问题。 立足跨行业资本竞争，重新审视上市银行投资者关系管理。即使对于成熟的美国市场，O2O也是一个全新概念，可以说，物联网、云计算和移动支付几乎是在同一时间改变着地球两端金融版图的面貌。在这方面，中国的银行业并没有太多可以借鉴的对象。虽然目前，境内外银行业分析师还没有来得及将目光转移到这个问题上，但资本市场的资金流向其实已闻风而动。市场对互联网金融的未来无疑是看好的，阿里巴巴集团私有化引入PE投资20亿美元，名单包括了中投、国开金融、中信和淡马锡。京东商城再融资4亿美元，领投方为加拿大安大略教师退休基金。上述投资者都在资产组合中重仓配置了银行股，或者更偏好稳定而具有长期回报的公司。“资本总是稀缺的”，这种投资偏好的重叠和竞争方向的重叠同样令人警钟长鸣，提示商业银行在未来市值管理和资本规划中，需要更加关注资本市场资金流向及相关投资者行为的变化。 （作者单位：中国工商银行战略管理与投资者关系部）
F. 网络资本时代银行业如何拓展营销渠道求答案
银行业营销渠道面临的挑战 随着全球经济一体化和网络资本时代的到来，跨国商业银行将成为未来金融业最有代表性的组织形式，再加上国际和国内银行之间的竞争日益加剧，市场和规模意识空前增强，势必导致商业银行首先在营销渠道的争夺战上拉开阵势。 从技术环境看，信息电子和网络技术的突飞猛进，必然造就一种崭新的网络金融环境，银行业务的清算交易将逐步全部通过电脑网络完成，传统的店堂接柜营销服务流程将为多媒体、交互式网上银行所取代。技术进步拓展了新的市场机会和新的营销渠道，使商业银行的目标市场得以更加细化和扩大化。 从经济增长方式看，商业银行已由过去的外延型粗放经营方式转向内涵型集约化道路，更多地利用技术、质量、管理、效率来实行规模扩张和全能化发展，以求提高竞争力和规模经济效益。具有高科技装备优势的银行将在网络空间跨越行业界限和国界，对金融和相关企业进行并购，不断地造就更多的全能型金融百货公司。 从金融深化和金融创新的角度看，由于国际银行业风险意识的加强和各国国内金融监管环境的放松，以安全、便捷、高效为特点的金融衍生工具在新技术的催化下应运而生，商业银行能够设计出更多新的产品或服务，这样也对商业银行探索出新的营销渠道模式提出了较高的要求。 从竞争环境看，国际银行业的竞争将愈演愈烈，这从上世纪末的国际银行并购案例中可以窥斑见豹。国内银行业的竞争也不甘示弱，各种金融机构的量与质、规模与范围日益发展，尤其是外资金融机构的争相进入，大量区域性、城市型商业银行的建立，以及银行产品的替代品（如债券、股票、基金、邮政储蓄、非银行信用卡等）的日益强劲，都将对国内商业银行的营销渠道策略产生重大影响。 从消费者的需求及行为方式看，个性化和理性是日益凸现的两大特征。越来越多的客户要求“量体裁衣”，希望银行能提供适合他们行为特点的金融产品和服务，而不断发展的金融市场也为他们提供了广阔的选择空间。商业银行如何为多层次、多需求的客户提供合适的产品或服务，以及采取什么样的营销渠道组合模式，都将显得非常重要。 国外银行业拓展营销渠道浅析 （一）国外商业银行的营销管理实践，目前正处于以网络银行模式为实质内容，以并购拓展模式为主要手段的捆绑发展阶段。随着电子商务及网络技术的发展、延伸和普及，这种模式将越来越多的应用和发挥作用，而传统的直接营销模式在实践中将逐渐萎缩。欧美等发达国家银行的分支机构和网点近年来在迅速减少，同时基于共享同一网络结算系统为目的的银行间并购将更加频繁。所以，从发展趋势看，未来商业银行营销管理模式将主要采用网络银行营销模式，而并购是网络时代银行拓展营销渠道的主要方式；分支机构将逐步退出历史舞台，今后可能保留少许机构充当后勤支援中心角色；ATM在一段时期内还将替代分支机构的作用，但随着电子货币、电子商业的发展和普及，现金流通量将大大减少，ATM同分支机构一样也将日渐趋微。美国银行家协会预计，20年后ATM将在美国消失。 （二）具体分析，其动因包括以下几方面： 1.扩大规模，拓展营销渠道，占领市场。作为依赖公众信心而生存的银行业，规模大小对其竞争优势具有决定的影响，规模越大就越能赢得客户的信任，提高市场占有率。美国几乎所有现存产值超过200亿美元的大银行均是通过收购合并产生的。 2.降低渠道成本，实现规模效益。信息技术的发展促使银行经营方式发生结构性转型，21世纪的银行竞争将以有形的地区性网络走向无形的电子网络，网上银行令客户足不出户即可享受各项金融服务，这一前景导致各大银行纷纷加大科技投入。然而，科技投入的代价是高昂的。由于电脑系统及其他电子设备软件属于固定成本，两家银行合并后只需用一套电脑系统，可减少重叠的技术人员，大大降低研究开发费用。另外，从为客户提供服务的角度看，网上银行的目标就是要使他们处于同一个结算系统而享受更优惠的价格，这也导致了银行并购的发生。据透露，美洲银行和国民银行合并后，通过使用共同的资料库，实现多种产品的联合销售，预计两年内可节约成本13亿美元。 3.营销渠道共享，产品交叉销售，实现协同效应。合并各方可以互相利用对方的客户基础、营销渠道，通过交叉销售扩大营销网络，增加销售额。其理论根据在于一家银行的某种产品（例如信用卡）的客户是它的其他产品（例如汽车贷款）的理想对象。比如花旗银行在商业银行业务领域拥有广大的客户基础，有3750个分支机构，在居民与企业存贷款、外汇交易、贸易融资、信用卡发行等方面占有巨大的市场份额。旅行者集团可以利用这些客户，推销共同基金、退休基金、人寿基金、资产管理、投资咨询等金融服务，特别是可以利用花旗银行的庞大海外机构及影响来弥补自己海外业务方面的不足。而花旗银行则可以利用旅行者集团在共同基金、退休金、特别是保险方面的广大客户，推销其消费者贷款、信托、外汇买卖、债券交易等产品和服务。 对我国银行业的一点思考 我国商业银行的营销渠道主要靠传统的直接营销——分支机构和网点来完成，近十年来也拓展了一些营销渠道，如ATM、POS、银行卡、代理行、电话银行等，这对改革开放后我国商业银行业务的发展起到了巨大的促进作用。但由于经营意识的落后和对营销观念的误解，在直接营销渠道方面的巨额盲目投入，带来了我国商业银行经营管理中的沉重包袱和低效运转。我们认为，导致这种结果的两个根源是；一是缺乏市场意识，卖方市场转向买方市场后，没有对消费者的行为方式和需求层次进行细究；二是缺乏超前跨越和开拓创新意识，电子商务和网络世界离我们并不远，我们没有花大力气去研究国外正在实践的网络银行营销模式，而是墨守成规、按部就班地去实践国外银行七八十年代的管理模式，并集中在这一点进行攀比、竞争，这无疑是方向性的错误。 另外，国外银行之间的兼并重组浪潮迭起，大银行通过并购逐步走向垄断和集中，获得更加明显的渠道规模优势。走进21世纪的中国银行业将面对新的经营方式、新的竞争者和新的银行概念的冲击。这种状况使得中国商业银行的国际竞争力相对降低，对中国商业银行拓展国际业务、扩大市场份额将产生不利影响。因此，我国银行要缩小与国外银行之间的差距，也要走兼并重组的道路，通过兼并重组拓展营销渠道，扩张资产规模，提高技术含量，增加业务品种，最终达到增强综合竞争力的目的。 综上所述，我国银行业在渠道建设方面可从下几点入手：一是下决心切实关闭低效分支机构，及早进行机构重组和人员精简；二是对ATM、无人银行等的投入要控制；三是加大对网络银行营销实践和投入的力度。根据重点发展战略精神，可先在主要特大城市研究实施“跨越战略”，即跨过机构ATM这个发展阶段，直接进入网上银行阶段，支持电子商务，培植网上客户；四是加大区域性银行的并购重组力度，通过这种方式快速地实施渠道扩展；五是针对顾客的需求层次和行为特点，优化组合现有的营销渠道。 作者简介：李作战，男，1971年出生。有近十年的企业管理实践经验。暨南大学博士研究生，目前在广东商学院工商管理系从事企业战略和市场的教学研究工作。
G. 互联网金融商务拓展的方向与思路有哪些
第一就是加入本地以及影响较大的商会，例如本地的互金协会、联盟等性质专的机构，抱团属取暖并且积极拓展圈内的目标，也就是说通过线下拓展的合作渠道，更能更容易开展外交。
第二是根据自身业务特点寻找各方面更相似的平台进行合作，哪怕只是签署名义上的合作协议，无实质进展，对于刚起步的小企业只能是日拱一卒，顺藤摸瓜，逐步拓展。千万不要想着一口吃成胖子，因为互金合作的要点事实上最重要的也是风险。对方出现负面新闻，很有可能牵扯自身。
此外就要加强品牌名誉的建设
H. 互联网金融对于银行方有哪些挑战怎么面对挑战实施途径（案例）
我想主要就是贷款和储蓄。因为之前银行贷款对中小微企业支持力度弱，所以大力搞互联网金融提高融资效率，会分流一部分银行的贷款压力，同时有很多短期的货币基金也威胁着银行的存款收入，总体上就降低了银行的盈利能力。商业银行在降息升息时并不会主动帮储户进行调整，需要储户自己申请，但是货币基金就会自动调整；还有一些不合理收费，这些都降低了竞争力，互联网金融的崛起对银行业务来讲是个挑战，会让金融市场充分竞争，对老百姓是利好的。
I. 什么是电子银行的渠道建设
说实话这个题目有点大，应该以论文的形式出现。我想应该至少从两个方面展开。首先是电子银行的物理渠道建设，根据网络、电话、自助终端、手机终端等不同受众媒介，进行系统平台的策划、服务器采购、软件开发、日常管理、系统故障处理等等诸多方面。其次是电子渠道的服务渠道建设，包括服务及销售制度制定、成本控制、证书管理、人员培训、客户服务系统搭建，也有很多内容。因为涉及内容太多，以上这些只能是抛块砖。更详细的你可以找相关书籍仔细了解。
J. 建设银行转型发展五大方向是哪几个
五大转型方向即：
在综合性经营方面，主要立足银行主业，加快子公司和海外两翼发展。
在多功能转型方面，建行计划到2020年形成“服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点有事突出”的多功能经营格局。
在集约化转型方面，目标是从流程优化、运营集约、资本节约、管理科学等方面入手，以实现降低成本、提高效率、增强活力并实现科学管理的目标。
在创新银行转型方面，不断完善创新体制机制、加强流程管理创新、提升自主创新能力、强化商业模式创新，实现由规模驱动到创新驱动的转型，力争到2020年实现创新产品数量和质量均居同业前列。
在智慧银行转型方面，依托“新一代”核心系统建设，加强基于互联网、物联网、大数据的智慧型产品、服务和模式创新，构建网络金融服务平台。