海尔集团互联网金融创业事业群

⑴ 海尔创业平台是什么

应该 海尔为获得创新产品或者服务 设立的 一个平台 获得更多创新思想 帮助那些有想法的人实现自己的想法

⑵ 海尔在青岛共有多少事业部，分别是哪些

有海尔冰箱厂、海尔磨具厂、海尔物流、海尔金塑、海尔显示器、还有三菱重工海尔。

⑶ 海尔金融是做什么的

下载嗨付app，你要是海尔会员，可以直接复用海尔会员制账号登录嗨付，在上面申请贷款，日息好像是万四，不是海尔会员的话，费率好像还不太一样。除了港澳台以及新疆西藏，其他地区都可以贷。
海尔消费金融有限公司由海尔集团、海尔财务、红星美凯龙、绿城电商及中国创新支付大型企业集团共同发起成立，是我国扩大消费金融公司试点政策后第一家经中国银监会批准开业的全国性消费金融公司，也是我国首家由产业发起设立的产融结合消费金融公司。
其产融结合创新模式对“以金融促进实体经济发展，实现‘普惠金融’”具有重要战略意义。

⑷ 海尔集团张瑞敏为什么要搞小微企业，把海尔变成创业平台

试问哪个人工作不是带着点梦想来的呢？海尔把每个前来求职的人都当作创客，提供了这个良好的平台，一方面给了创客们自由挥洒能力的机会，人人都是CEO完全不是白日梦，海尔真的认真履行了一个优秀企业的社会责任啊

⑸ 海尔和统帅品牌关系

统帅电器是海尔集团在互联网背景下，战略布局的年轻化品牌。统帅电器定位于“轻时尚家电开创者”，并提出“轻时尚 悠生活”的品牌主张，致 力于为用户打造一种时尚、简约、悠闲、舒适的生活方式。

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品牌历程

1998年：创立青岛乐家电器有限公司，并将品牌命名为统帅；同年，统帅品牌上市

2000年：青岛乐家电器有限公司集结美国、德国、意大利的设计师们在美国成立全球研发团队，针对海外发展需求研发简约家电

2002年：统帅针对海外消费特点研发产品，主要销往美国、德国、意大利、法国等欧美主流市场

2008年：国家家电下乡等多个利好政策出台，带来家电市场倍速发展，乐家电器及时调整策略，布局国内市场

2010年：统帅成功中标国家家电下乡，深耕国内家电市场，大力拓展渠道，实现倍速发展

2011年：互联网时代到来，用户的需求更加个性化、碎片化，统帅与时俱进，确立新的品牌定位及品牌战略

2012年：统帅紧抓市场机遇，凭借实力及优势，产品全系列中标国家“节能产品 惠民工程”

2014年：统帅紧抓互联网时代机遇，成为中国互联网20周年最受用户欢迎定制家电品牌

2015年：统帅延续海尔互联网家电品牌定位，经第九届中国电子品牌价值评议组委会评测，品牌价值高达107亿元

2016年：经第十届“鼎电杯”中华电子企业品牌价值评议组委会评测，统帅电器2015年度的品牌价值为156.95亿元

⑹ 海尔旗下有那些品牌｛要详细具体的！！最好有资料出处｝

截止2020年1月19日，海尔旗下的品牌有：海尔、统帅、卡萨帝、亚科雅、斐雪派克，下面是对海尔旗下品牌的向介绍：

1、海尔：

海尔是海尔集团旗下主要的家电品牌，并且秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位绿色理念。并且在工信部双跨工业互联网平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大国际标准组织指定牵头制定大规模定制模式的国际标准。

2、统帅：

统帅是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。

5、斐雪派克：

斐雪派克是新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌、世界著名的奢侈品品牌，如今斐雪派克已有80余年历史，自创建之始，便强调关注用户体验，追求卓越设计。

⑺ 分析海尔集团的平台创业模式有什么特点,对照美的

海尔是我国的大的品牌，海尔集团的规模也相当大，它的产品比较还在中国有不错的口碑。海尔的售后服务也比较好。

⑻ 我朋友想离开海尔，然后进别的事业部

不能，可以直接提出要求去其他事业部，如果你办理离之后，永远不能在海尔系统工作，因为所有海尔正式员工（包括工人）都被录入了人力的SAP系统，里面有你在海尔的记录，这些记录是一直保存的，当你以后进入另一家海尔公司的时候，那个公司的人力会把你的入职记录录入到SAP中，这是会发现你的身份证号码和名字相同，就会把你开了~这个人力SAP系统是以名字和身份证号码为key值的

⑼ 海尔成立于那一年

海尔公司是在1984年成立的。

海尔（前身为青岛电冰箱总厂）是中国一家著名的家电品牌，由创始人张瑞敏创立于1984年，总部位于青岛。旗下产业涉及冰箱、家电、家居、生物制药等领域，品涵盖冰箱冷柜、洗衣机、智慧家电和定制产品等八大品类。

1999年在海外建立了第一个工业园——美国南卡罗莱纳州海尔工厂；2016年公司布局全球品牌集群，收购通用电气家电。2018年10月5日，青岛海尔公布在法兰克福上市的计划。

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海尔公司的品牌

海尔

海尔，海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”。

统帅

统帅统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。

卡萨帝

卡萨帝海尔集团高端家电品牌。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利，品牌定位为“创艺家电、格调生活”。

亚科雅

亚科雅AQUA家电“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县，是海尔集团日本市场高端家电品牌，依托三洋电机洗衣机事业50多年的辉煌历史，品牌内涵为AuthenticQuestionUniqueAnswer（追求极致价值）。

斐雪派克

斐雪派克品牌logo斐雪派克是新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌、世界著名的奢侈品品牌，至今已有80余年历史，自创建之始，便强调关注用户体验，追求卓越设计。

⑽ 海尔在网络平台上发现的优势和面临的挑战

张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。海尔转型绝不只是那些看不懂的概念。但正因为知道他的逻辑，所以才担心他的未来挑战巨大。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值为2146亿美元，海尔电器（01169.HK）和青岛海尔（600690.SH）则分别为624亿港元和808亿元人民币。
这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。
目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”
网络化的根本动机
这是一个不断自我“折腾”的企业，因为它的首席执行官认为，“没有哪一个企业不折腾就能成功。”但它的“折腾”从来都不是被迫的，也没有出现过像苏宁云商（002024.SZ）因转型而造成严重利润和收入的下挫。因此，家电业内很多人认为，海尔转型永远是一件让人看不懂的事情。
2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。
海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。
这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。
2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％；2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。
青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利润实现150亿元，同比增长39％。
海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。
近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。
矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团（000333. SZ）董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。
某家电企业负责人向《财经》记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。
在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。